2009年9月3日，上海。

    这一天，国家烟草专卖局副局长何泽华赴上海烟草（集团）公司调研，内容是“中华”品牌的营销创新。这次，他给上烟集团出了一道“填空题”。

    原来，在对几个省的十几个县级市场的调研中，何泽华发现多个县级市场居然没有“中华”卷烟销售。为什么像“中华”这样的品牌，居然还有这么多的“空白县”？怎么才能实现“中华”品牌县级市场的全覆盖？

    看来，“中华”卷烟要转变市场营销模式了。

    转变？转变什么？何泽华指出要实现三个转变：第一是信息要从多层级向通道式转变；第二是投放要从多环节向扁平化转变；第三是营销策略要从总量控制向精准调控转变。

    精准营销，方向已定。

因何而起？

    精准营销不是凭空而来，更不是一时兴起。

    众所周知，“稍紧平衡”，是中国烟草市场多年保持平稳发展的重要经验；“总量控制”，是“中华”卷烟保持市场稀缺性和美誉度的重要措施。

    然而，随着中国高端卷烟市场的迅速发展，“稍紧平衡”怎么算“稍紧”而不是“太紧”或“太松”？“总量控制”控制在什么水平？怎么体现微观市场的差异？这些缺少足够精确的数据分析，更多地凭借经验忖度。在市场高速成长或宏观经济出现较大反常波动时，这种做法就难以真正体现决策的科学性。

    “过去，我们只能以地市级市场的商业存销比为依据分析市场和调控货源投放，市场信息的‘颗粒’比较大，十分模糊。县级市场信息则是一片空白。”上烟集团市场营销中心副总经理赵斌坦言，“随着高档品牌的竞争加剧，高端卷烟市场的供求关系已经发生了改变。在这种情况下，经验性的、粗放式的总量调控，使品牌丧失了不少市场机会。”

    近年来，随着订单成为反映市场需求的生产经营信号，随着工商协同营销走向成熟和非市场因素影响的逐步减少，随着行业卷烟生产经营决策管理系统、国家局数字化仓储系统、工商卷烟在途物流信息系统等一批全国性信息共享平台的搭建和理顺，实施精准营销的时机成熟了。

    2005年开始探索的订单供货，主要构建了预测、采购、供应和引入退出机制等，并未指向特定的品牌；2007年开始启动的协同营销，主要是从组织结构切入，重点在界定工商企业双方的营销职能定位，梳理体系，解决工商双方营销对接的问题；而2009年开始探索的精准营销则是以品牌为切入口，进行内容、模式的探索与创新。

    “精准营销，是在订单供货的基础上，深化工商协同，培育重点品牌的一种方法，是现代营销理论与行业卷烟营销体系建设相结合的创新发展，是针对高档卷烟市场营销的工具之一。”在今年8月举行的鲁申精准营销研讨会上，上烟集团市场营销中心总经理杨圣明说。

    如果说，协同营销在地市级市场主要体现为商业企业“一对多”地与多家工业企业进行协同，那么，精准营销是以单个品牌的视角切入，旨在实现工商企业就某一品牌展开深度、高效协同的目标。这使得品牌在营销中的主导性得到了充分体现。

    精准营销，既是“市场营销上水平”的必然选择，也是其核心内容。

    这，是上烟人的共识。

选何工具？

    善事必先利器。

    精准营销的基础是精确信息，关键是精准投放，保障是精细管理，目标是实现品牌的“全覆盖、动平衡、不断档、不积压、不波动”。

    用什么样的工具来真正做到这一点？

    在国家局的指导下，在中国卷烟销售公司、中烟电子商务有限责任公司的大力支持下，上烟集团在选定商业销量、市场份额、商业库存、社会库存、市场批发价格、零售价格等六项内容组成市场分析指标的同时，采取了“三维五率”这一分析工具。

    “三维”就是“时间”、“区域”、“类别”三个维度。“中华”卷烟的周度、月度、季度、年度销售变化，反映的是消费需求变化规律。从时间维度来分析，旨在使营销策略紧跟需求而变。在区域维度方面，在省市县三级市场划分中，上烟集团把全国细分为2600个县级卷烟市场。在类别维度方面，上烟集团参照行业的零售业态分类标准，以市场类型、经营规模、经营业态三个指标来划分，共形成了42个类别。

    “五率”分别是：展现品牌在全国县级市场覆盖情况的覆盖率；分析不同地区、不同业态终端进货情况的铺货率；以户均进货量（销量）的环比变化来分析动销趋势的动销率；旨在分析品牌区域市场目标零售客户进货满足情况的断货率；主要分析品牌一定周期不同区域级别市场销量和同档次市场占有份额同比变化的成长率。

    对于“五率”中的每一项，都从三个维度来审视，是为“三维五率”。

    “应用‘三维五率’，不是让营销人员天天算这个率是多少，那个率是多少。这些计算都将通过信息化手段解决，今后只要登录信息系统就能看到。营销人员的主要任务是分析数据背后的市场变化，制定营销策略。”赵斌说，“三维五率”有效细化了信息“颗粒”，大大提高了营销分析的针对性。

    精准投放就要选定目标零售终端。客观地看，“中华”的零售终端是不稳定的。据测算，2009年全国大概有50万零售客户只能在春节进到货。由于进货次数和量都较少，他们无心培育品牌，常常加价转手。这是“中华”存在市场异常波动的重要因素。而每一次异常波动都会损耗品牌信誉和客户信心。

    如果把营销比作投篮，那么品牌就是篮球，零售终端就是篮筐。“中华”品牌这个大号篮球，显然投不进小篮筐里去。那么，什么是适合“中华”品牌的“篮筐”？

    基于科学的数据分析，上烟集团确定了这样一个标准：月条均价40元/条以上、月购进额3000元以上、近一年销售过高档烟的零售客户。“这是个建议标准。”杨圣明说，“考虑到各地经济发展不平衡及各商业企业经营的实际情况，可以因地制宜地进行调整。”

如何施行？

    “市场营销上水平，关键是做营销的人上水平。”

    为了适应精准营销的要求，一方面，上烟集团对全体营销人员加强教育培训，使他们深刻认识精准营销对“中华”品牌发展、对建设工商一体营销新体系、对行业重点骨干品牌发展的重大深远意义；另一方面，他们在协同营销卷烟产品市场信息、市场分析预测、货源组织、品牌培育“四个有机对接”的基础上，不断加强关键营销岗位建设、核心营销人才培养及营销流程的再创新。

    在营销本部，上烟集团把“营销分析师”的核心工作定为分析全国市场月度数据，形成格式固定的以数据分析为主的报告，综合评价品牌的成长状态。在一线市场，他们重新梳理营销办事处职责，使其按周期分析零售终端和市场变化，与商业企业协调营销策略，并以规范报告反馈给营销中心。

    工商零之间的货源供应管理，是实现精准营销中精细管理的核心内容。上烟集团以品牌目标市场表现指标为基本依据，就工商预测和货源衔接提出了“半年协议、季度审视、月度动态执行”的基本原则和思路。在零售客户供货方面，他们把重点放在了不断提高动态平衡的管理能力上，遵循“量少勤送”的基本原则，力图既确保客户货源供应稳定，又能基于品牌市场表现关键指标、通过差异化的一次批销来实现动态平衡。

    “我们搞精准营销，不仅是为了卖好‘中华’卷烟，更是对高端卷烟品牌营销创新的一种探索。站在工业企业的角度看，如果没有商业企业的‘临门一脚’，精准营销就无从谈起。”赵斌说，基于市场的多样性以及精准营销的流程设计要求，他们深刻地认识到，在实施精准营销过程中，必须在确定覆盖区域和实现步骤、零售客户入网和供货标准以及跟踪市场价格、库存并维护工作标准等方面，与商业企业密切协同。

    经过3个月的筹备，今年1月，上烟集团与山西省局（公司）正式启动了精准营销试点。9个多月过去了，双方密切配合，在“中华”品牌精准营销的工作机制、操作体系、衔接流程、实施标准等方面创新实践，使“三维五率”成为工商企业的“共同语言”，积累了实施精准营销的初步经验。

    “继山西省局（公司）试点之后，我们已经与甘肃、山东、重庆等省级局（公司）展开了试点工作，进一步加强协作，共同探索精准营销之路。”赵斌说，他们将通过适时扩大试点，多种几块试验田，为精准营销积累更丰富、更科学的实践经验。