广东中烟自实施联合重组以来,认真按照国家局有关预算工作要求,结合公司本部对“四厂六点”的管理模式和四个中心建设,积极探索一个法人多点生产组织模式下的全面预算管理工作,不断强化全面预算管理意识,通过建立职能化预算管理模式,切实抓好预算管理工作,使预算管理水平不断得到提高,初步探索出一个符合企业自身发展需要的全面预算管理体系,进一步规范了企业生产经营活动,有效地控制了企业的生产成本,提高了企业的经济效益,提升了企业的精细化管理水平。

　　3月10日,在全国财务工作会议暨预算管理现场会上,公司作为预算管理现场会的典型,向来自行业60多个单位的170多名代表全面介绍了实行预算管理的经验,总经理李根基作了题为《以职能化预算管理模式,推动全面预算管理工作上水平》的经验发言。

    基本情况

　　 关键词:●五个阶段●六个层次●职能归口管理●信息化管理

　　公司的预算管理工作可以分为五个阶段:第一阶段为统一思想,提高认识阶段。从2005年初开始,着手搭建公司的预算管理体系,并大力开展以提高认识、全员参与为主要内容的宣传动员工作。预算办的成员到各主要部门和各卷烟厂,将全面预算管理的目的和意义及基本要求进行层层动员,为预算管理的全面铺开做好准备；第二阶段为体系建设阶段。2006年开始推行预算管理,建立了公司层面的指标体系和报表体系,与国家局的总体预算编制要求接轨；第三阶段为强化职能阶段。2007年随着企业内部管理整合的逐步深入,各职能部门的职责逐步明晰,为实现预算的全面性、全员性和全过程性,建立了以职能化模式为基础的全面预算管理体系,并在编制2008年预算时开始逐步实施；第四阶段为巩固提升阶段。2008年及2009年,根据职能化预算模式的实施效果,按照总公司和董事会对于预算工作的要求,持续改进。第五阶段为提高效率阶段。2010年预算编制开始实现信息化的支撑,并逐步开发使用预算执行控制和反馈分析功能。

　　我们建立了全面预算管理体系组织机构,并将其分为六个层级,分别是董事会、全面预算管理委员会、公司总经理办公会议、职能归口管理部门、预算执行单位、预算基层单位。其中,第一二三级机构为预算的领导决策、参谋组织机构,第四五级机构为预算主体,第六级机构为预算执行机构的内部单位。

　　我们完善了预算指标体系,并将资本预算、业务预算和财务预算的指标在公司内部进行纵向细分为业务计划指标,并实施职能分工。业务计划为公司运营过程中所涉及所有事项的业务类别,是为实现企业的战略计划、年度经营目标而采取的一系列可行的具体业务活动。我们将每种业务计划所需预算资源固化为具体指标,形成业务计划指标体系,与资本预算、业务预算和财务预算指标建立对接关系,确保全面预算向纵深推进。业务计划指标体系由指标计划、专业计划和费用计划三部分组成,所有业务计划指标横向划分到各职能归口管理部门,使每项指标均有对应的归口部门管理,并由职能归口管理部门组织对相关指标进行编制和评审,负责对分管范围内的指标实施分模块管控,包括相关标准定额的订立、预算编制的组织、预算执行的组织及预算分析的组织工作等全方位管控。

　　我们制定了《广东中烟工业有限责任公司全面预算管理制度》,对组织机构、工作职责、预算编制内容、预算编制要求、预算编制方法、预算审核与批准、预算编制流程、预算执行控制、预算调整及预算监督等方面进行统一规定,保证预算工作有组织体系保障、职责分工明确、编制内容统一可读、编制要求明确、编制流程规范、定额标准合理制订、编报依据充分、执行控制程序化及考核透明化等,促使企业的预算管理工作科学合理、全员参与并且流程清晰统一。

　　我们把信息化系统作为实现预算管理的重要工具。从2009年下半年开始,我们分步实现了预算管理模块的上线。至目前为止,已经实现了预算编制功能的系统运行,预算执行控制及反馈等系统运作的功能正在开发完善,有效提高了预算管理工作效率,实现了预算实时控制的目的。

    实施背景

 　　关键词:●有效途径●组织结构调整要求

　　●专业化分工要求●指标评审

　　在推进预算管理的过程中,存在着大量需要改进和解决的问题,主要表现为预算项目细分程度不够、可读性不够,编制依据有待提高,全员参与程度不够,预算工作与公司的各种专业工作计划结合程度不高,定额和标准难以制定,内部职责分工不清等情况。为有效解决以上存在的问题,兼顾预算管理的规范、效率和质量,就需要建立责权明晰、纵向到底、横向到边的预算管理体系。根据公司组织结构的特点及治理现状,为切实落实总公司推行全面预算管理的工作要求,我们确定了建立以职能化为特点的全面预算管理体系。主要原因有四点:

　　是全面推进预算管理工作的有效途径。在预算管理工作中,强化全员、全过程的企业全面预算管理,制订并完善企业预算的标准化体系建设,是国家局对推进企业预算管理工作的明确要求。要达到这一目标,就要改变以往“以块为主”的预算管理体系,适应公司改革后组织结构的实际,逐步建立起“条块结合”的网状预算管理体系。在这个体系中,关键在于发挥职能部门的作用。只有充分发挥专业管理优势,才能有效建立预算标准体系和管控体系,促进预算管理工作全面性、全员性、全过程性真正落到实处。

　　是公司组织结构调整后的必然要求。合并重组后,公司实现了由管理为主向生产经营实体的转变。公司为单一法人,四家卷烟厂为公司内部生产单位,资源优化整合成为必然趋势,这就需要在资产、生产、研发、营销、采购、资本投入等方面的管理逐步实现统一,从而使总部主导的管理模式日趋形成。要充分发挥合并重组的优势,对各项资源在全公司范围内统一进行配置,就必须发挥公司本部各职能管理部门的作用,不断细化公司各项工作计划。从预算管理是服务公司生产经营这一特性出发,可以说预算管理实际上就是对各种职能管理工作的细化、量化及资源配置的反映。因此,全面预算管理必须与业务和职能归口管理相结合。

　　是专业化分工的要求。全面预算是全员性的工作,要改变计划部门做计划、财务部门做预算的观念,就必须认识到全面预算管理是与每个部门、每个员工的工作都有着密切的联系。计划和财务部门在预算管理中的主要作用是规划、组织、统筹与服务。预算要做精细,就必须充分发挥职能部门的专业管理优势。

　　是建立预算指标评审制度的需要。预算指标评审是预算编制工作中的重要环节,是对各预算使用单位报送预算的合理性及必要性进行评议和审核,以确定指标的范围或额度。评审过程是预算评审单位与资源需求单位之间沟通与协调的重要方式,是对上级管理者业务熟悉程度和管理能力的一种考验,要求双方所掌握的关于评审指标的信息量,尽量接近或属于同一领域,以保证预算尽可能准确。因此,发动相关职能归口管理部门负责评审工作尤显重要。

    管理成效

 　　关键词:●增收节支●提高效率●优化资源配置●提升管理水平

　　实现了企业增收节支。随着预算管理水平不断提高,预算管理已经从单纯的财务预算向全员参与、全方位管理和全过程控制的全面预算管理转变,初步形成了适应企业发展需要、行之有效的全面预算管理体系。从近几年的实际效果来看,主要指标的预算执行偏差率(包括税利、收入、成本及费用),实施职能化预算管理模式前为5 %-9%,实施后的2008及2009年偏差率均在2%以内；全面预算管理的实施,促进了企业经济效益的不断提高,2009年公司实现单箱税利比2007 年增幅为15%,2009年单箱销售收入比2007年增幅为13%。同时,可控费用水平持续下降。比如,单箱广告宣传费,2009年比2007年连续下降,降幅达12%。

　　提高了全面预算管理的效率。建立了业务计划与财务预算协同工作程序,理顺了业务预算、资本预算、财务预算及专项预算之间的关系,提高了全面预算管理的效率,避免了重复工作。根据新的体系工作要求,已经在预算管理办法中规定了业务计划与财务预算协同工作程序,将业务计划和预算的管理内容及工作要求进行融合,在业务计划中体现预算要求,预算是细化业务计划的内容,编制中力求同步实现编制,这种工作方法将有力、高效推进全面预算管理工作,并最终实现预算、核算及决算的有效衔接。

　　优化了企业资源配置。通过预算管理,促进了业务部门和各卷烟厂对工作计划进行规划、细分和完善。根据制度的规定,在编制预算时应体现对业务计划进行资金配套及资源配置的特性。通过对工作计划的细化和完善,企业各类资源的利用更充分, 更到位。特别是紧缺资源,更是合理配置到最需要、更关键的位置。

　　提升了精细化、规范化管理水平。预算管理促进了企业运作和各项经营业务的进一步规范,实现了各项工作的有章可循和流转顺畅。通过工作流程的完善,成本管理的理念前移至执行之前,控制在执行之中。成本中心不是在财务部门,而是在业务部门,由业务部门直接控制,实现对产品成本“活的管理”。通过全面预算管理,对费用管控的力度持续加强,预算执行力持续上升,实施职能化预算管理, 有效的调动了全员参与的力度,变“要我管理”为“我要管理”。目前,公司预算中所有指标,均有职能归口管理部门对应管理,分工明确。

    具体做法

 　　关键词:●组织体系●编制规范●反馈评价流程

　　●指标定额标准体系●信息系统●强化四大中心管理

　　按照总公司推行全员、全过程的企业全面预算管理标准化体系建设的工作要求,结合合并重组后单一法人、多点生产的企业管理模式,我们经过近几年的探索,逐步建立了“条块结合”、以职能化为特点的网状预算管理体系,充分发挥职能部门的作用和专业管理的优势,建立有效的预算标准体系和管控体系,实现了预算管理工作的全面性、全过程性和全员性。主要做法如下:

　　一是构建职能化全面预算管理组织体系。我们根据国家局和公司董事会对预算管理工作的要求,结合职能化预算管理的特点,重新构建了预算管理组织体系,并修订企业预算管理相关制度,明确了各层级在预算管理中的作用,特别是职能归口管理部门在预算管理中的职责。在职能化全面预算管理组织架构中,将各职能归口管理部门定位为总经理办公会与预算执行单位之间的机构。同时,根据“横向到边、纵向到底” 的原则,将公司内所有预算内容横向划分到各职能归口管理部门,消除无人管理的真空地带,由职能部门对分管范围内的指标实施分模块管控。这种管控是全方位的管控,包括相关标准定额的订立、预算编制的组织、预算执行的组织及预算分析的组织工作,需要在预算制度中予以明确。

　　二是建立职能化全面预算管理编制规范。在预算编制工作中,我们坚持“自上而下,自下而上,上下结合”的总体原则,就是自上而下布置,自下而上逐级汇总,上下结合,对各级申报的预算进行职能评审、预算平衡及预算审议等工作进行配置。在预算编制中,我们始终坚持预算的严肃性,持续提高预算编制依据的准确性。比如,资本预算必须以投资计划的具体项目为依据,研发费用必须以科技项目的编制为基础,维修计划必须细化至每一个维修项目,重点费用计划则从专项预算编制抓起,细化至具体的项目构成,保证公司各业务项目的资源需求在预算中得到合理、客观的体现。评审工作由职能归口部门组织进行,所有预算指标均先由对口职能部门评审、管理；对于评审过的预算指标,由预算管理办公室组织平衡,并逐级提交总经理办公会、预算管理委员会及董事会审议。

　　三是建立职能化全面预算管理反馈评价流程。预算反馈的职责分工采用“谁使用、谁反馈”和“谁管理、谁控制”的原则,预算执行单位按月进行预算执行情况反馈,职能归口管理部门负责对职能管理范围内的预算执行反馈情况进行跟踪与控制,在预算执行中实现预算“硬约束”要求。随着公司信息系统内全面预算管理模块的逐步上线,可以不断强化在相关各业务环节对预算执行的合理控制,从而保证了各项预算在年度预算额度内进行,有效控制了无预算支出及超预算执行的现象。此外,我们还注重加强预算分析工作, 采用三级分析的方式,层层分析和分解,落实责任,并建立预算执行情况报告。

　　四是建立预算指标定额标准体系。根据公司预算管理制度规定, 我们按照职能归口分工的结果,实行“谁归口管理,谁拟定定额标准”,具体指标的定额标准由各职能归口管理部门负责提出,经公司预算管理办公室审核后,提交公司总经理办公会审议确定。至今为止,共初步制定了关于卷烟物耗、维修费用及部分费用类的定额标准,总体工作正在逐步推进中。

　　五是建立了预算管理信息系统。根据公司信息化建设的总体安排,从2009年开始,我们在企业的信息系统中进一步开发预算管理的模块,2010年的预算编制工作已经在预算编制模块中进行,目前正并逐步开发系统中的预算执行控制、反馈及分析功能。

　　六是推进了四大中心的预算管理工作。根据公司的管理体系建设进度,目前我们已经建立了技术中心、营销中心及原料采购中心,逐步完善了相应的内部机构。根据已经成立的中心内部机构设置和职能,以中心为预算管理的重要基本单位,预算管理已经在技术中心及营销中心实现了延伸管理,各中心内部已经实现了预算的基础申报、内部评审、中心内部平衡及审核机制,在基础申报环节的申报主体为技术中心内的各研究所、管理室、检验室及营销中心各职能组等,实现了预算管理的全员性及全过程性,技术中心和营销中心总的预算申报审核结果与公司的总体预算管理工作实现了无缝对接。

    成功关键

 　　关键词:●领导重视●职责明确●全员参与

　　●定额标准体系●协调关系

　　领导重视是做好全面预算工作的前提。自实施预算管理工作以来,我们按照国家局和董事会的要求,不断地完善预算管理工作。目前,董事会是公司预算决策机构,下设预算管理委员会,公司总经理担任主任,作为董事会的决策咨询机构。总经理办公会负责公司预算的领导工作,下设预算管理办公室,由财务部负责,组织各相关部门专业人员参加,从组织机构上保障了预算管理工作的需要。

　　定位清晰、职责明确是做好全面预算工作的基础。在预算编制中,往往会有财务编制预算的认识误区,要走出这个误区,关键在于对财务部门在预算中角色进行准确定位。在职能化全面预算管理体系中,财务部门有三种角色,一是预算管理办公室的常设部门,主要负责预算管理的组织工作。二是公司所有职能归口管理部门之一,按照国家规定的“财、税、价”的费用审核,财务部门只是作为一个职能模块的管理者进行工作。三是财务部门作为一个预算执行主体,其本身对年度某些费用指标的预算需求,如差旅费、办公费、业务接待费和会议费等也要作为年度业务需要向职能部门提出申请,由职能归口部门进行评审。可以说,定位清晰,职责明确,有效地消除了管理死角。

　　全员参与是做好全面预算工作的关键。构建合理有效的指标体系和报表体系,实现财务部门和业务部门协同工作的效应,是预算管理能否实现全员化的一个关键节点。我们在以前的预算编制中发现,业务部门编制的预算效果往往难以令人满意,问题就在于以前的预算指标是以会计科目为准,业务部门无法准确把握其内涵,从而影响了预算编制的效果,也影响以后的执行控制、反馈分析和考评等工作。因此,我们在实施职能化预算管理体系中,按照业务活动建立业务计划体系,并与会计科目之间建立严密的对接关系,一方面做到业务部门所有岗位,所有人员能懂、能编、能管。另一方面,财务部门可以按照对接关系,自动生成财务预算的各类报表,并进行平衡汇总,从而将预算管理向纵深推进。

　　建立定额标准体系是做好全面预算工作的核心。缺乏一个完整的定额标准体系,会对预算的有效性产生直接影响,涉及编制、执行控制等各个环节。去年,我们成立了定额办公室及对标办公室,参照行业的对标结果,结合公司的实际情况,逐步推进定额标准体系的建设工作。

　　妥善处理预算机构与其他专业机构之间的工作关系,是做好全面预算工作的重要环节。公司根据要求和管理需要所成立的投资、薪酬及科技管理委员会,先于预算议案之前,对投资、薪酬及科技议案进行审议,审议结果送预算机构进行预算编制,预算议案中主要对其现金需求及对财务指标的影响进行审议,从而理清了工作职责和流程,协同工作,提高效率。

    继续提升

 　　关键词:●深化管理●完善流程●完善标准●预算考核

　　在下一步的工作中,将以全面预算管理工作为抓手,进一步加强财务管理,不断提升企业管理水平,努力实现预算的标准化、流程化、制度化。

　　为全面推进全面预算管理工作,将重点抓好以下几项工作:一是根据国家局的工作要求,加大工作力度,逐步推进四个中心建设,根据四个中心的总体建设进展情况,不断深化四个中心的内部预算机制建设,进一步深化预算管理。二是继续按照国家局对预算管理工作的总体要求,加强制度化、程序化、标准化建设,进一步夯实预算管理的工作基础,不断优化和完善预算管理流程。三是加快建立和完善定额标准体系建设。四是强化对预算执行的即时分析和监督,积极探索建立科学的预算考核机制。