烟草行业今后的发展将不同于以往的发展方式，在以做强做大品牌为目标的行业政策导向下，对卷烟工业企业来说，其发展机会均等，竞争体现的则是真功夫、真本事。

　　像红塔集团这样一个大规模的企业，如何保证运行效率并具有强大的竞争力？生产点遍布全国的红塔，怎样保证卷烟产品品质的均质化？当新一轮全国资源配置和整合的大幕徐徐拉开之时，红塔在更大范围内组织架构、过程管理、质量控制等方面做好准备了吗？种种问题，红塔已经或正在给出答案。

　　红塔集团高层表示，惟有不断深化改革，练好内功，打好基础，才能推进各项工作上水平，才能为集团实现“51518”品牌发展目标提供强有力的基础性支撑。包括内部改革、基础管理上水平、对标贯标工作开展、在标准化模式下的高水平质量控制等工作，都是确保红塔在新一轮竞争中处于优势位置的一个个重要驱动力。

　　组织建设跳舞的大象

　　不断完善管理体系和运行机制已经是红塔集团近年来工作的一个重点。今年以来，红塔集团提出，要按现代企业制度要求，进一步健全完善法人治理结构，提高经营班子战略执行力和驾驭市场的能力。进一步完善集团标准体系，深化一体化管理，用制度管人，用标准管事，向管理要效益，向标准要绩效。进一步完善绩效管理体系，充分发挥考核的导向作用。进一步强化内部监管，围绕“制度是否完善，决策是否符合程序，运作是否规范，监督是否到位”四个环节，扎实推进惩治和预防腐败体系建设，构建内部监管长效机制。

　　“从内部改革来讲，涉及各方面，要以新的视角，跳出红塔看红塔，找准差距，加快前进的步伐。”红塔集团董事长柳万东在今年的职代会总结讲话中说，去年集团完成了用工分配制度改革的阶段性目标任务，深入推进“四大中心”非法人实体建设，都极大地促进了思想的解放和观念的转变，极大地增强了集团发展的活力与动力。

　　而重要的制度推动力，是继续深化以技术中心为重点的“四大中心”建设。今年红塔集团提出，要围绕“努力打造世界领先品牌”战略目标，制订实施 “四大中心”非法人实体运作方案。从集团层面，按照“集权有道，分权有序，授权有章，用权有度”的原则，管理重心下移，进一步明确“四大中心”的职能定位，授权到位，权责对等，高效协调。从中心层面，则要理顺完善内部管理机制，优化业务流程，做好KPI指标的分解落实，做到事事有指标，人人有考核。在此基础上健全完善“四大中心”之间的协调联动机制，整合资源，提高协同作战能力，集团各管理职能部门要结合“四大中心”建设，调整职能，加快由管理型向管理经营并重型转变。

　　红塔集团董事长柳万东提出，要以机制创新为引导力，按照“学习中培养人、交流中提升人、压力中锻炼人”的思路，完善人才培养和激励机制。加强集团人才规划开发管理，着力提升各中心、各卷烟厂人才培养中心和人才储备中心的作用，促进企业和员工共同发展。

　　向基础管理要效率

　　加强管理是企业永恒的主题，扎实的基础管理是卷烟上水平的重要保证。这一点，红塔集团有深刻的认知和务实的行动。尤其是在“基础管理上水平”已经被看作是实现“卷烟上水平”的重要保障。

　　近年来，红塔集团强化成本管理意识，加强全面预算管理执行控制，完善标准成本管理体系，严格成本费用指标考核，有效控制成本费用。物资采供抓基础、抓规范、抓效率，不断完善采购制度，建立采购管理标准，严格采购规程，完善询价过程管理，加强价格审计监督，规范大宗物资采购操作程序，积极探索辅料供应管理新模式，有效提高了物资供应的及时性和准确性，在降低采购成本上取得明显成效。

　　今年，红塔集团进一步提出，要以成本费用控制为重点，提升盈利能力为目标，全面开展对标和创优活动。要通过全面开展对标工作，查找管理上的薄弱环节，不断完善指标体系，加强配方、辅料、能耗、物流等环节的成本控制，实现节约发展；要将创优活动与对标有机结合，加快推动卷烟工厂转型，突出经营职能，逐项细化分解指标，落实责任，严格考核，注重对标的实效性，创优活动的重点要放在成本费用的有效控制和盈利能力的不断提高上。

　　同时也对财务基础管理提出了更高的要求。红塔集团表示，要进一步完善全面预算管理体系，不断提高预算编制的准确性，加强预算执行的过程控制；要合理控制资本性支出，不断提升资产经营管理水平和企业盈利能力；进一步转变管理职能，指导“四大中心”做好相对独立核算经营管理工作。

　　对标管理打造行业标杆

　　红塔集团借国家烟草专卖局在行业内全面开展对标管理的契机，把标杆管理作为落实战略的重要管理工具，进一步理清发展思路，按照“对比标杆，改进短板，总体提升，争创一流”的目标，不断巩固在品牌、技术、营销、原料、基础管理等方面优势的同时，积极拓展对标管理领域，开展竞争性对标，追求更优方法、更优流程、更优模式，保障了企业发展规模和效益的双丰收。

　　对标管理也叫标杆管理，是不断寻找和研究一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，使自身创造优秀业绩的良性循环过程。对标管理已融入到红塔集团的生产经营管理活动中，正发挥着积极的作用。

　　同时，全面开展“对标”工作是行业的一项重要工作，也是红塔集团近年来基础管理工作重点。红塔提出，要围绕品牌、市场，以行业先进指标作参照确立目标，对比先进找差距，促进基础管理上水平，集团下属各卷烟厂努力创建“先进卷烟工厂”。在对标管理实践中，红塔集团已建立了符合企业实际的对标管理体系，并且有效融入到了企业的生产经营管理活动中，取得了明显的效果。

　　今年4月，国家烟草专卖局局长姜成康在红塔集团调研时的讲话中要求，“红塔集团的对标工作不能局限于现有的水平，对标就是要瞄准国际一流水平。国际一流的水平是什么，必须要有具体指标说明。对标就是要对照标杆，改进短板，持续提升。”

　　“对标管理是一项长期的工作，必须持之以恒地抓才能取得更大的成效。红塔集团将不仅要进一步夯实对标管理的各项基础工作，更要以全球的视野和战略眼光不断拓展对标管理领域。”红塔集团经济运行部有关负责人说。

　　标准化管理上水平

　　标准化工作是企业现代化生产的重要手段。早在2004年1月，红塔集团就率先在行业内通过了质量、环境、职业健康安全管理体系“三标一体”的认证。玉溪卷烟厂2007年6月调整恢复建制以后，在短短两个月的时间即按新的组织架构和业务流程，初步建立起较为全面的管理体系文件，范围涵盖全厂所有业务。2008年以来，借助红塔集团创建“标准化良好行为企业”的契机，玉溪卷烟厂通过一系列标准化工作的开展，实现了对标准的优化和统一，使工厂建立起从内容到格式、从部门到岗位、由点到面、覆盖工厂全流程的标准化管理体系，实现了管理的井然有序。

　　近年来，红塔集团大力推进标准化建设，全面提高运行效率。积极创建“标准化良好行为企业”，加强标准化工作的组织领导，2008年组织申报了7 项烟草行业标准制修订项目，努力实现“企业标准行业化”的目标，不断提高标准化管理水平。

　　2009年，红塔集团围绕“努力打造世界领先品牌”的战略目标，认真开展标准化各项工作，标准化工作取得显著成绩，按照红塔确立的创建国家4A 级“标准化良好行为企业”的目标要求，于2009年6月顺利通过了国家标准化管理委员会组织的现场审核评价，确认为国家4A级“标准化良好行为企业”，成为全国烟草行业和云南省屈指可数的国家4A级“标准化良好行为企业”之一，并被授予“云南省标准化贡献奖”称号。

　　高水平的质量控制体系

　　蓬勃发展的红塔集团规模日益扩大，生产点逐渐增多。目前，已有许可生产品牌厂家21个。其中国内17个，国外4个。扩张的益处众所周知，是集团日益壮大的直观体现。可事物的双面性是一条亘古不变的真理，扩张给生产过程质量控制增加了不小的难度。各个生产点的气候地理条件不同，生产设备有差异，人员素质参差不齐，都对产品的稳定性和均质性影响很大。

　　对此，红塔集团采取了一系列措施，包括外派品质管理员制度。红塔集团从员工中选取素质较高的质检人员，定期派往省外的各个生产点。在外派之前，品质管理员需要经过严格的系统培训。外派质检员不但肩负着产品质检的重担，而且在熟练掌握集团技术质量指标的同时，还能够充分发挥自己的专业素质，与合作方进行良好沟通和互动，在保证品牌输出的同时，以期同合作方一起共同提升质量管理的水平和方法。

　　前来玉溪卷烟厂参观的客人，往往对工厂先进的制造技术、有序的现场管理和良好的生产环境留下深刻的印象。细心的人们可能会发现这样一个细节：整个生产过程，工作人员和烟支并不进行直接接触。在那些世界一流的卷烟机淡绿色的机座上，也能看到这样一块黄色的警示牌，上面写着：请勿用手接触烟支，检验时触摸过的烟支必须放入废品箱。

　　其实，玉溪卷烟厂对生产过程产品安全卫生的控制措施不仅于此。车间门口设有防虫、防蝇装置；柴油叉车等排放尾气的车辆不能进入生产现场；储丝库等重要场所严禁任何非授权人员入内，到车间参观的客人只能在划定的区域内活动；生产操作人员不得喷香水、使用护手霜，就连洗手间放置的洗手液，都是无味杀菌的产品……一位参观者评价：“玉溪卷烟厂的卫生环境，比食品生产企业还好。”

　　正是靠着如此严苛、高标准的质量控制流程体系，红塔得以在多点生产合作中确保产品品质和质量保持在最高水平。红塔集团进一步表示，要进一步完善集团品牌许可生产质量保障体系，要结合品牌合作企业的工艺技术特点，扎实做好品牌输出质量管理，全方位加强企业管理合作，形成相互理解、相互支持、共同提高的良好合作氛围，在多点生产品控能力上要有明显提升。