国家局确立烟草行业卷烟上水平的基本方针和战略任务之后，正全力启动以品牌改革创新为实质内容的产业升级。其改革指向明确，改革路径明晰，改革办法可靠，改革的实施方案尚待落实，既有其必然趋势，又包含了诸多可变因素。卷烟工厂尤其是落脚到我厂如何在行业品牌改革创新的进程中趋利避害，顺势而为，以相对独立的企业体形态争取重大生存和发展机遇，实现持续快速健康发展是一个重大课题。基于此，本文以行业品牌改革创新的时序、进程为主线，对其发展必然性、规律和卷烟工厂面临的任务、机遇进行了探析，以抛砖引玉，引发有识之士思考。

　　“大丰收”从诞生到退出——品牌共享的改革尝试

　　2002年国家局提出“大市场、大品牌、大企业”的行业发展战略，2006年国家局提出　“两个10多个”的改革指向，自上而下推进行业改革。改革，要改掉事物中陈旧的，不合理的部分，使之合理，完善，她必然也包含着创新。正是这样，行业第一个共享品牌“大丰收”应运而生。　2006年3月，国家局经济运行司组织召开首次会议，明确了开展“大丰收”品牌工作的意义，宣布“大丰收”品牌工作组成立，讨论并布置了下一步的工作安排。随后，国家烟草专卖局决定开发并统一注册共享品牌“大丰收”，以期通过品牌共享，同质生产，有效整合低档烟市场。4月，国家局在湖北武汉组织召开了“大丰收”品牌叶组配方评吸会。通过专家评吸鉴定，由南京卷烟厂开发的“大丰收”品牌叶组配方中标。5月，国家局选择南京、常德、武汉、厦门、阜阳五家烟草企业作为试点，联合开发、生产“大丰收”品牌，总体生产要求是，品牌开发要求统一配方主原料、统一配方结构、统一配方成本、统一材料，实现叶组配方同质化；统一调香风格、统一包装，实现产品同质化。6月，“大丰收”在武汉、南京烟厂下线，标志着由国家局主导的第一个全国共享卷烟品牌诞生。随后，按照国家局宏观调控要求，厦门、南京、陕西中烟等十七家工业陆续加入了生产“大丰收”的行列，基本上在各中烟工业公司实现了全覆盖。时至2010年初，国家烟草专卖局对国产卷烟调拨价格目录进行清理，专题发文确定“大丰收”等部分卷烟牌号退出国产卷烟调拨价格目录，要求有关企业不得再安排生产，“大丰收”退出历史舞台。

　　全国第一个共享卷烟品牌从诞生到退出历史舞台，看似一次不成功的运作，而事实上这一事件是烟草行业继工商分离后的又一个标志性改革事件，是一次卷烟品牌共享的改革尝试，具有重大历史意义：一是对低档烟市场进行了一次全景扫描。“大丰收”以统一设计、统一配方、统一营销、多点均质化生产模式，构建了全国一体化的产销体系，理论上极大降低了本品牌成本，提升了品质，增强了满足市场、应对市场的能力，展示了强大的形象。二是对烟草行业资源配置效率进行了一次大检阅。历时3年多的品牌共享尝试，必然交织了国家局、中烟工业公司、地方和行业、工业、商业等各利益主体的互动与猜测、积极与消极的思想和行为碰撞，其目的均在于获取本职责范围内的改革效益最大化，按计划与市场进行资源配置的所暴露的问题、解决问题的方式都得到了不同程度的展示。三是积累了品牌共享的运作经验。在品牌共享中，品牌自身发展是一个方面的工作，品牌所有方、利益相关方的管理是另一方面的工作，二者相互关联不可偏废。

　　归纳为以下几个方面：在产销联动方面，自“大丰收”入市以来，全国各地的烟草公司纷纷制订了“大丰收”推广方案，进行了规模盛大的促销活动，出台了系列促销售措施，作为第一个全国性的卷烟共享品牌，国家局统一了“大丰收”品牌的产品形象、宣传广告设计；但大丰收的品牌培育带有很重的行政色彩，促销是任务式的，缺乏市场基础和循序渐进的程序，大都一哄而上，品牌培育效果大打折扣。在宏观调控与微观运行方面，国家局把“大丰收”纳入行业“百牌号”进行考核，纳入卷烟省际交易网在全国销售，作为百万箱品牌进行调控。国家局经济运行司还要求，一方面要把‘大丰收’当作自己的品牌，把品牌维护做精做细，加强市场监控，一方面尽快整合小品牌、发展潜力不大的品牌，为‘大丰收’的发展腾出市场空间；但其零售价位仅2-3元/包，工商企业动力不足；国家局为此又采取了政策性调动措施，即补贴加指标，不但对原定的5家企业补贴经费，而且比补贴更有价值的是，五家生产企业每生产一定数量的“大丰收”，就会获得国家局相同数量的生产指标；但行政调控难以逾越品牌价值量这一核心问题，品牌发展必须以利益为驱动。在品牌内生品质方面，专家评价“大丰收”口感较差，入口过硬，入嗓不润，同时其设计配方由南京烟厂中标，吸食特性局限于个别区域或消费群体；就外在形象问题，品牌定位空间过窄，其包装以大红色为背景颜色，居中的是金色麦穗图案，以大丰收为品牌命名，迎合了特定消费群体的喜好，给人农村专供的感觉，无法赢得城市年轻低收入者的好感，这在主观上缩小了目标市场的范围，局限了市场空间。

　　总之，以“大丰收”为蓝本，预示着全行业范围内、工商之间、司司之间共育大品牌的开端，而国家局“故意而为之”的品牌缺陷意在警醒今后大品牌发展中的注意事项。

　　“532、461”品牌发展战略——品牌整合的改革推进

　　国家局在中央加快转变经济发展方式的要求下和行业进一步实现产业升级的客观需求面前，经过密集调研“532、461”品牌发展规划横空出世。作为行业发展的战略举措，将带来高手对决、优胜劣汰、孕育强大的中式卷烟品牌。预期的几个转变是：从品牌属性看，品牌由中烟工业公司内部拥有转变为全行业共有，从品牌品性看，品牌间交叉重叠的恶性竞争部分转变为品牌外延扩张后的竞合，从品牌成长性看，在做大规模提升价值改善品质到一定程度后将转变为同时以财税政策调整和地方政府竞争为动力。总之，以大品牌为纽带将使行业进入资源高效配置的新时代，实现与前期改革“大企业，大市场，大品牌”和“大对大，快对快，强对强”的呼应。在这个转变中，主要是把强势品牌发展成为大品牌，需要吸纳和转化弱势品牌的计划、市场、原料以及文化底蕴等要素，这是一个复杂的演化过程，要通过这个过程创造出真正的大品牌，必须遵循“改革的办法，创新的思路，统筹的方法”这一基本要求，站得高一点，看得远一点，谋得深一点，新思维、大手笔、超常规，中烟公司须解决以下四个层级的问题：

　　定好品牌。大多数中烟工业公司都有品牌进入“532、461”的规划，因此，其竞争是惨烈的，必须尽快收缩拳头，在公司内部集中优势资源装备理想品牌，强势出击才有一线生机。

　　构建品类。品类冲突得不偿失，尤其是对于潜力型品牌尤为如此。要以未来目标市场吸食偏好为出发点，尽早作好本品牌的吸味、形象定位，在主流品类基础上凸显特色、风格、卖点，实现差异化。

　　提升品质。提升品质是一个长期持续的进程，只有更好没有最好。在多点生产、远程管控情况下，要加强品控体系建设，建立品牌成长导向型的管理方式及组织机构变革，使各个环节成为运行主体和创造实体。

　　优化品种。其本质问题是提升产品市场价值，优化产品的市场分布，平衡品牌输出方、输入方和多点生产厂及当地政府的利益，统筹安排，以免顾此失彼。

　　可以预见的是，强势品牌的渗透、扩张、兼并并非一蹴而就，一强独大，一司包揽，她与弱势品牌有效资源的的转型、升华和无效资源的剥离、消除是一个互动的过程。强势品牌方必须在本公司之外寻求新的资源，以达到规模扩张的基本要求，同时，还要保证对方的效益，提高合作伙伴的积极性，比如湖南中烟采取积极寻找新的品牌合作伙伴，在保持自身税利增长的前提下，稳步提升品牌输出结构；与之相对，弱势品牌方更要积极寻求符合自身利益的强势品牌庇护，从内部挖潜增强对接强势品牌的匹配性，提升吸引力，使自己的既有资源产生更大效益。在这个互动过程中，行业资源在更大范围内实现整合、重组；国家局也必然会引导和保护这一改革的深入推进，从机制上推进卷烟上水平，形成以品牌为纽带的产销调控体系，配套实施资源配置方式改革。进一步分析以品牌为纽带的利益格局，实质上仍然是国家局以“两个利益至上”为行业共同价值观，使强势、弱势企业的地方政府均可获得更大收益，因此，地方政府介入、支持行业改革具有强大动力，这使得行业“532、461”战略融入到了国民经济运行体系中，影响着社会经济生活的改变。综上所述，“532、461”品牌发展规划的实施，形成了新的资源配置方式，构建了新的利益格局，调动了各利益相关方的积极性，是卷烟上水平的强大改革推进。

　　卷烟工厂要把握未来生产特征——品牌合作生产的改革落实

　　大品牌由规划变为现实是由国家局主导，中烟公司主持，卷烟工厂制造，地方政府受益。卷烟工厂无论大小、强弱皆已成为大品牌时代的品牌输入方，也可以理解为不同水平的卷烟工厂站在了同一起跑线上，主要任务就是进行品牌合作生产，并具体分解为两项任务：就本公司所属工厂而言，要发挥工厂支撑作用，承接资源要素配置并转化为品牌的生产力；就工厂对于其他公司而言，也同样是该公司品牌战略的执行者和生产者，并有可能成为其跨省市场的战略据点。因此，不管是对本公司还是对于潜在的品牌输入客户，卷烟工厂都可能是实现品牌战略的重要一环；推而论之，一个卷烟工厂要在同一个新的起跑线上脱颖而出，必须认清上述形势，抢先布局，争取主动。国家局在2010年局长（经理）座谈会上决定，要“认真制定品牌合作生产的政策措施。根据合理布局、技术进步、规范运作、持续发展的要求，国家局将编制合作生产规划，制订输出品牌标准，公布输出品牌名单，确定定点合作生产烟厂，制订输出品牌税利标准，严格产品质量管理，出台鼓励合作生产政策措施，有力促进品牌合作生产加快发展。”这就将卷烟工厂纳入了行业品牌改革创新的大工程之中，卷烟工厂必须站在大品牌的改革创新中进行工作定位。在定位和进行工作布局中，应当把握以下几点：

　　一是竞争性。在品牌整合中，所有的卷烟工厂从本质上说是一个品牌输入型单位（来自于本公司品牌的生产安排是一种特殊的品牌输入方式），品牌、品类、品质、品种输入到哪些卷烟工厂，就意味着这些卷烟工厂在行业中的地位、效益水平和成长潜力。因此，中烟公司必须加强其下属卷烟工厂建设，使其能够承接本公司和合作公司的大品牌生产；这也意味着卷烟工厂之间将产生竞争，并且竞争的形式由消费者说了算转变为由品牌输出方说了算，卷烟工厂有必要回到独立法人时期的竞争状态，必须建立以应对品牌发展为导向的工作局面和管理体系。

　　二是标准化。从“大丰收”产销实践可以看出，大品牌是在“几统一”之下的多点均质化生产，而卷烟产品的物质特性决定了多点均质生产的复杂性，要解决均质问题，就要通过标准化的工作手段。相对于以前的标准化而言，除了管理的标准化，更要侧重考虑厂内仓储、物流、工艺流程、工艺硬件装备的标准化问题。但是，各个品牌输出方的标准化要求是有差别和差距的，卷烟工厂要想实现对接更好的品牌，必须尽可能以最严格的标准来提升自己的标准化水平，也就是向一流企业对标并逐步规范化、长效化。

　　三是据点型。固点与拔点是国家局提出“既做加法又做减法”的体现，也是在全国范围内进行资源要素优化配置的必然趋势，建设据点型卷烟工厂同时也是顺应品牌输出方进行全国市场布局的客观要求，放到最低层次来考虑，还是建设便捷低廉的全国烟草物资物流链的现实需要。卷烟工厂都有“做加法”的远大愿景，据点争夺战也将是未来卷烟工厂生存发展竞争的主要形式之一，卷烟工厂自身要加固据点，关键在于发展壮大制造力，应做到以下几点：第一，将指令性计划、所辐射市场的经济区位、政治区位优势和在烟草物流链中的区位优势捆绑使用，作为外生制造力予以发展和宣扬；第二，以一流标准建设内生制造力，实现满足多品牌、多班组和不同季节的均质化、精细化生产能力。在加强自身建设的基础上，卷烟工厂要适时调判产业政策和品牌输出方的评估办法，紧紧围绕基地化和规模化生产的主线，建立内部的制造力评估体系，不断打造亮点、突显特色，增强工厂核心竞争力。第三，建设适应新增资源配置的外向型制造力发展体系。大品牌时代必然要求资源要素的大流动、大集合，在国家层面的财税体制改革未到位之前，新增资源要素向优势企业集中，包括新增卷烟、原料、投资计划，品牌及结构分配、市场调拨布局等与当期、远期效益息息相关的要素，“集中”的办法必然是行政和市场“两手”。与此相适应，卷烟工厂要主动分析“两手”信息，研究“抓手”。

　　通过品牌合作生产的改革落实，卷烟工厂的生存发展问题被重新激发，为其开辟了建设竞争性据点型工厂的改革新路径，激活了参与大品牌改革创新的新动力。大品牌时代必然带来大工厂时代，以上述三个特征为引导，预测未来的卷烟工厂可分为五类：A类—强势公司的核心工厂，并以品牌专线形式保持其技术、管理的特色和优势，如上海、玉溪、长沙、常德、昆明、武汉等烟厂，这些卷烟工厂是卷烟上水平的中坚力量，是卷烟工厂群体的核心层。B类—中烟公司主要生产厂家，这类工厂在省（市）内资源优化重组前，多数维持现状，是推进中烟公司品牌战略的基本力量；C类—既有品牌联营基础上的司司之间品牌合作的定点工厂，具有较强的竞争实力；D类—司司之间全国市场抢点的潜力型工厂；E类—被大品牌时代边缘化的工厂，不肩负具体使命，但为尊重历史和维持地方既得利益而暂时存在的工厂。针对卷烟工厂类别的划分，卷烟工厂要致力于打造具有市场竞争力的生产制造工厂，在品牌合作生产中力争上游，使卷烟制造环节在行业利益链条中创造更大价值，应对“洋烟”竞争。

　　当前工厂应当加强的战略性基础工作——品牌输入的改革准备

　　适应和争取大品牌时代的到来，需要创新工作体系，抢先策划、布局相关带有战略性的基础工作。结合分厂实际，应加强以下工作。

　　第一，提升硬件实力。行业新一轮技改中，工程、工艺、信息、物流、环保、园艺、自动化等新技术广泛使用，大规模集成，快速推动行业技术进步，国际一流的卷烟制造基地相继诞生，原地踏步只能导致疲于应付层出不穷的运行问题，难以伸展思维参与大品牌维护与建设，逐步丧失竞争力被边缘化。因此，要大力提升硬件实力。

　　第二，提升管理上水平。管理无止境，管理出效率。在精细化、对标、贯标和适应预算管理的基础上，较多的职能管理尚停留在“加强”阶段，人为因素较多，抓一抓有成效，松一松又下滑，管理的思维定势尚难突破，对上级的管理指令依赖性较强，就管理而说管理的现象比较严重，偏离管理本质的苗头时有显现。将来，要让品牌输出方“放心”、信任和称赞，必须在管理升华上有所作为。在管理理念转变上，要倡导有效性、创造型、内生式管理，打造职能管理为管理精品；在规范、稳健管理的基础上，不断探索、尝试新型管理方式，在变中求得工作的稳定，在变中求得工作的快进，在变中求得水平的提升，在变中创建管理亮点。在管理体系架构上，着眼新目标，要建立四个体系：即建立以应对品牌输出方评估为目的的工作体系、建立标准化管理体系、建立以创优为导向的工作体系、建立在线创新与工作纠错体系，每个体系的发力点、管理方向、运行方式各不相同，统筹推进将会使分厂管理实现脱胎换骨。要特别注意到，在大品牌合作生产推进过程中，行业和公司都将有一系列的变革和创新，分厂要积极争取和承担行业、公司就试点工作作出的安排，也要积极展现管理与实践创新成果争取成为试点，以不断提高管理的有效性和影响力。

　　第三，储备人力资源。在加强人力资源日常管理的基础上，要革新分层级建设进行人力资源建设的传统，着重加强三支队伍建设。综合管理类—工厂运行调控的参谋部。未来品牌输入、公司监管、厂厂竞争、厂司互动、厂地互动等新的工作环境变化，对综合类管理人才提出新的需求，而恰恰综合类管理人才的培养路径难造、时间较长，为此，要在探索培养途径，压缩培养时间上着力攻关，关键是以企业培养引导为先，自主充电改善知识结构为要，使一批有理想、有思想的人才快速成长。其中，企业培养引导就是以未来工作需求为方向，设定综合管理人才所需素质并予以细化，制定培养方向，推出系列管理课程。工程工艺类—工厂的攻坚团。要发挥我厂工程、工艺技术力量较强大的优势，使多年来积淀的力量转化为制造力，进一步扩大群体，提升水平，发挥作用，建成适应未来卷烟工厂各类技术集成后门类比较齐全的专业团队。要培养工程工艺类人才立志做专家，通晓本专业发展历史，能够展望本专业发展方向，以课题为平台，能够在卷烟生产流程中找准专业介入方向。高级技能类—工厂生产一线的主力军。进一步加强特有工种、通用工种、特种设备作业人员高级工、技师、高级技师人才队伍建设，形成梯次化技能人才队伍结构；坚持以“兵王”型、“一招准”、“卖油翁”式的高级技师、能手、专才。另外，鉴于近年来新进员工招聘面缩小，其卷烟生产专业基础欠缺，工厂意识、工人意识尚显浅薄，因此，一般业务人员的换代、储备、升级也应作为战略性基础工作予以考虑。

　　第四，打造激情文化与展示工厂形象。在没有处在品牌输出型企业核心工厂和尚未生产大品牌的时期，事业的迷茫和激情的缺失理所当然。但宽容这种理所当然将带来灾难性后果。因此，分厂必须在认清形势的基础上解析形势，重回激情时代，以“大品牌”为事业追求和利益诉求。具备了激情迸发的状态后，要建立全方位的公共关系体系，在跟进中前进，在参与中跳跃。改善和提升公共关系，主要在于分厂要追求更高的定位情况下，重新审视分厂在公共关系中的职能职责，增强改革主动性，着力凝聚改革推动力的角度，改善和提升公共关系。二要拓宽和丰富环境通道。

　　结语：大品牌时代预示着大变革、大生机和大挑战。本文在分析行业、中烟公司在品牌改革创新中可能采取的措施中，分析了卷烟工厂面临的参与大品牌建设的新任务，新由此形成卷烟工厂的新竞争，提出了应当加强的战略性基础工作。