“国以才立，政以才治，业以才兴”。在行业改革深化推进，品牌发展突飞猛进的今天，人才已经成为行业新一轮科学发展的第一资源。在行业大规划大调整大发展的重要时期，如何适应新形势，迎接新挑战，核心在人、关键在人才。红塔集团以用工分配制度改革为契机，积极探索新形势下人才队伍建设新途径，激发人才队伍活力，为实现集团“51518”品牌发展目标提供坚实的组织保证和人才支撑。

　　提高认识，领会用工分配制度改革的精神实质

　　国家局《关于进一步深化烟草行业收入分配制度改革的意见》（国烟人【2007】204号文件）出台后，红塔集团通过专家辅导、员工知识读本、内部网络专栏等方式有计划、有步骤地组织全体干部职工多层次、多渠道、多方位学习，充分认识改革的必要性和重要性。

　　开展用工分配制度改革是行业改革纵深推进、实现持续健康稳定发展的需要。

　　国家局在不断推进行业改革中，提出“严格规范、富有效率、充满活力”的总体要求，强调要把用工分配制度改革作为改革的突出重点，及时出台204 号文件，以理顺收入分配关系，规范收入分配秩序，构建科学合理的收入分配格局为目标，在全行业开展用工分配制度改革。通过改革，建立规范有序的收入分配制度和有效激励的考核评价机制，调动全体员工积极性，推动员工队伍的成长和整体素质的提高，构建和谐劳动关系，促进行业持续健康稳定发展。

　　开展用工分配制度改革是深化红塔集团管理体制、推动人力资源管理上水平的必然选择。

　　随着企业规模扩大和品牌规模扩张，“四大中心”非法人实体建设深入推进，一些深层次问题和历史遗留问题开始暴露，尤其一些制约企业发展的基础管理和影响员工切身利益问题开始显现。由于受到体制、历史、管理方式差异等原因，在岗位管理方面存在较大差异，岗位分类、岗位设置不一致，不利于人才流动；在收入分配上，各生产点之间收入存在差异，福利政策不一致，分配制度不统一；在人力资源管理认识方面，部分管理人员存在传统人事管理方式，没有承担起应有的人力资源管理职责。这些问题的存在，势必影响企业一体化管理，势必影响员工的积极性，势必影响企业长期稳定发展。

　　开展用工分配制度改革是满足员工个人成长需求、促进企业和员工共同发展的必然手段。

　　随着企业发展和品牌竞争力增强，行业赋予集团新的历史使命和历史责任，红塔的每一位干部职工都表现出强烈的荣誉感和责任感，希望在改革发展中贡献一己之力。通过此次用工分配制度改革，完善收入分配制度，搭建符合实际、科学有效的绩效考核体系，以员工成长为目的，拓宽员工职业发展通道，使员工在企业发展中找到一条适合自己成长的轨道，共享发展成果，促进共同发展，增强员工凝聚力和向心力，增强企业活力和竞争力。

　　精心谋划，为用工分配制度改革提供强有力的组织保障

　　成立领导小组，明确工作职责

　　领导是改革的保障，是推进工作的动力。2008年，红塔集团启动用工分配制度改革工作，成立用工分配制度改革工作领导小组，集团董事长任组长，总裁、书记任副组长，其他集团领导任成员，全面领导改革工作。领导小组下设六个专业工作组：定岗工作组、岗位职责订立工作组、定员工作组、考核标准制定工作组、薪酬设计组和培训宣传组。专业工作组明确由各厂、中心抽调专人组成，具体实施工作。用工分配制度改革小组的及时成立，切实做到领导到位、责任到位、任务到位、措施到位，形成各中心（卷烟厂）、部门密切配合、上下联动、通力合作的格局。

　　制定实施意见，明确工作思路

　　2008年，用工分配制度改革领导小组主持召开专题会议，研究落实政策，酝酿改革方案；2009年，全面部署安排工作，制定《红塔烟草（集团）有限责任公司用工分配制度改革实施意见》，明确此次改革的指导思想、基本原则、改革目标、实施范围、实施内容、组织机构、和改革要求等事项。

　　深入实际调研，抓好基础环节

　　数据支持决策。为做好改革基础工作，清理摸底，耗时近三个月访谈，覆盖集团各中心（卷烟厂）、部门职工代表400余人，在集团范围内深入调研。通过调研，摸清现有部门职责、岗位职责和业务流程，找出岗位设置、岗位定员、岗位职责和用工规范中存在的主要问题，明确要紧密围绕集团主营业务和关键环节进行岗位分类和岗位序列设置，发现影响改革的历史遗留问题，并就定员思路、分类管理、岗级设计等敏感内容与干部员工做了充分细致的沟通交流，为下一步改革工作提供决策支持。

　　推进改革，努力构建与现代企业相适应的人力资源管理体系

　　优化关键业务流程，调整完善组织结构

　　企业组织结构要服从于战略，组织结构是为战略服务的。当企业面临重大的战略转折时，企业要实现重大的战略创新，就需要对企业组织结构进行重大的调整。2008年，集团根据形势发展需要，提出新的发展思路，并进行组织结构再造，优化组织流程，深入推进一体化管理，目前省内已形成“四大中心，四个生产点”的研产销组织结构，即技术中心，营销中心、采购中心、制造中心总部和省内玉溪卷烟厂、楚雄卷烟厂、大理卷烟厂、昭通卷烟厂四个生产点。

　　按照《红塔集团进一步完善“四大中心”非法人实体建设实施方案》的总体要求，在充分调研的基础上，突出企业战略导向，以品牌发展为中心，优化业务流程。集团营销中心实行市场一线偏平管理，取消分中心管理模式，建立省区经理负责制，使省区的管理模式与国家局计划管理模式相适应，提高市场的反应速度和能力。随着企业改革发展，企业发展重心和管理工作重点根据形势发展适时调整。机电配件加工在集团发展过程中发挥了作用，但随着企业竞争更加专业化，更加注重自身核心能力建设，而机电配件加工可以通过社会外包等方式实现，集团决定调整并取消机电配件加工车间，对原有80多位员工进行统一上岗培训，重新安置，有效精简组织机构，提升组织效率。

　　明确部门职能职责，重点突出岗位管理。　

　　按照国家局确定的岗位分类要求，岗位分类、岗位序列设置、员工职业发展通道建设突出企业发展战略，以品牌发展为中心，紧密围绕集团主营业务和关键环节，把集团岗位分为五大类：管理类、专业技术类、生产操作类、业务类以及服务类。

　　1.编制部门职责，规范岗位管理。

　　根据“四大中心”的职能定位和职能部门服务于各中心（卷烟厂）的定位，编制所有部门职责说明书、设置岗位。结合生产经营特点及岗位实际，变身份管理为岗位管理，采取“统一标准、统一办法”，科学设岗，合理定员，力求各生产点的岗位设置、岗位名称相对统一，严格规范岗位管理和统一岗位工资，有效促进关键人才在部门间合理流动。

　　2.梳理岗位编制，理顺“纵横”职责。

　　各部门、各单位在明确职能定位的基础上，梳理部门岗位编制，修订岗位说明书。通过确定岗位说明书要素和统一制订、修订和发布岗位说明书的要素样式，各部门、各单位根据部门职责，分解岗位职责要素，编写岗位说明书。集团岗位编制1600多个，并进行岗位说明书梳理。

　　在确定各岗位职责时，对部分岗位职责存在横向与纵向交叉的，要求职能部门和各卷烟厂共同参与，共同讨论，力求各卷烟厂之间横向岗位职责相对统一，职能部门和各中心（卷烟厂）部分岗位职责相对协调。其中，各卷烟厂实现岗位名称、岗位职责相对统一的岗位有300多个。

　　3.严格组织测评，合理确定等级。

　　针对不同单位自身特点，对集团各类岗位合理划分标杆组。采取第三方咨询公司全程独立组织，各单位主要负责领导亲自牵头，按照一定比例推荐高、中、基层员工组成评价委员组，公示评价委员人员名单，采用要素评分法，分“工作责任、知识与技能、工作强度、工作环境”四个方面，针对职能部门、营销、技术、采购、卷烟厂分别设计评价要素表，对所有岗位进行价值测评，规范评价。全集团按照集团本部、技术中心、采购中心、营销中心，四厂分别组织岗位测评。

　　按照“突出效率、兼顾公平”的原则设置岗位等级，在综合平衡的基础上，依据岗位价值确定岗位等级。

　　严格绩效考核，构建统一协调、科学有效的考核体系。

　　科学、有效的内部绩效考核制度，是现代企业实现其经营管理目标的有力保证。借用工分配制度改革契机，进一步完善考核体系，建立统一考核平台，把原来分散的考核内容统一纳入集团考核体系。考核体系包括绩效考核（含专项考核，如安全、纪检等）和岗位任职考核两部分，有效结合组织绩效目标和个人业绩目标（见图表3）。通过严格的绩效目标考核，将层层责任传递落实到基层部门和每个员工，逐步建立目标责任纵向到底、横向到边的考核体系。

红塔集团各项考核体系　　图表1
 

　　1.逐级绩效考核，实现纵向到底，着眼当前，重在落实责任，做到事事有指标。

　　围绕集团经营战略目标，集团负责对各单位、各部门的一级考核，分解落实关键绩效指标，实现企业“倡导什么就考核什么，考核什么就兑现什么”的发展目标。考核结果与各单位、部门的分配挂钩，分配向贡献倾斜，发挥考核的战略导向。

　　各中心（卷烟厂）、部门对内设机构实现二级考核，切实强化企业发展战略的有效传导。

　　对员工工作业绩实行三级考核，员工工资收入与部门绩效考核结果挂钩，将企业发展战略落实到基层员工，促进各层级人员的压力传递。

　　2.岗位任职考核，实现横向到边，着眼未来，重在提升能力，做到人人有考核。

　　在过去考核中，企业更多关注组织目标实现，注重业绩实现，对于员工发展方面很少考虑。然而，组织需要长期持续发展，就需要组织每个成员适应企业发展需要，那么就需要关注员工自身发展，注重能力提升。为支撑集团持续健康发展，红塔集团加强员工胜任能力考核，提出岗位任职考核，具体包括员工业绩考核和岗位胜任能力考核。员工业绩考核主要依据组织绩效目标分解。岗位胜任能力考核依据岗位说明书的任职资格要求，对所在岗位具备的学历、经验、专业知识、职业资格、职业能力进行评定，确定有针对性的绩效考核内容，促进员工履行岗位职责。岗位胜任能力主要是对员工履职能力以及晋升潜力的评价，着眼未来，着眼发展潜力，着重关键序列、关键岗位的岗位任职考核。岗位胜任能力最终目的是为了员工工作能力提升，提高履职能力，提升工作业绩，在整个考核内容中，各部门可根据自身实际情况制定各自所占比例，最后折算出岗位任职考核结果，其中，考核优秀率不能超过员工总数的15%。

　　同时，树立主管是其所在部门人才培养的第一责任人的意识。在管理人员民主考核中，设有人才培养指标，推进团队建设，由所在部门员工对此项指标进行无记名打分，评判其人才培养力度和培养效果。从而形成全方位、立体式地促进员工能力与自身素质提升。

　　加强集团薪酬管理，完善激励约束机制

　　1.体现岗位价值，设计岗位工资。

　　对各中心（卷烟厂）领导班子实行薪酬管理，在基本薪酬基础上，依据岗位价值系数和年度考核目标实现情况，核定薪酬水平；对其他类别、序列人员实行岗位绩效工资。调整优化工资收入结构，岗位绩效工资由岗位工资、绩效工资和国家局批准的津补贴组成。岗位工资体系既考虑了当地工资水平和各卷烟厂之间的平衡，又考虑了整体竞争力和适应未来一段时期的需要。改革后，适当提高岗位工资总体水平，逐步实现满足岗位管理需要的各类别、序列岗位的岗位工资与绩效工资合理比例。

　　岗位工资由岗位等级和岗位档次决定，改变原来单一的晋级模式。按照岗位价值确定岗位等级，综合考虑岗位的职业成熟周期及员工的职业发展空间设计岗位档次，实现“纵晋岗级、横进档次”。稳妥设计套改方案，考虑工龄价值积累，对不同类别员工，着重着眼未来，妥当处理好各方利益格局。

　　2.工资总额管理，建立以岗定薪。

　　进一步规范分配行为，通过工资总额管理调控收入整体水平，保持收入总水平基本稳定，合理拉开收入差距，分配向能力、向贡献、向绩效倾斜。员工收入的增长与集团整体效益、与所在单位和部门的经济运行质量、贡献、绩效挂钩。

　　建立工资收入正常调整机制。员工岗位发生变动，以岗定薪，岗变薪变；员工职业等级发生变动，工资收入相应改变；员工的岗位档次发生变动，岗位工资相应改变；集团岗位工资标准根据行业政策以及集团效益变化适时调整。

　　3.完善薪酬机制，健全管理制度。

　　健全完善制度是基础管理上水平的根本保障。根据集团改革发展需要，结合人力资源配置方向，调整、健全、完善人力资源相关管理制度，为进一步创新人力资源管理体系奠定制度基础，出台并梳理《红塔集团岗位管理办法》、《红塔集团薪酬管理基本制度》、《红塔集团考核管理基本制度》、《红塔集团总部职能部门绩效考核管理办法》等近20个管理制度。

　　确立导向，健全完善人才成长机制

　　“事业兴衰，唯在用人；用人之要，重在导向”。员工职业选择方向，就是企业整体价值观的体现。有一段时期，企业在发展过程中，部分员工不断向烟草非主业流动，极大影响人力资源配置。在此次改革中，按照创建先进卷烟工厂和对标工作的要求，基于人力资源现状，设计A+X思路（即A是根据集团人力资源规划对人员编制的要求确定合理定员，主要在管理类、专业技术类、业务类、生产操作类；X是今后相当一段时期可以逐步实现社会化的岗位或者目前岗位人员编制暂时不合理，需要逐步优化的人员）。通过确立导向，为集团将来的科学合理定员明确一个发展方向，规范用工秩序，重点与主业经营、组织结构调整相结合，科学核定和动态调整用工数量，调整优化队伍结构，逐步提升劳动生产率。

　　发展是第一要务，员工发展是红塔集团力量的源泉。集团努力为员工创造施展才华的空间和自我提高的机会，为员工创造优良的事业平台，鼓励岗位成才。通过加强岗位管理，严格绩效考核，建立工资正常调整机制，为各类人才建立畅通的横向成长晋升空间。充分应用岗位任职考核结果，作为岗位档次进退的主要依据。员工在年度岗位任职考核中，考核结果优秀，档次直接进一档，体现分配向能力倾斜。绩效考核结果的应用，关注的不仅是奖金分配，而是员工成长和价值体现，把年度考核结果作为岗位晋升、岗位轮换、职称评定等重要依据，同时，把业绩考核突出的员工享受更多的培训、评优评先进的机会等。比如红塔集团大理卷烟厂明确规定上两年岗位绩效考核结果在竞争上岗中的应用（上两年岗位绩效考核累计得分30分，其中优秀15分、称职12分、基本称职9分、不称职不得分），从而让业绩考核优秀的员工有更多的选择和发展机会，让想跑的人跑得更快。

　　逐步建立向优秀人才和关键岗位倾斜的分配政策，激励各类人才在不同岗位为“卷烟上水平”贡献聪明才智。一是突出行业战略导向和集团战略目标，注重创新能力提升，突出企业价值链的关键和重要环节，在品牌管理、研究开发、市场营销、原料保障、国际业务等序列岗位逐步建立并完善职业发展通道，设立首席职位，引导优秀人才向关键岗位流动。二是设计不同类别的职业发展通道和相应的职业技能工资体系（见图2），制定《红塔集团员工职业发展通道管理试行办法》，出台不同类别不同序列的实施细则，注重靠实践和贡献评价人才，落实好各类高技能人才经济待遇和社会地位，在关键岗位、工序设立首席职位。
 

红塔集团职业技能工资标准表　　（图表2）

　　深化改革，大力推进员工职业发展通道建设

　　任何一次改革，不可能一步到位，更不可能一蹴而就，而是一项艰巨且需要长期持续深入开展的工作。正如成功挽救IBM公司的郭士纳反复强调：“如果企业高层没有决心拿出起码5年时间来进行改革，那么，机构性的重组很难成功。你必须让整个公司准备好为这样的计划拿出数年的时间，并且明白，难的不是在开始，而是在将变革推行下去，直至达到目的。”

　　2010年，集团按照“抓住关键、树立导向、稳步推进”的工作原则，在2008年开展首次鉴定后的基础上，下发《红塔集团关于实施2010年员工职业发展通道职业技能等级鉴定的指导意见》，并向省内成员企业延伸。

　　截止2010年5月底，省内玉溪卷烟厂、楚雄卷烟厂、大理卷烟厂和物资采供中心分别开展了复烤设备维修、制丝设备维修、卷包设备维修、烟叶分级四个专业的三级和二级职业技能等级鉴定。2009年，红塔集团境内外生产点已达到19个，境内联营加工产量约为140万箱，为支撑品牌发展上水，完善品牌质量控制体系，预防品牌质量风险，有效推进与实施异地生产、多点生产均质化工程，提供人才保证，在全集团公开招聘品牌管理序列三级片区质量总监，共产生4 名，分别来自营销中心、技术中心、制造中心总部和昭通卷烟厂，待遇比照中层管理人员。通过此次选拔，极大激发了各中心、各卷烟厂从事品牌营销和质量管理人员的积极性，充分发挥了各中心、各卷烟厂人才培养基地和人才储备中心作用。

　　在2010年所有通道建设中，涉及从业人员1079人，共有544人申报鉴定，共产生101名聘任人员（其中二级22人、三级79人，含破格晋升4人），原聘任人员落聘20人，有2人因岗位调动自动解聘，真正实现了“可上可下、尊重成长、唯才是举”的职业发展通道用人理念和“岗变薪变”的岗位管理基本原则。

　　红塔发展实践证明，没有行业外部改革，就不可能有良好的发展机会；没有集团内部改革，就不可能强有力地抓住发展机遇。通过前期的改革推进，我们深知，用工分配制度改革涉及行业内部劳动关系和谐，关系到行业改革发展大局。面对改革过程中出现的困难与阻力，我们既要勇于面对，更要善于面对，抓住主要矛盾，创新工作方式，着重着眼未来，确保用工分配制度改革工作目标明确、方向正确，措施精确，为集团长期持续健康发展提供组织保证和人才支撑。