摘要：最近20年来，全球烟草市场经历了大规模的并购重组整合，形成了由跨国烟草公司垄断世界卷烟市场的格局。本文通过对四大跨国烟草公司的研究，分析了跨国烟草公司并购重组的现状、特征、动因等，提出了云南卷烟工业发展的相关建议及启示。

　　自20世纪90年代以来的二十年间，世界卷烟工业经过大规模的并购重组整合，形成了由菲莫国际、英美烟草公司、日本烟草公司、帝国烟草公司垄断世界卷烟市场的格局。世界卷烟市场二十年来的并购重组基本发生于四大跨国烟草公司，本文将以四大跨国烟草公司为研究对象，对世界范围内的并购重组背景、现象、特征、动因等进行分析。

　　跨国烟草公司并购重组背景分析

　　自20世纪90年代以来，三大背景促成了四大跨国烟草公司实施跨境并购重组。一是20世纪80年代中后期以后，东欧等国局势的变化导致世界局势发生了变化，在此推动下，一些国家纷纷开放烟草市场，进行民营化改革，允许外国资本和民间资本进入本国烟草工业，跨国烟草公司紧紧抓住此机遇，在世界范围内，对烟草潜在市场进行了大规模的并购、重组与整合。二是20世纪90年代以后，以英美烟草公司为代表的跨国烟草公司根据全球局势的变化及世界烟草市场的改变，对20世纪60年代至90年代的多元化发展战略进行了重大调整，以实施归核化战略为标志，在全球范围内对潜在烟草市场进行了大规模的并购、重组与整合。2008年以前，以奥驰亚集团和日本烟草公司为代表的烟草公司坚持走多元化扩张道路。2008年3月28日，因国内销量不断萎缩，国际销量持继增长，奥驰亚集团正式把菲莫国际公司分离出去，这一事件标志着世界烟草企业回归主业并积极向世界市场扩张。至此，四大跨国烟草公司中的菲莫国际、英美烟草、帝国烟草都回归主业，只有日本烟草公司仍然坚持走多元化扩张道路，但2008年其非烟业务收入占总收入的比重仅为6.7%，烟草主业却迅速扩张，世界烟草市场的竞争因此更加剧烈，并购重组不断上演。三是在20世纪90年代世界第五次并购浪潮和全球经济一体化的推动下，世界烟草市场的格局发生了变化，跨国烟草公司借此机遇，实施跨境并购和战略结盟。为了不断巩固市场地位，扩大规模，跨国烟草公司从早期的并购中小型烟草企业发展到现在的对区域强势企业或对跨国烟草企业的并购。

　　在上述三重因素的推动下，世界烟草迅速由分散走向集中，形成了菲莫国际、英美烟草公司、日本烟草公司、帝国烟草公司占据除中国以外世界卷烟 64%市场份额的垄断格局。

　　最近十年跨国烟草公司并购重组动态

　　20世纪90年代以来的二十年间，跨国烟草公司从未停止过并购步伐，其中，最近十年以来规模较大、较有影响力的并购活动见表1—表4。

　　跨国烟草公司并购重组后的发展及达到的效果

　　通过多年的并购重组，四大跨国烟草公司的生产成本不断降低，品牌规模不断扩大，产品线不断丰富，营销网络不断拓宽，市场布局更趋合理。由此，四大跨国烟草公司产销规模不断扩大，营业收入和利润保持较高水平，税收总额持续增长，获得了空前的发展契机。表5、表6分别反映了世界性的金融危机中四大跨国烟草公司2008年及2009年的经营状况。

表1　奥驰亚集团（菲莫国际）主要并购重组案

表2　英美烟草公司主要并购案

表3　日本烟草公司主要并购案

表4　帝国烟草公司主要并购案

表5　四大跨国烟草公司2008年主要指标

表6　四大跨国烟草公司2009年主要指标

　　2008年，四大跨国烟草公司实现卷烟销售24906亿支，比上年增长8.8%，在深受世界金融危机影响的2009年，四大跨国烟草公司实现卷烟销售24986亿支，比2008年略有增长。在金融危机中，许多企业的销售收入和利润均出现大幅下滑，据统计，2008年世界500强企业的总体利润比上年下降了48.3%。但四大烟草公司在金融危机中频频出手，实施并购重组，拉动了业绩的增长，保持了平稳的发展。从表5、表6可知，除日本烟草公司在金融危机中业绩有小幅下滑外，可以说，并购重组使菲莫国际、英美烟草、帝国烟草三大跨国烟草公司保持了良好的发展态势，在世界性的金融危机中表现出较强的抗风险能力，达到了业绩稳定增长、市场竞争力持续提高的预期效果。

　　跨国烟草公司并购重组的特征及发展趋势

　　并购重组特征

　　1.近十年来，规模较大、较有影响力的并购活动基本发生于四大跨国烟草公司，这些并购为跨国的巨型并购或大型并购，被并购的目标企业基本上是世界烟草强势企业或区域强势企业。

　　2.为了获得新的市场和品牌，跨国烟草公司一旦看中目标企业，将全力以赴，不惜重金进行收购。如帝国烟草公司瞄准阿塔迪斯后，屡次与竞争对手较量，最终以126亿欧元收购。

　　3.四大跨国烟草公司本着收益原则、协同原则、综合实力增强原则对企业进行并购，在具体操作中侧重点又有不同。如帝国烟草公司在并购中一般遵循 3个原则，一是须与烟草有关，二是须有良好的品牌，三是被兼并企业的经营模式须与本公司相一致。而英美烟草与菲莫国际随着归核化战略的推进其并购策略也同出一辙。

　　4.并购主要以横向并购即同业并购为主，双方在品牌、市场、技术、管理、人力等资源方面通过整合，形成优势互补，从而使专业化分工和协作更加有效。

　　5.并购后，公司决策层呈现文化多元化，生产经营本土化。如日烟国际的18位决策层成员来自11个国家。同时，由于实行本土化生产经营，土生土长的职业经理人对当地市场和消费口味都非常了解，这使得日烟国际在当地市场如鱼得水。

　　发展趋势

　　1.烟草业的并购重组将继续在全球范围内加速推进，跨国烟草公司将在更大范围内进行资源的配置与整合，如果企业不通过并购重组做大做强，就有可能被并购重组。

　　2.在反烟运动日益高涨及烟草税负不断提高的情况下，跨国烟草公司的并购重组将向纵向一体化深入发展，产业的上下游烟叶生产、卷烟辅料、无烟烟草、配送物流等将被整合。如日本烟草公司进入烟叶生产领域，奥驰亚集团与菲莫国际快步涉足无烟烟草，这些迹象预示着跨国烟草公司新一轮的战略转型。

　　3.跨国烟草公司将更加重视中短期投资与长期发展战略的协调与平衡。中短期投资主要是指一些小规模的收购，而进入具有巨大发展潜力的市场和培育国际品牌，如进人中国市场，则是跨国烟草公司的长期战略。

　　4.尽管外资烟草企业目前受政策的限制，不允许进入中国境内合资或独资建厂，但外资将以技术合作等方式加快进入中国市场。从跨国烟草公司与中国烟企的合作历程看，1999年，英美烟草公司与云南烟草科学研究院以技术合作的方式共同开发“迅”牌混合型卷烟；2003年，英美烟草与武烟集团共同推出了至今仍在生产销售的“顺百利”和“茂大”两个品牌、四种规格的雪茄烟；2003年8月，帝国烟草与玉溪红塔集团在北京正式签署“WEST（威斯）”品牌许可生产协议，2003年12月，“WEST”分别在上海和昆明上市；2005年，奥驰亚集团与中国烟草总公司签署合作协议，“万宝路”分别在长沙卷烟厂和龙岩卷烟厂加工生产，2008年，“万宝路”在长沙卷烟厂正式下线，以产抵进，其后所有在中国市场销售的“万宝路”将实现本土化生产。可以预见，跨国烟草公司将以各种方式进入中国市场，并将对国内烟草企业的生产、经营、管理模式产生影响。

　　跨国烟草公司并购重组的动因分析

　　降低成本，实现外部扩张

　　跨国烟草公司并购重组的一大目的是降低成本。如英美烟草公司在频繁的并购重组中，以减少供应链和间接费用为目标，从2002年到2007年，每年节约开支约10亿英镑，并且计划在2008年到2012年的五年中，以集中采购和IT管理合理化为目标，每年节约开支约8亿英镑。菲莫国际在2007年和2008年共节约了6.4亿美元的成本，收购UST后，到2011年预计可以通过资源整合缩减开支2.5亿美元，约等于UST全年营业收入的四分之一。为控制成本和提高效率，日本烟草公司于2009年关闭了5家境外烟厂和3家境内烟厂。帝国烟草通过内部重组整合，预计到2010年每年节约成本达3亿欧元。并购使跨国烟草公司顺利实现了规模和实力的扩张，日本烟草收购加莱赫集团后，日烟国际的规模扩大了一倍，使其境外销量比重达到了69.7%。帝国烟草收购阿塔迪斯烟草公司后，业务由130多个国家和地区扩展到世界160多个国家和地区，其境外销量比重达到88.6%。英美烟草公司经过多年的并购重组，业务遍及世界180多个国家和地区，其境外销量比重达到99.5%。而菲莫国际的境外销量比重则达到100%，是世界第一大跨国烟草公司。

　　追求垄断，谋求长久竞争优势

　　经过频繁的并购重组，四大跨国烟草公司菲莫国际公司、英美烟草公司、日本烟草公司、帝国烟草公司的全球市场地位日益提升，世界烟草市场垄断化、集中化的特征更加明显，发展中的烟草企业对新的国际市场的拓展也变得越来越艰难。目前，菲莫国际的全球市场份额达到15.7%，英美烟草公司达到 13.6%，日本烟草达到11%，帝国烟草达到6%，即46.3%的全球烟草市场，除中国烟草市场以外64%的国际烟草市场份额为四大跨国烟草公司所占有。跨国烟草公司经过多年发展，在获得国内相当市场份额后，为构建企业核心竞争力，实现市场的外部扩张，谋求更为长久的竞争优势，它们把目光投向了发展中国家等潜力市场，通过并购潜力市场国的烟草公司来实现市场的外部扩张。

　　实现战略目标，巩固市场地位

　　并购是跨国烟草公司实现战略目标的重要手段。菲莫国际通过并购实现的战略目标是扩大产业链；英美烟草是赶超竞争对手，重新夺回世界第一大烟草公司的位置，其战略思路主要有三条：一是巩固提高现有市场，二是迅速有效地进入新市场，三是把握一切可能的机会，实现有发展潜力的收购、合资或战略结盟；日本烟草则是走国际化路线，为加快追赶步伐，收购加莱赫后，日烟国际制定了此后8年利润年均增长两位数的目标，并把战略重点放在全球旗舰品牌和核心市场上；帝国烟草是扩大市场规模，巩固市场地位。通过并购，跨国烟草企业不仅进入了新市场，扩大了市场覆盖面，而且把目标企业具有发展潜力的品牌纳入麾下，丰富了产品线，使产品结构更加合理，这样既巩固了市场，又提高了竞争力。如，帝国烟草2005年收购了德国利是美烟草公司后，把收购目标指向了阿塔迪斯，因为阿塔迪斯旗下拥有优良的Gauloises、Fortuna、Gitanes卷烟品牌和Romeoy　Julieta雪茄烟品牌，收购阿塔迪斯后，帝国烟草不仅拥有了6%-7%的全球市场份额，而且拥有了迅速增长的、全球销售额最大的雪茄烟业务，其世界第四大烟草公司的市场地位迅速得到巩固。

　　寻找潜力市场，消化闲置资源

　　跨国烟草公司经过多年发展，在获得国内市场相当份额和一部分国际市场份额后，积累了大量的闲置资金，形成了大量过剩的生产能力。为消化闲置资源，解决行业退出障碍较高的问题，它们把目光投向了世界烟草的潜力市场，通过并购潜力市场国的烟草公司来提高资源配置效率。

　　跨国烟草公司并购重组对云南烟草工业发展的启示

　　（一）突破市场壁垒，追求实力扩张。跨国烟草公司通过并购重组突破了严密的区域市场壁垒，同时设置了更加难以逾越的进入壁垒，进而发挥其垄断效应，实现了其规模的壮大和实力的扩张。目前，国家局提出了“532”、“461”品牌发展战略，对云南卷烟工业来说，单纯依靠计划增量和改进营销手段来获得新的市场份额是有限的，要实现云南卷烟工业的“5331”品牌规划，通过省际间的联合重组来扩大市场份额，进而实现实力的扩张，是一条必经之路。

　　（二）抓住机遇，抢占先机。在2008年至2009年的世界性金融危机中，四大跨国烟草公司紧紧抓住中小烟草企业经营艰难的机遇，频频出手，加速并购，由此进一步巩固了其市场地位，渡过了危机。再观国内，中国烟草的竞争格局已经呈现出“大对大、强对强”的竞争态势。对此，云南卷烟工业应抓住国家局进一步推进跨省联合重组的机遇，分析联合重组强势企业和弱势企业的利弊，有的放矢，加快跨省联合重组的步伐，应先于省外企业抢占先机。

　　（三）重视品牌发展战略的长远布局。关于跨国并购，跨国烟草公司在战略的制定上历来有一个长远的目标，重视与短期中小投资的平衡，而最终目标是抢占市场，做大主导品牌。云南是品牌的定向整合加工大省，根据中国烟草跨省联合重组必然与品牌整合相结合的发展趋势，云南卷烟工业在跨省联合重组战略的布局上应以品牌“定向整合”为契机，主动选择品牌输入省为联合重组对象。同时，随着以品牌为核心的资源配置方式改革的推进，计划资源将向重点骨干的知名品牌集中，在品牌的定向加工中应加大重点骨干品牌的输出，提高品牌输出结构，这对抢占市场，做大做强品牌，扩大品牌影响力、辐射力具有深远意义。

　　（四）实施跨国并购，拓展国际业务。跨国烟草公司无一不是通过跨国并购来快速抢占市场，以此拓展国际业务。跨国并购是一项庞大的系统工程，跨国烟草公司在锁定并购目标之后，通常会设立专门机构，并不惜重金请世界著名咨询公司为其提供全程咨询服务。目前，中国烟草的境外销量占其总销量的比例极低，在实施跨国并购方面缺乏总体规划，尚未形成合力，加之跨国并购多则上百亿美元，少则上亿美元，并购难度较大。针对现价段跨国并购存在的问题，云南卷烟工业在实施“走出去”战略的过程中，应向国家局提出成立专门机构，规划总体布局，形成合力等政策建议，并借鉴跨国烟草公司的经验与做法，探索技术合作、授权许可、委托加工、贸易代理、并购、投资建厂等多种方式，为扩展国际市场而走出去。

　　（五）建立质量控制体系，保证多点生产产品质量的均衡。跨国烟草公司对于质量控制要求严格，公司总部制定了一套指标体系，全球的工厂、生产点均参照执行。质量控制体系主要从采购环节和质量保障环节进行控制。在采购环节，坚持全球采购，通过严格的供应商资格认证、原辅材料标准认证来保障产品质量。在质量保障环节，除相应的质量保障指标外，还设立生产运营经理，根据产品质量检测指标进行抽检，并定期把样品寄回总部，以观察产品的稳定性。

　　（六）加强成本控制。跨国烟草公司并购的动因之一是降低成本，如帝国烟草每年有硬性指标要求成本下降5%，其它跨国烟草公司也有相应的指标及措施。鉴于实力较强的跨国烟草公司率先实行了成本领先战略，云南卷烟工业企业更应该把成本控制放在重要的战略地位，以获得持续发展。