“工业协同”时代的来临是中国烟草不断革新的深入实践，是中国烟草品牌“趋强、趋优”发展的必然体现。尤其是在“532、461”大品牌战略部署之后，行业从新的高度意识到，要实现更高层次的发展目标，则需要行业实现各生产要素在主体工业企业之间的自然流转与运用。如此，才能有效助推进大品牌战略的实施与运作。

　　对于新的发展形势下“工业协同”的应运而生，本文从企业视角、品牌视角和情感视角三大方面予以解读与剖析，以更清晰的角度来阐述“工业协同”时代的到来。

　　企业视角：企业联合是大品牌战略的基石

　　烟草行业不断发展变化的过程，也是行业锐意改革不断洗刷新纪录的过程。随着形势的不断发展，企业联合重组从最初的简单兼并到省内资源整合迈开第一步，再到后来高层次上的跨省联合重组，环环相扣，逐步趋深，不断站在新的高度调整企业组织结构、优化卷烟合理布局。尤其是在“532、461”发展战略前提下，竞争主体间的企业联合重组将为大品牌的战略实施承载起更为深远的意义。

　　近年来，全国烟草行业以“大企业、大品牌、大市场”为主脉，实行了工商分开、关闭小烟厂、联合重组等，全国具有独立法人资格的卷烟工业企业由 2000年的185家减少到30家，卷烟牌号从过去的2000多个压缩到120多个，100万箱以上规模企业由过去的4家增长到现在的十几家。而以国办 2005年57号文件的出台为标志，全国烟草行业的改革与发展将发生历史性的转折。57号文件明确提出工业环节要构建国家烟草总公司和省级工业公司二级法人体制的母子公司，省级工业公司作为一个市场竞争主体存在。在此基础上，要“培育10多个重点骨干企业”、“重点培育具有较强竞争力和适应性的10多个名优品牌”，实现全国卷烟生产的合理布局。据此，企业之间的联合重组有了新的布局与谋篇。

　　省内联合重组迈开企业重组重要一步

　　谈到省内的联合重组，安徽中烟的表率作用在行业里是不得不提及的。2003年4月，安徽中烟在行业内率先实现工商分设，并成立全行业首家省级中烟工业公司。为了进一步做大做强安徽烟草工业，2004年2月，安徽中烟召开工作会议，并明确提出“组织机构调整要有实质性的突破”，并计划用三年时间完成蚌埠、芜湖、合肥、阜阳、滁州5家卷烟厂的联合重组。在这一重组战略目标提出两年后，2006年7月，安徽中烟与所属五家卷烟厂顺利完成了财务整合，在全国率先实现了中烟公司与所属企业的重组，进入一体化运作新阶段。随后，安徽中烟开始制定品牌发展规划，将“黄山”定位于核心品牌，并将省内优势资源向 “黄山”品牌靠拢。

　　整合后的安徽中烟工业公司总资产88.58亿元，为黄山品牌整体竞争力的提升积攒了实力。2007年，“黄山”品牌销量历史性突破百万箱，达到了101.77万箱，并成为中国烟草行业超百万箱品牌家族的又一新成员，位列超百万箱品牌排名第13位；2008年，“黄山”品牌销量达到了121.98 万箱，同比增长了19.86%，位列超百万箱品牌排名第12位；2009年，“黄山”品牌销量达到了138.15万箱，同比增长了13.26%，位列超百万箱品牌排名第10位。

　　可以说，资源的优化配置与整合，促就了黄山品牌的跨步式发展。另外，湖北中烟、湖南中烟、浙江中烟在联合重组这场战役中也是比较有代表性的。

　　2005年10月，武烟和清江烟厂签署联合重组协议，至此湖北烟草工业整合完毕，全省18家烟厂整合为武烟1家，当年，武烟集团实现销售收入过 100亿元，红金龙产销超过100万箱。先行的整合也为黄鹤楼卷烟的崛起奠定了良好的基础，省内各种资源的优化配置，打造出了现在黄鹤楼这个行业第一阵营的强势品牌。

　　2006年9月，浙江中烟工业公司也开始了与杭州卷烟厂、宁波卷烟厂联合重组的步伐，联合重组后，浙江中烟工业公司生产规模可达到165万箱，这有利于进一步优化资源配置，充分发挥浙江烟草工业整体的效益优势、资金优势，为企业未来的发展、品牌的发展奠定更加坚实的基础。

　　2006年11月16日，原湖南中烟工业公司与所属的长沙卷烟厂、常德卷烟厂合并重组成新的湖南中烟工业公司。在此之前具有法人资格的长沙卷烟厂、常德卷烟厂同属全国烟草行业的6大重点骨干企业之一，都有着悠久的发展历史和深厚的文化积淀，且连续多年来一直保持着良好的发展态势，在行业中占有举足轻重的地位。这次联合重组，国家烟草专卖局局长姜成康称之为“真正意义上的强强联合”。

　　省内联合重组，解决了卷烟工业企业过去存在的品牌数量多、规模小、布局散、集中度低、总体竞争能力不强等问题，为品牌的顺畅发展拓宽道路。其无论是有计划有步骤的步步推进还是一步到位式的完成，最终目的都是为了服务于品牌。然而，随着省内联合重组基本完成，跨省联合重组又成为下一轮“大企业、大品牌、大市场”发展的战略趋势。

　　跨省联合重组，突显大品牌战略

　　如果说省内的联合重组为品牌的发展铺就了道路，那跨省联合重组则是品牌长远发展的助力。所以，在行业“大企业、大品牌、大市场”的发展战略下，从更高层次上推进烟草行业的资源优化配置，实现生产要素的顺畅流转，是突显大品牌战略的有效举措。

　　从近几年行业跨省重组的演变历程来看，其发展的每一个印迹就是最好明证。2002年，海南红塔卷烟有限责任公司挂牌成立。海南红塔公司是海南省烟草公司在对海南卷烟厂整体改制的基础上，与红塔集团实行股份制合作建立的。这是行业内首次以股份制方式进行的重组。

　　2003年，全国烟草行业改革潮涌神州，“做大做强”风生水起，以工商分设为切入点的体制调整大幕“旋风”般拉开。2003　年8月，川渝中烟工业公司挂牌成立。川渝中烟整合了两地原有6家卷烟生产企业，是当时行业第一个也是唯一一个跨省烟草工业公司。

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　　2008年，可以说是行业跨省联合重组最为活跃，形式最为灵活、丰富的一年。尤其是广东中烟与广西中烟的创新式探索发展。

　　2008年9月，广东中烟与广西中烟以相互参股的方式实施跨省联合，拉开了全国烟草行业省级工业公司联合重组的序幕，实现了做大做强中国烟草品牌之路上新的合作模式的创新。其双方持股的合作模式，无疑为广东中烟“双喜”品牌进一步做大做强集聚了后蓄实力，也为广西中烟“真龙”品牌的发展创造了新的机遇。换言之，两广中烟的合作是立足品牌的长远发展，以共同做大做强“真龙”、“双喜”两个行业重点骨干品牌为目标而实施的。双方的合作是行业市场化改革进程中做大做强品牌的一种自然承接，是“以市场为基础、以品牌为支撑、以资产为纽带”进行的新的模式的成功探索与实践，这在行业里具有里程碑式的意义，为行业下一步的跨省联合重组提供了可资借鉴的范本，拓宽了行业发展新思路。

　　之后，省级间的联合重组陆续展开。同年10月，浙江中烟有限责任公司与甘肃烟草工业有限责任公司实施了跨省联合。2009年10月，湖北中烟工业有限责任公司与黑龙江烟草有限责任公司实施跨省联合，等等。

　　纵观行业跨省联合重组的开展，品牌在其中的核心地位逐步彰显。从最初1998年8月红塔集团以承担债务的方式兼并了长春卷烟厂，实现行业内的首例跨省兼并这种单纯的组合，到现在这种更加显现品牌力量的合作，完全是顺应市场发展的要求，符合品牌参与未来挑战的需求。

　　行业形势是不断向着更高层次发展变化的。所以，需要站在全局的高度看企业的联合重组。可以肯定得是，随着“532、461”战略任务的提出，企业之间的联合将会在主体工业企业之间掀起新的浪潮，为实现大品牌战略继续积淀实力，这便是“工业协同”时代最深刻的主题。

　　品牌视角：定向整合品牌发展态势突显骨干品牌意志

　　定向整合品牌发展的操作实施经过几年的发展，真切展示了在促进生产要素合理流动、提高资源配置效率和水平、推动卷烟品牌由大趋强和跨省品牌整合方面所起的积极作用，从更具体的环节、不同的角度，彰显着骨干品牌的意志扩张力。

　　“定向整合”的提出源于2007年，国家局提出的卷烟品牌在全国范围内“放开衔接、适度引导、定向整合、促进发展”的战略要求。其目的一方面是为了引导有计划没订单的工业企业和有订单没计划的工业企业定向加工优势卷烟品牌，满足市场需求。另一方面则是提高定向整合输出品牌的结构，使品牌输出企业得到计划，拓展品牌发展的空间；使品牌输入企业得到加工利润，保持生产运转顺利，双方企业通过定向整合实现“双赢”。

　　定向整合为重点骨干品牌拓宽发展空间

　　国家局安排定向整合品牌的根本目的之一就是合理安排产品生产，促使烟草资源在更大范围内合理流动和高效配置，以为广阔的成长空间推动重点骨干卷烟品牌做大做强。

　　早在2003年，长沙卷烟厂与石家庄卷烟厂联合生产“白沙”品牌，这可以看作较早时期的定向整合，“白沙”品牌的定向整合，为长沙卷烟厂和石家庄卷烟厂此后的资产重组铺平了道路，最后成立了河北白沙烟草有限责任公司。由此来看，品牌输出企业有了将优势卷烟品牌进一步做大做强的空间，可以拿出部分资源发展强势品牌；品牌输入企业也梳理自己的品牌系列，以适应定向整合品牌带来的结构、规模、利润等方面的影响。

　　然而，当前卷烟品牌的定向整合，已不同于过去一般意义上的联营加工和品牌共享方式，开始着力于将不稳定的品牌加工形式以及加工数量稳定下来，更趋计划性、系统性。从共同发展的角度而言，品牌输出企业与品牌输入企业都以提升卷烟结构和满足消费需求为目标而积极推动企业双方的合作，推进跨省品牌整合，进一步拓展与巩固全国性重点骨干品牌的发展空间。

　　定向整合重点骨干品牌的主场演绎

　　品牌定向整合是为了加快推进市场潜力较大、技术水平较高、竞争能力较强的重点骨干品牌的成长，为了利用一切优势资源提升重点骨干品牌的整体竞争力。定向整合凸显了重点骨干品牌的集中优势。

　　从卷烟工业企业间品牌定向整合的具体操作来看，从2007年到2009年，全行业实施的卷烟品牌定向整合，不仅有效增加了紧俏货源的供给，在一定程度上满足了消费需求，而且还逐步形成“销大于产”品牌对“产大于销”品牌的生产替代和市场置换，促进了优势卷烟品牌尤其是重点骨干品牌的发展。

　　从《定向整合目录》重点骨干品牌分布数量看，参加定向整合的9个品牌中有7个是重点骨干品牌，分别是“红双喜”、“七匹狼”、“白沙”、“双喜”、“红塔山”、“云烟”、“红河”；《定向整合目录》外，参加定向整合的9个品牌中有3个是重点骨干品牌“红梅”、“黄鹤楼”、“利群”。

　　从参加定向整合品牌的产量规模来看，重点骨干品牌在其中占据了绝对的比重。2008年1～10月，参与定向整合的重点骨干品牌的产量规模为 225.89万箱，占同期定向整合品牌总产量的72.2%；2009年1～10月，重点骨干品牌的产量规模增加到280.46万箱，占同期定向整合品牌总产量的74.2%；重点骨干品牌的产量规模同比增加了54.57万箱，小幅增长了两个百分点。

　　同时，从参加定向整合品牌的可持续发展来看，重点骨干品牌有着良好的成长性。2009年1～10月，在所有18个参加定向整合的卷烟品牌中，产量规模同比上升幅度最大的前三位品牌“利群”、“红河”、“云烟”，均是重点骨干卷烟品牌。而且，由于重点骨干品牌肩负着“卷烟上水平”的重任，所以各种资源均向其倾斜配置，工商协同培育品牌力度也不断加大，可以预见，重点骨干品牌在未来定向整合中的比重还将继续扩大。

　　定向整合中重点骨干品牌的分量在不断加大，为“532、461”的实现打下坚实基础。而且，从一定的战略高度上推动了品牌输出企业和品牌输入企业的合作，实现双方“共赢”，成为“工业协同”时代进一步资产重组的强有力支撑。

　　情感视角：“文化融合”彰显品牌价值

　　今天我们所说的“文化融合”，不同于以往提到的“文化融合”，是“工业协同”时代前提下的“融合”，是站在烟草行业新的发展篇章上的“文化融合”，是呈现品牌文化水准认知上的“意识融合”。

　　“协同文化”之于“整编文化”

　　每一个时代的发展有每一个时代烙印下所蕴含的文化。文化作为发展的一种软实力体现着一个时代的发展特征。

　　“协同文化”即我们所说的“工业协同”时代背景下的品牌文化的专指。而“整编文化”则是行业以前经常提到的联合重组企业之间所形成的文化。两种文化有着鲜明的区别，但又体现一定的承接关系。

　　首先，不同发展阶段的文化。“整编文化”，是2010年之前行业联合重组过程中产生的文化交融的现象。而“协同文化”，是2010年之后，工业输入企业对所加工品牌文化所产生的认同现象。

　　其次，不同属性的文化融合。以前我们经常提到文化融合，也就是“整编文化”融合，多是指参加联合重组的企业之间的一种文化上的相互渗透与相融。其中的文化融合是参与联合的企业之间不同文化的碰撞，或者是相对强势一方企业文化为主流而形成的企业文化，彰显的是企业文化价值。而“工业协同”时代的文化融合是全新层面的文化融合，它与品牌输入企业的企业文化并立存在，并不冲突与矛盾，彰显的是品牌的文化价值。

　　再次，不同接受范围的文化。两种文化拥有不同的接受范围。“整编文化”因为主要是企业文化，涉及联合企业的双方甚至是多方，则需要将文化精髓灌注企业上下每一位员工的心里，这样才能在潜移默化之中发挥其效力。而“协同文化”主要是输入企业对所输入品牌的品牌文化的全面认可，重点针对输入企业，这关系到品牌“被加工”之后的品质、文化内涵、所传达的精神态度等方面是否一如从前的满足消费者原汁原味的需求。

　　两种文化尽管有着质的不同，但是没有企业联合重组基础上“整编文化”做积淀，“协同文化”也是难以实现融合的。

　　升华品牌意识，彰显大局思维

　　“工业协同”时代背景下的文化融合，是站在整个行业发展的大局所做出的举措，是行业思想认知的一个全面升华。其目的很简单，就是为了培育 “532、461”战略目标下的大品牌，从而提升中国烟草整体竞争实力。

　　“工业协同”，让企业以更为广阔、大气的发展胸襟来看待品牌发展。尽管过去有企业“代加工”“外来品牌”，也就是自己企业之外的卷烟品牌，但只是浅层次上的为加工而加工，其中渗透的对品牌文化的认知内容很少甚至没有。今天我们所谈到的品牌输入企业在加工“外来品牌”时，是将“外”字模糊了的一种 “视如己出”的品牌代生产，需要在全面了解品牌文化价值基础上注入自己一定的感情与心血而生产培育的品牌加工。

　　只有站位高远，才能看得更远，谋得更深。品牌输出企业拿出了自己有竞争力的主导品牌，品牌输入企业是有责任也有义务保证品牌质量，维护品牌形象，双方企　业共同促进品牌的成长和发展。总之，随着行业新的形势与新的目标的发展，我们就需要以新的思维，以更高的角度和站位去审视这些变化，最终目的还是为了共育中国烟草大品牌。