管理是企业发展的永恒主题。在国家烟草专卖局的正确领导下，红塔集团按照“做精做强主业，保持平稳发展”的基本方针和“深化改革、推动重组、走向联合、共同发展”的主要任务，积极推进工业企业联合重组工作，通过联合重组，使企业规模得到了扩张，品牌的集中度、市场的占有率有了明显的提高。但是，随着行业改革继续深入，市场竞争日益激烈，面对新形势，如何按照行业“严格规范、富有效率、充满活力”的总体要求，实现重组企业管理资源整合、提升整体管理水平、增强企业发展后劲，是一个值得探索和思考的问题。

    管理整合是以现代企业制度为依托，对重组后各成员企业的有效管理资源的整合，通过管理整合，可以使组织结构更加合理，管理渠道更加畅通，效率利用更加提高，实现整体管理功能和效率最大化，增强企业发展后劲，促进整体优化协调发展。以省外市场为主的红塔集团，只有通过对重组企业管理资源的有效整合和管理水平的有效提高，加快推进“四个中心”建设、用工分配制度改革和产品结构提升，才能使集团规模逐步扩张、效益持续增长、整体竞争实力提高。总之，只有加强对重组企业管理资源的有效整合，才能使红塔集团更好地全面协调、可持续快速发展。

    继续加强学习，提高思想认识，转变发展观念

    红塔集团要提升管理水平，加快发展速度，需要统一领导班子思想认识，切实转变发展观念，提高领导科学发展的领导能力和决策水平。要用科学发展观武装头脑，形成科学发展共识，进一步更新发展观念，加强对改革发展的前瞻性研究，找准集团持续发展的新的增长点，切实改变思维和管理模式，及时转变发展方式，进一步提高发展的质量和水平，实现企业持续健康稳步发展。在党建方面，集团要进一步落实党建工作责任制，提高基层党组织工作的积极性、主动性。进一步加强对党员干部的教育培训，提高党性修养和综合素质，切实转变工作作风，适应新形势下集团改革发展需要。同时，进一步发挥企业文化对企业发展的促进作用，增强广大员工对企业的认同感、归属感，为企业管理整合与提升提供良好的思想保证。

    夯实管理基础，深化品牌发展战略

    企业管理整合，不仅需要管理思维的突破，而且也需要有效的管理手段加以推进，从而形成观念与行动统一，理念与方法统一，联合重组才能取得1+1〉2的效果。面对新形势、新挑战、新机遇，红塔集团要按照“节奏要快、标准要高、工作要实、状态要好”的工作要求，增强责任感和使命感，找准各项工作的着力点，做好细致扎实的基础管理工作，促进品牌发展战略的实施，确保企业经济运行平稳发展。在企业文化建设方面，注重整合后企业文化的融合与输出，取长补短，深入交流，共同挖掘。积极弘扬“山高人为峰”的核心理念，为构建和谐红塔打好基础、为构建和谐烟草、和谐社会做出贡献。同时，进一步丰富品牌文化内涵，加快品牌文化传播，促进品牌持续健康发展，为重组企业的管理整合创造有利条件。

    根据与成员企业合作方式的不同采取不同的管理方式

    根据与成员企业的合作形式不同，相应采取不同的管理模式，按照“分步实施、稳步推进”的原则，在发展中解决问题。红塔集团在理顺省内成员企业关系，取消法人资格以后，采取授权经营与专业化管理结合方式，通过职务授权，解决取消法人资格后领导体制的职权职能划分问题；在资产理顺的同时，实行全面预算管理与经济目标责任考核，每年根据集团总体目标和成员企业实际情况，定期签订责任制并进行工作汇报，使管理整合工作既能有序推进，又能够做到有效的监督制约。对省内卷烟厂实行授权经营和经济目标责任考核，按照“统分结合，授权分级采购，分块管理”的原则和一体化进程的要求，对原料、物资统一计划，统一指标，统一预算，统一调配使用。

    集团按照《公司法》的相关规定，加强对子公司和股份制企业的支持、指导和管理，促进各子公司和股份制企业按现代企业制度规范运作，进一步完善法人治理结构，保障股东的合法权益，确保投资回报。对子公司和股份制企业主要行使重大经营决策、选择经营者和收益分配三项权力。通过专卖管理、行业审计和内部监督管理，形成内外结合，适时控制的管理机制。

    以“对标”工作为契机，理顺成员企业之间管理接口和规范管理流程

    全面开展“对标”工作是行业基础管理的一项重要工作，也是红塔集团2009年以及今后一段时间基础管理工作重点。红塔集团以“对标”工作为契机，通过“三个引入”，即引入国际先进管理模式、引入国际先进管理架构和引入国际先进管理手段，参照国际国内先进标准，不断提高企业管理水平，查找差距，加强基础管理，降低管理成本。大力开展“现代卷烟工厂”创建活动，在“对标”中找到差距，感受企业来自市场的竞争压力，使卷烟工厂在提高技术装备的使用水平和设备有效作业率、提高柔性生产水平和订单满足能力、提高质量控制和成本费用控制水平、提高队伍建设水平等方面真正体现先进的生产制造水平，把加强现代卷烟工厂建设作为提升集团管理水平的重要基础来抓好抓实。

    制度规范化、流程程序化，需要管理者坚持不懈长期来抓。红塔集团于2003年率先在行业内通过“三标一体”认证，即质量、环境和职业健康安全体系认证。由于成员企业组织结构、管理方式和部门设置存在很大差异，职能流程迥然不同，联合重组之后，管理接口不到位。为了提高整体管理水平，集团将进一步拓展质量管理内涵，向各成员企业进行管理体系的整合延伸，使得各职能单位管理制度上统一规范、优势互补，由此带来管理协同效应，借助“三标一体”和ERP管理系统的逐步推广和层层深入，逐步理顺与所属企业之间的管理接口并规范管理流程，为集团对所属企业管理整合与提升提供了科学的依据。

    以ERP为平台，以绩效考核为主线，强化内部管理，全面提升管理水平

    随着改革不断深入，红塔集团以ERP调整优化为契机，全面启动管理系统创新工作，从而实现“两个转向”，即ERP由工具管理向战略管理和业务流程管理转向，管理人员由单纯的管理向经营转向，把企业的管理思想、管理目标、核心业务、绩效管理纳入ERP业务流程。红塔集团借助功能强大的ERP系统进行信息化管理，努力实现企业内部管理的持续改进和提升，使得企业的各个管理体系变成一个有机的整体，推动企业真正落实集团管理理念，为管理整合提供了良好的技术支撑。

    调整完善组织结构，加快推进“四个中心建设”，为企业发展战略提供保障

    企业组织结构要服从于发展战略，组织结构是为战略服务的。面对企业内外部环境发生的变化，红塔集团认为，“品牌强企，实力固本”是集团可持续发展的两个关键、“两条腿”。经过近几年的不懈努力，集团“品牌强企”这条腿已越来越强健，同时要使另一条腿“实力固本”也强健起来，需要进一步完善体制机制，加快组织结构调整。

    体制决定机制，机制决定活力。要按照现代企业制度要求，进一步完善企业内部法人治理结构，强化在战略决策、战略管理、资源配置、资本运作等方面的决策能力，提高集团战略思维能力和科学决策水平。要优化企业内部组织架构，按照统一协调、明确职责、减少环节、高效顺畅的要求，加快技术开发、市场营销、物资采购、生产制造四个中心的建设，实行扁平化管理，把公司办成真正的公司，把工厂办成真正的工厂。“四个中心”要向非法人实体运作转变，也就是各中心要有相对独立的财权、人权、事权，有完善的考核体系，重视投入产出比，成为经营实体，为集团税利增长和可持续发展做贡献。要调整集团管理部门职能，构建以客户订单为主线的管理体系，进一步明确“四个中心”与管理职能部门之间的职能职责，加快职能转变，优化业务流程，提高执行力和协同作战能力。