“51518”，一串看似简单的数字背后，却凝结着红塔集团全体员工对企业未来五年发展的殷殷期许，昭示着红塔集团各部门正以“闷声干事业、低调争先进”的良好作风，一步一个脚印，向着目标进发！

　　“第一车间”单元化

　　“红塔山”要做到500万箱、“玉溪”150万箱，原料怎么保障？这是下一步要很好研究的问题。”2010年4月中旬，国家局局长姜成康到红塔集团调研时，提出了这样的问题。

　　“大市场要有大原料”，“红塔山”销量要实现200万箱到500万箱的跨越，“玉溪”销量要实现50万箱到150万箱的跨越，意味着需要有相匹配的原料保障才能满足品牌对烟叶原料的需求。原料不但量上要增加，质量一致性、可替代性也不能含糊。

　　“云南是烟叶之乡，曾几何时，‘红塔山’、‘玉溪’的发展壮大靠的就是当地得天独厚的烟叶资源。然而面对新的发展要求，我们必须把眼光放长远。”红塔集团在继续保证省内玉溪、楚雄、大理等原有的核心原料基地巩固发展的前提下，一手抓省内新烟区的开拓，推进普洱、保山、文山、临沧等新烟区建设；一手抓省外烟区的拓展，在湖南、广东、福建、江西、黑龙江等烟区发展烟叶基地。目前红塔集团在全国11个省、23个市（州）、43个县（区）签订了基地单元建设及新烟区开发协议，区域布局更趋合理。

　　“烟田是第一车间”，这一红塔集团在多年前提出的理念在“卷烟上水平”的新一轮改革中，又被赋予了新的内涵——围绕品牌做原料。为实现 “51518”品牌发展规划，红塔集团的原料工作理念从“种什么买什么”向“要什么种什么”转变，坚持突出“玉溪”、“红塔山”品牌需求导向，构建以红塔集团品牌需求确定生产、品牌发展引导生产、基地建设促进生产的新型烟叶原料保障体系。

　　在卷烟工业企业“主动参与、深度介入”建设烟叶基地的时代，红塔集团有什么独到之处？三方参与、三级管理是红塔集团烟叶基地建设中的亮点。红塔集团建立起了工商研三方合作的有效机制，实现了工商研共建基地，共同参与生产方案制定。按照职能划分，红塔集团烟叶基地单元建设实现了“五个主导”：主导规划、主导品种、主导措施、主导质量和主导考核，真正体现了品牌需求导向，进一步将工作重心落实在基地单元站点上。商业在制定基地单元实施方案、规划基地单元、组织烟叶生产和收购方面发挥主体作用。科研单位则针对急需解决的实际问题开展课题研究，开发实用性技术，提出烟叶生产技术要求，开展相关培训等。 “我们将不断加大科研项目的支撑力度，对生产技术进行专门的技术立项，目前已经开展了有机绿色烟叶、‘煤转气’科技项目、‘低污染的烤烟发展模式’等项目的探索。”烟叶基地工作负责人告诉记者，红塔集团的烟叶基地已经成为了实用生产技术的推广平台。

　　红塔集团烟叶基地单元的精细化管理水平不断得到提升，还得益于片区化、单元化、站点化三级管理模式。三级管理模式实行片区经理、基地经理、技术指导员负责，层层指导、服务生产。

　　原料供应基地化是实现烟叶品质特色化的载体，更是“原料保障上水平”的基础。为实现“51518”战略，在未来5年，红塔集团将在全国范围内规划基地单元145个，烟叶生产总规模达到780万担，基地化调拨水平达85%，实现“玉溪”、“红塔山”品牌100%原料基地化供应。

　　前瞻创新多元化

　　一个品牌有没有竞争力，有没有生命力？关键在于有没有自身特色，有没有独特风格，而特色、风格来源于技术创新的支撑。红塔集团技术中心正是在坚持清香型风格的道路上，以技术创新为驱动力，聚焦中式卷烟核心工艺，努力在产品设计开发、减害降焦、原料研究、卷烟生产加工工艺、增香保润技术、卷烟质量安全及建立自主调香体系等领域实现新的突破。今年6月3日，红塔集团承担的“中式卷烟核心技术创新平台建设”国家创新能力建设项目通过验收，这对红塔集团技术中心来说，是实力的证明，也是进步的激励。

　　面对“51518”战略，对于技术中心来说，首当其冲的挑战就是烟叶原料应用问题。在用量增加、结构提升、烟叶原料来源多元化的情况下，如何保持“玉溪”、“红塔山”品牌的清香型风格，持续提升产品品质？技术中心多方入手，实现突破。

　　在烟叶生产环节，技术中心对烟叶种植区域、品种进行规划，对生产技术进行指导。

　　在打叶复烤环节，分切打叶复烤工艺将一片烟叶分为叶基、叶中、叶尖，按照质量优劣分别加以利用，使每片烟叶都得到充分使用。

　　而在配方环节，技术中心构建并不断改进“核心模块”。围绕核心模块，技术中心以品牌为导向，积极开展配方技术研究，从而凸显集团产品风格特色。

　　“实际上，我们已经模拟出了未来5年可能的原料供应状况，并制定了模拟配方和生产预案。模拟2015年原料供应的卷烟产品小样已经在试验生产线生产出来了。”红塔集团技术中心负责人说。利用创新的方法，高科技的手段，红塔集团技术中心实现了真正的未雨绸缪。

　　技术中心一方面致力于研究如何减少对云南烟叶的依赖性；另一方面加紧减害降焦技术的研究，研发与市场对接，陆续推出“红塔山·经典150”、 “红塔山·恭贺新禧”等多款低危害、低焦油产品，同时研发出国际型口味卷烟“HTS红塔山国际100”，拓宽产品研发的路子。

　　均质化生产是另一大挑战。“51518”品牌规划的实现必须依靠合作生产来实现。面对点多面广的生产力布局，产品质量安全是重中之重，只有保证所有产品质量均质，才能赢得市场。为此，技术中心在原料、加工工艺等方面，进行品牌许可生产均质化研究，并特别成立了合作生产质量管理办公室，分片区设置质量总监，为加工企业提供技术支撑。

　　依托中式卷烟核心技术创新平台，红塔集团技术中心在开展深入研究并取得丰硕科研成果的同时，打造出了一支优秀的技术创新团队。通过建立联合实验室、技术分中心、产学研战略合作等方式借助外力，通过学历培养、“师带徒”的岗位培养以及职业通道建设，一批行业技术精英在这里成长、成才，为红塔集团的明天铸造科技力量。

　　品牌营销纵深化

　　品牌成功与否最终还是要市场来检验。正如红塔集团董事长柳万东所言：“‘51518’战略能不能实现，我们说了不算，关键还要看市场接受不接受，认可不认可。说白了，就是要解决这么多卷烟销到哪里去的问题。”

　　如何拓展市场容量？红塔集团有系统的谋划：集团层面将致力于品牌价值和品牌形象的提升，进一步加强品牌适应市场、引导消费的能力，以更具竞争力的品牌来争取市场空间。而营销中心则要不断提升“营销力”，在市场上开疆扩土。

　　在向“51518”战略进发的头2年，打的是提升结构攻坚战。红塔集团对“玉溪”、“红塔山”品牌的发展思路和营销策略，品牌理念和品牌文化进行认真梳理，扎实做好市场研究，准确定位目标受众，科学合理规划产品线。

　　红塔集团认识到，培育品牌不单是要维护好品牌系列中的成熟产品，也要精心培育好新产品，“红塔山”确定了“经典系列”、“国际系列”、“特色系列”三路并举的产品线策略，并在提升新二类烟竞争力、抢占发展机遇上发力。而“玉溪”的目标是力争保持在一类烟前三甲位置，达到20%以上的市场占有率，为此，红塔集团将推出一款以原生态绿色烟叶为原料的产品，巩固与加强其高端产品定位。

　　要开拓市场，首先要了解市场，找准发力点。营销中心根据市场份额、发展潜力等因素将区域市场细分为核心市场、重点市场、潜力市场，对三种市场分别采取不同的营销策略。“比如，对于重点市场，我们要采取‘积极进攻与有效防御相结合’的‘阵地战’。”营销中心品牌部门负责人说。

　　围绕“努力打造世界领先品牌”战略目标，红塔集团把多年营销实践与协同营销有机结合，积极推动与全国33个省（区、市）的战略协同。现在，红塔集团的协同营销工作正在由广度向深度延伸，从与省级公司实现战略协同向与地市级公司建立定期沟通、定期探讨、定期协调、定期交流的互通机制延伸。在与全国 26个省级商业公司签订品牌发展战略协议基础上，目前红塔集团积极推进与100多家地市级公司建立了战略合作关系。纵深协同使“卷烟上水平”的目标在工商协同工作中得到有效落实，进一步促进了“玉溪”、“红塔山”两大品牌在全国范围内的发展。

　　随着《烟草控制框架公约》的生效，品牌推广和市场促销面临新的挑战。同时，网上订货的逐步推广也对企业响应市场、把握市场的能力提出了新的要求。“归根到底，品牌培育的第一阵地在终端，在‘后公约时代’，我们要在研究消费者、实现精准营销上下更大的功夫。”其实，营销中心早已开始了对消费者的研究，并建立了20万消费者数据库营销平台，通过手机短信、网站宣传、烟包插卡等方式，不断壮大和凝聚忠实消费群体。同时，营销中心坚持开展高端意见领袖评吸活动，精耕细作，不断扩大高端品牌的影响力。

　　新形势对营销管理工作提出了更高的要求，红塔集团市场营销中心对驻外市场机构实行扁平化管理，撤销了原有13个大区分中心的机构设置，重新确立了以33个省（区、市）的营销机构，有效提升对市场的响应速度。下一步，营销中心将在提高营销队伍素质、提升营销管理的数字化水平上下功夫，为实现 “51518”战略全力以赴。

　　体制机制灵活化

　　基础管理上水平，是提升品牌竞争力的基础，也是支持集团品牌发展规划实现的根基。

　　企业规模越来越大，如何提高运行效率，避免“大企业病”；基础管理越来越重要，如何实现管理“重心”下移；人的因素越来越关键，如何调动员工积极性、激发团队活力……一系列管理问题等待红塔集团作出回答。

　　要形成“既高效运转又监督有力”的体制，必然要依靠现代企业制度建设。红塔集团不断完善公司法人治理结构，加强董事会、监事会、经营班子、党委班子的建设，进一步理顺了各自的职能与职责。

　　整合不意味着管理僵化，红塔集团通过四大中心非法人实体建设，使“四大中心”和省内各厂拥有相对独立的人权、财权、事权，能够相对独立调配和优化内部资源的实体，实现由管理型向经营型转变，而集团的职能部门由之前的以指挥、考核为主的直接管理型向以指导、监督、考核、服务为主的间接管理型转变，迈出了体制机制创新的新步伐。

　　适应新形势，迎接新挑战，核心在人、关键在人。2009年，红塔集团全面开展用工分配制度改革，突出抓好岗位管理和绩效考核两个重点工作。红塔集团将岗位分为五大类（管理类、专业技术类、生产操作类、业务类以及服务类）分别组织严格的岗位测评，设定岗位等级。借用工分配制度改革的契机，红塔集团进一步完善考核体系，建立了统一的考核平台。“我们建立了目标责任纵向到底、横向到边的考核体系。以岗位管理为平台，实现纵向岗位靠竞争；以绩效考核为抓手，实现横向进档靠考核。”人力资源部负责人说。

　　“51518”品牌发展规划对人才队伍建设提出了更高的要求，红塔集团着力建设管理人才、技术人才、技能人才三支队伍，加快培养核心业务人才队伍。为此，人力资源部成立了人才开发管理科，专门负责人才规划和员工职业通道建设。“我们现在主要是‘盘活存量，用其所长’，同时打造成长通道，让想跑的人跑得更快！”人力资源部负责人说。为激励各类人才在不同岗位为“卷烟上水平”贡献聪明才智，红塔集团设计不同类别的职业发展通道和相应的职业技能工资体系，并突出行业战略导向和集团战略目标，突出企业价值链的关键和重要环节，在品牌管理、研究开发、市场营销、原料保障、国际业务等岗位设立首席职位，引导优秀人才向关键岗位流动。

　　各卷烟厂不仅是生产制造中心的主体，也是加强基础管理的重要落脚点，他们在开展各具特色的创优活动中改进短板、突出特色、夯实基础、提升水平。以玉溪卷烟厂为例，他们设计了集文化和管理为一体的全面整合的管理体系，以流程为管理节点，以班组为最基本管理单元，将工厂能力的提升分解为13个改进组，围绕“能力-目标-方法-评价体系”的策划和实施，实现了工厂管理水平的提升。

　　“立大事者，不惟有超世之才，亦必有坚忍不拔之志。”作为行业标志性企业，红塔集团肩负行业使命、承载企业发展重任，又将迎来一次新的重大发展机遇。目标就在前方，红塔人的脚步稳健又扎实……