对接“新川渝　新烟草”发展战略是川渝中烟公司各分厂面对新形势、新任务，为扎实全面推进企业落实“卷烟上水平”任务和实现跻身“行业第一方阵”目标，而进行的一次再创业。笔者对分厂对接“双新”发展战略的必要性和分厂层面“双新”发展战略的内涵展开了粗略的阐述，对分厂如何实现“双新”发展战略对接提出了比较肤浅的建议或方法，是对分厂对接“双新”发展战略的一点思考。

　　面对行业复杂的发展环境，川渝公司围绕国家局“卷烟上水平”的战略任务，提出了建设“新川渝，新烟草”的前瞻性发展战略。在这种新形势下，各分厂主动承接压力，从技术上、管理上寻求对接“双新”发展战略的切入点、新引擎，力求又好又快地推进企业“双新”发展战略全面落实。

　　一、站在行业发展新起点，明确企业提出“双新”发展战略的重大意义

　　（一）它是企业顺应世界烟草产业发展趋势的必然选择。在烟草控制和金融危机的双重重压下，世界烟草产业发展环境更加严峻，烟草企业的竞争与合作不断加强，品牌培育、成本控制和技术创新等，是烟草企业扩大竞争优势和实现可持续发展的共同选择。

　　（二）它是企业落实国家局“卷烟上水平”的总体要求。“卷烟上水平”是烟草行业2009年的三项重点任务之一，是国家局“大市场、大企业、大品牌”发展战略的纵深推进。面对新任务，企业围绕“卷烟上水平”的总体要求，提出了“双新”发展战略，并从原料保障、品牌发展、市场营销、基础管理等方面加强管理，以推动企业产品结构不断优化、档次持续提升、价格保持稳定和销量稳定增长，从实质上推进企业全面上水平。

　　（三）它是企业促进川渝两地经济社会发展的重大举措。“创造、感恩、奉献”，是企业的社会责任。川渝公司是行业第一家跨省工业公司，财税贡献位居川渝第一，通过实施“双新”发展战略，推动川渝烟草产业向更高层次、更高结构、更高水平发展，实现川渝从“资源大区”向“产业大区”转变，促进川渝两地经济社会和谐发展，进一步巩固川渝作为建设西部经济发展高地的战略地位。

　　（四）它是企业发展实现从“求生存”到“求跨越”的战略性转变的重大决策。六年来，企业走过了由松散联合向深度融合的过程，无论是团队建设、品牌规划、基础管理，还是原料保障和市场开发，通过不断的整合积累，全面踏上了新的发展平台，正向烟草行业“第一方阵”迈进，正经历着从“求生存”到“求跨越”的战略性转变。为此，企业提出了建设“新川渝，新烟草”的前瞻性发展战略，统领企业全局，引领企业跨越式发展。

　　二、锁定分厂卷烟制造上水平，理解企业“双新”发展战略的深刻内涵

　　在行业、地方与企业的高速发展推动下，催生了“新川渝，新烟草”发展战略，它将引领企业踏上新征程、开创新局面。那么，“双新”发展战略是什么？

　　（一）从企业层面理解“双新”发展战略：“双新”发展战略，是企业根据自身在行业产业和地方经济格局中的现状，按照国家局和川渝两地政府的发展要求和定位，融合所有要素资源，抓住川渝两地烟草产业大发展时机，围绕进入行业“第一方阵”目标，以“新一代清香型烤烟”为抓手，加快推进“娇子百万箱工程”，把娇子品牌打造成为中式卷烟大品牌，进一步巩固川渝作为建设西部经济发展高地的战略地位。因此，从企业层面理解“双新”发展战略，它囊括了企业的战略目标、社会责任等内容，为企业的发展指明了方向，为员工的工作提供了指南，为实现企业新一轮创业做出了详细的战略部署。

　　（二）从分厂层面理解“双新”发展战略：根据企业“四统一”运作模式，分厂是企业产品的制造基地，既不种烟、“买烟”，也不开发产品、“卖烟”，从这个角度理解分厂层面的“双新”发展战略，它就是以“双新”发展战略为方针，围绕企业发展中心任务，通过管理创新与技术创新，把企业的新材料、新技术、新产品转化为符合设计要求的终端产品，把企业的文化、管理理念转化为生产力，提升企业管理执行力和卷烟加工制造力，使分厂的生产管理达到行业“第一方阵”水平。所以，从分厂层面诠释“双新”发展战略，就是在“双新”发展战略的指引下，扎实全面推进各项工作，在生产管理、质量保证、团队建设等方面追求质的飞跃，确保“卷烟上水平”在分厂全面贯彻落实。

　　因此，可以通俗地说，分厂是部份“双新”发展战略的执行者，并不是“双新”发展战略的全部。但我们不能因此“肢解”“双新”发展战略，因它是一个战略体系、是一项系统工程，它涵盖了企业的使命、价值观、战略目标等，我们只是定位在这一战略体系的一个或几个分支上，好比水桶原理的木板。总之，要把口头上的“双新”发展战略转移到我们每个人的生活中，还需要我们分厂的共同努力。

　　三、立足分厂平台再创业，努力实现对接企业“双新”发展战略

　　“双新”发展战略，带给我们希望，一方面为我们每个员工展现出了一个共同的、美好的愿景；另一方面为我们分厂的发展提出了一个现实的、更高的要求。因此，我们必须认清形势，统一思想，调整状态，增强团队执行力，提升在线制造力，打造现代卷烟加工平台，全面推进企业“双新”发展战略在分厂落地生根。

　　（一）认清形势，统一思想，狠抓“四个更要”作风建设主题活动，加速员工形成“满腔热情、富有激情、充满智慧、奋力创新”的精神状态。

　　当前，围绕国家局“卷烟上水平”的基本方针和战略任务，各卷烟工业企业掀起了新一轮创业高潮：上海烟草（集团）公司全面实施“中华”品牌“百万千亿”工程；湖南中烟正加快推动“白沙”从三、四类卷烟为主向二、三类卷烟为主的品牌结构整体上移，正努力保持“芙蓉王”一类卷烟规模领先。面对新形势，企业明确自身定位：跻身“行业第一方阵”，突破“200万箱娇子”，建设中国第一雪茄基地。因此，我们必须清晰地认识到“双新”发展战略是实现企业发展上台阶的战略抉择，我们必须努力地集中到在全企业推动“双新”发展战略建设阵容。尤其是当前，我们正值“四个更要”　作风建设主题活动，我们必须以此为契机，从根本上消除工作中存在的“等”与“拖”、“效率低”与“质量差”和“虚”与“浮”、“庸”与“懒”等问题，加速形成快节奏、高标准和求实效、讲状态的工作作风，加速形成“满腔热情、富有激情、充满智慧、奋力创新”的精神状态，激情宣贯“双新”发展战略。

　　（二）激情履职，加强协作，纵深推进系统化、项目化管理，增强团队执行力，打造优秀的工厂团队。

　　“双新”发展战略实现的程度，取决于分厂团队的执行力。因此，加强团队执行力建设，是分厂全面扎实推进“双新”发展战略的关键。近年来，分厂通过实施项目化管理促进团队执行力建设，现已初具成效，但有待进一步加强和提升。特别是分厂要尽快实现“双新”发展战略的对接，需要通过纵深推进系统化、项目化管理来促进企业团队建设，把分散在各个岗位的中坚力量扭成一股绳，形成合力，让他们在推进“双新”发展战略的建设中发挥主力军作用。

　　对于项目化管理，它是一个整合人力资源、实现人力资源共享的平台，一方面能够整合专业力量，提升团队的专业化、职业化水准，使分散、隐性的群众智慧凝聚成推动企业发展的动力；另一方面能够吸纳更多的员工参与到项目的管理中，使分厂员工之间形成强大的凝聚力和向心力，提升团队的整体战斗力。所以，我们很有必要建好、用好这个平台。首先，以科室职能分工为基础，针对科室职责范围内的重点、难点工作，成立项目管理小组，主要围绕科室的方针目标任务开展工作。其次，对涉及多个科室的疑难、复杂问题，由相关职能科室组建联合项目管理组，其攻关的重点是困扰当前分厂发展的经济、质量等指标。第三，以分厂综合管理部门牵头，搭建项目管理考核组，其职能是协调、调度分厂的项目管理组，并评审、督促和考核项目的实施情况。因此，通过系统化、项目化管理，在一定程度上也能够削减、甚至消除各科室职能“保护”的壁垒，更加充分发挥分厂各科室职能纵向分工与横向协作的重要作用，也是目前传统的职能科室分工的有益补充与深度延伸。

　　（三）求真求实，优化流程，持续推进精细化生产管理，着力提升在线制造力，构建现代卷烟加工基地。

　　在线制造力，直接决定着“双新”发展战略的输出成果。通过精细化生产管理，主要围绕物资保障、过程控制、安全防范能力加强建设，进一步夯实输入、输出过程，提升在线制造力，使物资能够有效保障、设备能够有效运行、过程能够有效控制、质量能够有效保证，确保输出成果满足“双新”发展战略要求。

　　1、加强物资供应保障能力建设。“兵马未动，粮草先行”。物资供应必须抢先机、抓主动、早谋划，紧紧围绕原辅材料供应及时率、原辅材料供应质量合格率、原辅材料储备品质保证率等指标，强化物资供应保障能力建设，着力搭建“保障供应、创造价值、严格规范、保证安全”物资供应平台，努力全面提升物资供应保障水平。一是以生产为中心，加强物资调度管理。包括原辅材料、备品备件等，必须结合生产计划及生产消耗情况，早计划、早落实，确保物资供应准确、及时。二是合理库存，加强仓储保管。主要是调剂或采购的数量要合理，一方面要保证生产正常使用，另一方面要兼顾库损、库耗，以确保国有资产保值、增值。三是从源头把关产品质量，加强生产投料过程控制。主要是加强原辅材料、备品备件入库、出库质量检验和在库质量养护，以及备品备件的质量跟踪服务，杜绝不合格原辅材料及备品备件流入下道工序。四是以专卖管理、合同管理为主线，严格规范物资管理，保证物资安全。

　　2、加强生产过程消耗控制。生产过程追求低投入、高产出。按时完成生产计划、提高劳动效率和降低单箱消耗与生产过程消耗直接相关。根据当前创优对标情况看，我们的平均台班产量、单箱耗烟叶、商标纸、卷烟纸、嘴棒及水、电、综合能耗等指标还存在差距，需要进一步提高技术、技能和管理队伍建设，精细过程，优化流程，加强在线创新能力建设，促进创新成果转化，尤其是要通过推进项目化管理，求真求实，防冒、堵漏，做实、做精过程，为降低过程消耗筑牢防线。

　　3、加强生产过程质量控制。21世纪是“质量的世纪”，“双新”发展战略的产品质量立足分厂、源于分厂，过硬的产品质量是“双新”发展战略的有力支撑。品牌精品、优等率及单箱废品、质量抽检合格率、市场反馈率等指标，直接反映了我们过程的生产加工水平。因此，我们必须围绕提高过程能力加强建设，尤其需要提高设备有效作业率。一方面提升人才技能：一是要在设法如何提高员工专业化水准上做文章；二是要以班组为单元，围绕业务能力、文化层次、年龄结构等方面，统筹人力资源，优化队伍素质；三是要摸索一条既适合厂情，又具有挑战性的激励机制来激活员工的工作士气；另一方面加强设备的维修保养能力建设：一是基于设备的性能，通过厂商协作，按“厂家主导、商家主力”的借力起飞思路来整治并规范设备；二是基于设备的日常维护与检修。首先，对设备故障应贯彻预防原则，对单机及生产线的关键部位或影响设备正常运行的要害部件建立维修档案，使维护具有前瞻性、针对性；其次，设备维修应具有系统性和整体性，对部件的更换或检修应分期、分批进行，以避免不必要的停机时间及停机频率。

　　4、加强安全生产防范能力建设。坚持用安全发展的科学理念统领安全生产工作全局，紧紧围绕“双新”发展战略任务，积极推进安全标准化、安全信息化及安全文化建设，持续改进安全管理。一是认真贯彻职业健康安全管理体系，规范实施体系内审和管理评审，确保体系的符合性、有效性、充分性和适宜性；二是落实安全生产、清洁生产，为企业打造安全、清洁的生产环境，严格控制生产过程中污水、废气、噪声等排放，坚决杜绝火灾、伤亡事故发生；三是从安全管理制度、安全责任目标及安全管理团队建设等方面加强安全防范能力建设，建立健全长效的安全管理绩效考核机制，推动分厂安全管理上水平，为“双新”发展战略的对接与推进保驾护航。