这是一个有着80多年历史的“老”企业。以1929年晋商创办“榆次华北烟草公司”为雏形，到2003年山西昆明烟草有限责任公司（以下简称山昆公司）的诞生，山昆公司的发展主题只有一个——

　　山昆公司：寻“道”图强

　　无法否认，在80年的历史长河中，这个地处三晋大地的烟草企业曾经一次次的崛起过：从1933年华北地区仅次于天津的第二大卷烟厂，到1960年全国烟草掀起“学太原、赶山西”的高潮……然而进入新世纪，“老企业”的发展有了新困扰。

　　自2002年国家局推行“大品牌、大企业、大市场”战略以来，行业改革的大潮一浪高过一浪。面对更加激烈的市场竞争和企业自身品牌繁多、无拳头产品的现状，如何抢抓机遇，快速发展？面对企业不良资产的沉重包袱和管理基础薄弱、竞争乏力的现实，如何进一步提高经济运行效率？企业如何持续发展，出路在哪里？

　　一系列的关乎企业生存发展的大问题摆在山昆人的眼前，改革如箭在弦上，不得不发。

　　联合重组：驶入发展的“快车道”

　　2003年7月16日——这一天，对于山昆人来说是值得纪念的日子。山西昆明烟草有限责任公司，在三晋大地上诞生了。也是从这一天，太原卷烟厂完成其历史使命，山昆公司以崭新的面貌展现在众人面前，从此，山西烟草工业翻开了新的一页。

　　但重组的道路并非一帆风顺，对于一个拥有80年历史的老企业而言，重组需要更多的勇气和魄力。

　　“2002年，山西、云南两省省委省政府和烟草专卖局对太原卷烟厂和昆明卷烟厂联合重组进行洽谈。是否要走联合重组的道路？很多员工心里都没底，企业民意调查的结果是92%的员工不同意。”山昆公司公司政工处处长杨耀荣说。

　　企业将何去何从？能否搭上行业改革的“快车”？能否在新一轮的发展中“再立潮头”？太原卷烟厂面临的是一次变与不变的历史抉择。

　　一石激起千层浪，经过大浪淘沙和改革开放洗礼的太烟人，面对新形势，还是毅然决定迎接新挑战。从行业改革趋势到企业发展方向，从国家利益、企业利益到员工切身利益，经过1年多深层次多角度的剖析和探讨，一个代表员工意愿、描绘企业发展战略的宏伟蓝图——《太原卷烟厂改制方案》在十届六次职代会上以87%的赞成票通过。

　　走联合重组路，让“老企业”重新焕发了生机。在改革发展的“快车道”上山昆公司渐行渐远：

　　2004年11月18日，随着国家局继续深入推进行业组织结构的调整，坚持推行工商管理体制的改革，山西烟草行业走上了工商分离的新道路。

　　2005年5月，原山西省烟草公司持有股份转由中国烟草实业发展中心所有。双方股东持股比例变更为：昆明卷烟厂62.22%，中国烟草实业发展中心37.78%。

　　2005年11月8日，红云集团挂牌成立，山昆公司并入红云集团旗下。

　　2008年11月8日，红云红河集团正式组建，强大的后盾为山昆公司的快速发展奠定了一个坚如磐石的基础……

　　变化远不止于此。自2003年公司重组以来，短短的7年时间，山昆公司发生了翻天覆地的变化：体制机制“变”了，管理基础“实”了，品牌市场“大”了，员工精神劲“足”了，文化氛围“浓”了，经济效益“升”了，生产条件“好”了，真正实现了“政府满意、股东满意、商业满意、公司满意、员工满意”的“五个满意”的目标。

　　“有形的是厂区厂貌‘旧貌换新颜’，无形的是员工价值观、文化理念上的升华。可以说，山昆公司联合重组后的这7年，企业的每一次发展、飞跃都有每一位山昆人忘我的付出，每一位员工都能细数出自己对企业做出的贡献。”山昆公司总经理范晓动情地说。
潜心精进：犁好“一亩三分地”

　　胜实易，持之为难。

　　行驶在改革的快车道上，山昆人始终保持着清醒的头脑。联合重组只是迈出了发展的第一步，接下来，如何在重组中改革，在改革中规范，在规范中稳定，在稳定中和谐发展？重组后的山昆公司没有一刻懈怠。

　　“重组后的这几年，我们一直在山昆公司这“一亩三分地”里潜心经营，重点是推进企业改制转型、狠抓人事制度改革、实施技改工程、加强品牌整合、强化技术创新、提高运营质量。”范晓说。

　　“重组后的第一年，山昆公司在品牌上进行了大刀阔斧的改革。”山昆公司营销总监何小兵说。2005年企业以“一切围绕品牌干”作为战略理念，将重组前原有的21个品牌，53个规格的产品，全部整合为集团的3个牌号6个规格。在全国联合重组企业中，品牌整合力度最大、速度最快，成为全国烟草行业第一个品牌整合度达到100%的工业企业。

　　“在生产管理上，以现场管理和设备管理为抓手，以资产、采购、营销、质量四个统一为目标，进行管理整合来夯实基础，提高了整体管理水平。”制造中心总监赵建武说，重组后，公司先后分5批，将覆盖生产、工艺、设备、等方面的150名中层及管理干部派往昆明卷烟厂学习交流，提升了山昆公司的生产制造能力。

　　进入2007年，山昆公司迎来了又一个新的发展时期。

　　这一年，具有国内先进水平的全新的联合工房全线竣工投产，技术装备和工艺流程的升级换代，为企业综合实力的显著提升打下了坚实的基础。同时新一届的厂领导班子也走马上任。

　　当年，公司紧紧围绕“分类管理、科学设岗、明确职责、严格考核、落实报酬”的总体要求，科学合理地进行机构设置和“四定”工作，并以“四考”为核心程序开展全员竞聘上岗。数据显示，经过人事改革，企业的岗位从原来的451类减少到420类；职数从1531个减少到1243个，提高了生产要素的集中度和资源配置的效率。

　　同时，2007年山西昆明公司还把提升品牌结构和培育市场作为市场营销的工作重点。将山昆公司营销队伍与集团驻山西营销部进行一体化整合，树立起“精准营销、服务品牌”的理念，确定了“三级管理目标”战略思路，实现了计划统一安排、方案统一规划、人员统一编制、物资统一配送的营销“四统一”目标，开创了营销整合后“1+1>2”的可喜局面。

　　改革试水成功，让企业享受到了发展带来的“甜蜜”：2008年，山昆公司实现销售收入20.49亿元，同比增长14.60%；实现税利12.54亿元，同比增长19.77%。进入2009年，即使受金融危机的影响，企业还是实现了年15%的增长率。

　　进入2010年，山昆公司更是确定了“产销卷烟29万箱，确保实现税利15.95亿元，增幅在10%以上；确保实现利润2.82亿元，增幅在15%以上”的发展目标，依托精细化为抓手，紧紧围绕创建优秀卷烟工厂的中心任务，突出执行力建设和党的建设两条主线，切实做到生产制造上水平、技术创新上水平、市场营销上水平、基础管理上水平。

　　目前，中烟实业正在开展的“回顾昨天，珍惜今天，展望未来，和合共赢”主题活动，犹如一股清新的春风，给山昆公司注入新的精神动力，山昆公司必将继续向“管理精良、绩效卓越、受人尊敬”的优秀卷烟工厂不断努力，续写企业新的诗篇。