2010年红塔集团职工代表大会上，集团董事长柳万东说到支撑品牌发展目标的另一个关键因素就是——改革。“改革主要分内部改革和外部改革，要以新的视角，跳出红塔看红塔，找准差距，加快前进的步伐。”柳万东说。

    红塔集团从来都是改革的实践者、得益者和领跑者。可以说，没有改革，就没有今天的红塔集团。没有改革，就没有今天红塔集团的欣欣向荣。回顾红塔发展的历程，人们会发现，红塔的发展之路，就是一条不断深化改革之路。

    红塔集团一直在行动：重组整合，集中优势资源；完善“四大中心”非法人实体建设，保证集团的健康持续发展；加强内部相关管理制度的建设，以更积极的行动改革创新，引领行业发展。在2010年上半年骄人的成绩面前，人们可以看到，红塔多年来逐步完善的体制机制建设，红塔集团通过改革实践积蓄的力量，开始一一迸发。改革，使红塔集团完成一个个新的发展和飞跃。

    在中国烟草行业改革的滚滚浪潮中，红塔集团的改革实践，无疑会成为历史记载中浓墨重彩的一笔。

    “要以改革创新的精神努力做好今年的工作，为完成新的五年规划开好头，起好步。”柳万东说，“行业今后的发展将不同于以往的发展方式，在以做大品牌为目标的行业政策导向下，对卷烟工业企业来说，机会均等，竞争体现真功夫、真本事，我们惟有不断深化改革，练好内功，打好基础，才能推进各项工作上水平，才能为集团实现‘51518’品牌发展目标提供强有力的基础性支撑。”

    内部改革   从机制体制做起

    为进一步完善体制机制建设，红塔集团在用工分配、队伍建设等管理工作上加强了改革创新的力度,不断增强企业发展的后劲和活力。

    深入实施用工分配制度改革，是2009年中国烟草行业统一部署的一项重要改革，也是红塔集团必须实施的一项重要工作。为全面贯彻落实全国烟草行业用工分配制度改革现场会议精神，按照国家烟草专卖局和行业“分类管理、科学设岗、明确职责、严格考核、落实报酬”的要求，红塔集团启动了劳动用工分配制度的改革，与“四大中心”非法人实体建设同步推进，优化人力资源管理流程，建立规范有序的岗位分类管理体系和以岗位价值决定薪酬的分配机制；在进一步完善绩效考核体系的基础上，建立健全全方位的、强调岗位任职要求与人员综合能力素质相匹配的任职资格考核体系和统一协调、科学有效的考核体系平台，引导优秀人才向关键岗位流动，提高人力资源管理水平，健全完善科学的用工分配机制，为集团可持续发展提供人才保障。

    去年以来，红塔集团已经调整完善了用工分配制度改革工作机构，制定下发了《红塔烟草（集团）有限责任公司用工分配制度改革实施意见》，集团领导高度重视，组织机构完善，人员到位，责任明确，改革的目标方向明确，工作内容具体，方法步骤切实可行，组织宣传到位。通过本次用工分配制度改革，将构建起规范有序的岗位分类管理体系,建立以岗位价值决定薪酬的机制,建立岗位任职考核体系和薪酬动态调整机制。

    队伍素质决定集团发展，建立健全人才培养机制，是增添队伍活力的基础。“打造世界领先品牌”，必须要有一支高素质的人才队伍做支撑。红塔集团不断加强队伍建设，精心组织开展深入学习实践科学发展观活动，充分结合集团企业文化建设和人才队伍建设，对科学发展观的根本内涵、精神实质、根本方法的认识和理解达到一个更高的水平，进一步解放思想，转变观念，突出实践特色，努力在解决集团发展存在的人才队伍结构性缺员问题上取得明显成效。

    红塔集团不断健全完善符合现代企业制度要求的干部培养、选拔、管理、考核、监督机制，打造一支政治过硬、作风务实，“懂经营，善营销，会管理”的高素质干部队伍，以提高经营管理水平。进一步推进职业通道建设，完善企业导师制度，在集团范围内全面推广，使更多优秀职工脱颖而出，培养一支技术过硬的专家队伍。立足集团现有人力资源，加大人力资源开发和培训力度，提高培训质量，着力解决集团结构性缺员问题。加大对青年职工的培养和引导力度，加强后备人才队伍建设，为集团发展增添新生力量。

    通过全面的加强管理和机制建设，红塔集团人才队伍建设起到了良好的成效，一批60年代出生的人挑起了大梁，出现了不少“70后”的干部。

    与此同时，红塔集团以科学发展观为统领，围绕集团“努力打造世界领先品牌”战略目标，进一步创新体制机制，推进营销中心、技术中心、制造中心和物资采购中心“四大中心”建设，构建“四大中心”非法人实体管理运作模式，着力提升集团现代化管理水平，使“四大中心”由管理型向经营型转变，职能部门由以指挥、考核为主的直接管理型向以指导、监督、考核、服务为主的间接管理型转变，着力提升科技力、营销力、制造力和采购力，以推动集团持续健康发展。

    按照国家烟草专卖局对“四大中心”非法人实体建设的有关要求，红塔集团确定了“市场为导向、品牌为核心”、“权责对等、效率优先”、“协同作战、发挥优势”、“以人为本、可持续发展”的原则。坚持以市场化取向的要求来理顺集团管理体制机制以及各中心内部的体制机制的问题，快速响应和适应市场，满足和创造市场需求。在集权有度、分权有序的前提下，合理界定权限范围，科学设岗，明确职责，实行目标考核，构建适度竞争的内部激励约束机制。同时持续建设学习型组织，充分发挥资源整合优势，实现可持续健康发展。

    红塔集团将按照总体部署和现代企业的要求，以及一体化以后出现的变化来推进集团内部改革，建立起高效顺畅的组织架构和运行机制，使“公司更像公司、工厂更像工厂”，构建一个和谐、健康持续发展的红塔集团。

    外部改革  加快重组整合

    2004年，国家烟草专卖局首次明确提出“深化改革、推动重组、走向联合、共同发展”的发展战略，鼓励部分重点企业通过兼并与联合等扩张手段迅速扩张企业规模，在较短时间内实现市场及品牌规模的递增，以抗衡国际烟草巨头的竞争挑战。此举迅速推动了发展“大企业、大品牌、大市场”的滚滚浪潮。

    在这样的改革大潮中，中国烟草行业呈现出了翻天覆地的变化。红塔集团牢牢抓住行业改革机遇，深入推进重组整合，在改革的浪潮中取得了显著成效。通过联合重组，红塔集团资源配置得到了进一步优化，品牌实力得到进一步增强，集团规模和效益也得到显著提升，有力推动了“红塔山”品牌实现恢复增长再创辉煌。

    红塔的联合重组之路从1998年算起已有10年有余。1998年，红塔集团对长春卷烟厂以承担债务方式进行联合重组，开创了全国烟草行业跨省联合重组的先河；2002年，红塔与海南省烟草公司共同组建海南红塔卷烟有限责任公司，在烟草行业中首例以股份制方式进行重组；2003年，红塔与辽宁省沈阳卷烟厂、营口卷烟厂重组，成立了红塔辽宁烟草有限责任公司。

    2004年，红塔集团进一步推进联合重组，理顺了与楚雄、大理卷烟厂的关系，取消两家企业法人资格，使其成为集团的两个生产点。在此轮重组中，红塔集团始终把深入推进一体化整合，保持平稳发展作为重要任务，不断健全完善协调、顺畅、高效的管理体制和运行机制，努力提高适应市场的能力、资源配置效率和品牌竞争力，充分发挥整合协同效应，保持了“两个统一”，取得了“四个成效”。

    所谓“两个统一”，一是集团干部职工深刻认识行业联合重组的必要性和重要性，积极转变观念，在思想认识上保持统一。二是集团干部职工围绕集团总体战略，立足长远，服从全局，积极有效开展工作，在步调上保持协调统一。

    所谓“四个成效”，一是按照“资产、品牌、销售、采购”四统一要求和专业化管理与职务授权相结合的管理模式，有序推进“六个一体化”即：财务管理一体化，信息一体化，品牌、营销、研发一体化，原料一体化，物资一体化，人力资源和组织管理一体化。二是资源整合能力不断提高，整合优势得到体现，品牌管理、市场营销、技术研发、原料采供等工作有新的突破，“红塔山”、“玉溪”、“红梅”三大主力品牌销势稳中有升，“美登”、“国宾”等护卫品牌发挥了应有的作用。三是企业文化兼容并蓄逐步融合，积极引导员工形成统一的价值观念和行为规范，努力培育以“山高人为峰”为核心理念的企业文化。四是克服了行业宏观政策调控和多种减利因素影响，集团保持了平稳发展。

    目前，中国烟草行业大对大、强对强、快对快的竞争格局已经形成，烟草企业间迎来了品牌竞争时代，这要求烟草企业之间的重组整合要迈向更高层次和更高水平。2008年11月，红塔集团与昭通卷烟厂在云南卷烟工业“三变二”中实现顺利重组，红塔集团与昭通卷烟厂在重组后进一步优化生产组织架构和业务流程，统一组织管理生产计划，并成功上线运行了ERP信息系统。本轮重组使红塔集团的生产规模、资源配置得以优化，为集团品牌的进一步做强做大提供了巨大的战略支撑。

    通过成功重组、资源优化、和谐对接，红塔集团在中国烟草行业的改革中赢得了竞争的主动权。改革重组的效果，通过优异的产销成绩不难看出。2005年以来，红塔集团（含省内三厂、省外控股企业）实现税利连续保持了10%以上的增长，“玉溪”、“红塔山”销量也呈现大幅增长态势。2010年上半年，红塔集团卷烟产品完成销售收入251.95亿元，同比增加38.34亿元，增长17.95％，集团省内合并实现税利188.17亿元，同比增加19.91亿元，增长11.8%。

    悄然谋动  发展再上新水平

    2010年，国家烟草专卖局提出“卷烟上水平”的基本方针和战略任务，并提出从“品牌发展、原料保障、技术创新、市场营销、基础管理”五个方面着力推进“卷烟上水平”。推进“卷烟上水平”，是行业加快转变发展方式的根本要求，是行业又一次新的重大变革，是行业应对新挑战的迫切需要。“五个上水平”的提出，为“卷烟上水平”的实现提出了具体措施，指明了方向。全国烟草行业积极行动起来，力促“五个上水平”工作的开展，确保“卷烟上水平”。

    红塔集团按照国家烟草专卖局和云南中烟工业公司的工作部署，以“五个上水平”为动力，不畏前进路上的的重重困难，迈出了品牌发展的新步伐，用实际行动推进“卷烟上水平”。

    ——红塔集团在品牌发展上水平方面，开始完善品牌管理体系、结合新的行业发展要求，进一步明确品牌发展战略，并以品类管理打造品牌独特性。

    红塔集团梳理了品牌管理的体系，积极探索建立红塔集团品牌管理的思想与方法体系，初步确立了品牌管理，包括战略管理、计划控制、客户投诉、品牌维护、新产品研发等的6个系统，为保障“红塔品牌发展上水平”提供了理论依据。同时，确立了“努力把红塔山品牌打造成为世界领先品牌”的战略愿景，借“价财税”改革之际，确定了红塔山品牌“经典系列”与“国际系列”两条腿走路的产品线组合策略。

    ——在原料保障上水平方面，红塔集团根据品牌发展战略规划，与11个省区签订烟叶发展战略协议书，共建优质烟叶基地。这样，既促进红塔集团积极主动参与、深度介入，努力提高基地建设水平，确保烟叶等级质量达标、内在成分协调。又积极参与跨省烟叶基地生产、育种烘烤技术支持、烟叶收购工作。通过工商协同，共同促进原料保障上水平。

    ——红塔集团在技术创新上水平方面也作出了卓有成效的工作。红塔集团按照“四个一流”的要求，完善了技术创新体系，加强产学研合作，着力推进卷烟减害降焦、增香保润、品牌多点加工均质化、制丝卷包技改等重大专项技术研究，努力在卷烟生产的关键环节和核心技术上取得重大突破，强化品牌核心技术优势。同时，为适应多点生产加工卷烟需要，努力构建并推行红塔品牌标准化质量管理体系的建设，确保产品质量的稳定性和统一性。

    ——红塔集团在市场营销上水平工作中把多年营销实践与协同营销要求有机结合，积极推动积极推动与全国33个省（区、市）的战略协同。同时，加强与零售户品牌沟通，并以数据库营销为载体，搭建与消费者直接交流的平台。经过几年的发展，目前红塔数据库营销系统实现了数据获取、防伪码生成和管理、积分计划和会员俱乐部、会员管理、前端会员网站及系统维护和管理等功能，实现了企业与客户之间的有效沟通，成为红塔集团一种新型营销手段。

    ——基础管理上水平方面，红塔集团以ERP管理信息系统为平台，深入推进集团一体化管理整合，数据信息对集团经营决策和管理创新的支撑作用得到充分体现。同时，红塔集团大力推进对标工作全面开展，以加强全面预算管理、突出成本费用控制作为对标工作的中心环节，将对标与创优活动有机结合，在三项费用控制、环境保护、清洁生产、节能减排等各项工作中取得明显成效。此外，红塔集团进一步加强内部监督管理，按照行业严格把好“五个关口”的要求，抓好在建和立项的重大技改工程项目的监督管理，规范化水平得到了有效提升。

    通过积极推进“卷烟上水平”工作，红塔品牌获得了长足发展，2009年，“红塔山”产销量突破200万箱大关，成为全国规模和品质提升最快的烟草品牌之一。2010年上半年，红塔集团产销再次取得可喜业绩。

    对于红塔人积极推进“卷烟上水平”的表现，国家相关部门寄予厚望：“红塔的发展状况如何，从一个侧面体现我们行业的发展状况，体现我们行业总体水平的提升和竞争实力的增强”。