近年来，随着烟草行业改革发展的不断深入，打叶复烤企业逐渐成为烟草产业链条上较为薄弱的一环。在全行业推动“卷烟上水平”的大形势下，建立由卷烟工业企业深度参与的较大规模、较高水平、专业化的打叶复烤企业迫在眉睫。

    云南省烟草专卖局（公司）率先对所属8家打叶复烤企业进行重组整合，设立云南烟叶复烤有限责任公司，为全国烟草打叶复烤企业的改革和发展提供了示范和借鉴。

    8变1，变了什么？

管理模式之变：由垂直行政管理转变为以经营管理为主体的管理

    打叶复烤环节，对于烟叶生产企业来说，是其完成烟叶生产工作的“最末端环节”；对于卷烟生产企业来说，是其完成卷烟生产工作的“最前端环节”。

    这种特殊的位置，使打叶复烤环节在工业企业的卷烟制造过程中只是“辅助车间”;而在烟叶生产企业，无论打叶复烤企业是作为职能部门还是法人实体，同样只能是烟叶供应价值链的“功能补充”。

    “位置的边缘化在一定程度上导致了打叶复烤企业管理相对滞后，未能与烟草行业的其它环节同步提高管理水平。”云南省局（公司）副总经理、云南烟叶复烤有限责任公司董事长童荣崑说道。

    云南烟叶复烤有限责任公司重组整合前，8家打叶复烤企业“各自为政”，企业之间难以形成真正的市场竞争，更难以建立针对工艺技术、质量管理等方面的联合研发机制。

    按照现代企业模式组建的云南烟叶复烤有限责任公司，将打破传统的国有企业管理模式，由垂直行政管理转变为以经营管理为主体的管理模式。

    “在这种管理模式下，我们可以充分利用云南的烟叶资源优势和卷烟工业企业的管理优势，整合资金、技术和烟叶资源，为卷烟工业企业提供优质原料、优质服务。”童荣崑介绍说。

    重组整合后，各烟叶产区州、市局（公司）持有的打叶复烤企业股权和投资全部划转到云南省局（公司），由云南省局（公司）对合并后的烟叶复烤公司直接进行控股管理。

    新的管理模式与传统模式相比，发生了明显变化：传统的等级层别联系转化公司职能部门对工厂科室直接发布指令，指令流程的缩短提高了执行效率；传统的分级负责制转化为公司与工厂的业务流程一体化，业务的点状分布转变为完整的线性连接；传统的管理层行为导向转化为责任主体，通过管理创新确保各司其职。

    “这样就可以促进企业管理务实高效，指令反应快捷，推动生产经营绩效提升，不断增强打叶复烤企业服务于中国烟草大企业、大品牌发展战略的响应能力。”童荣崑一语中的。

运转方式之变：以满足工业企业需求为导向，逐步实现模块配方打叶复烤加工

    云南曲靖天然烟叶复烤有限责任公司，是一家年设计加工能力120万担的打叶复烤企业。重组前，每年要为27家卷烟工业企业加工原烟。

    与此形成对比的是，在湖南中烟工业有限责任公司，每年需要的300多万担烟叶不得不分散到30多个打叶复烤企业进行加工，几乎是在哪里调原烟就在哪里加工。

    批量小、加工分散是当前行业打叶复烤企业中普遍存在的问题。在这种现状下，多数企业只能进行简单的打叶复烤，而卷烟工业企业对跨地区模块打叶和较大规模配方打叶的需求，在打叶复烤环节难以得到应有的保障。

    云南打叶复烤有限责任公司总经理杨世田告诉记者，重组之后，企业的运转方式将发生重大的调整。复烤公司对各复烤厂的管理由生产经营管理转变为以加工为目的的功能性执行保障构架。针对机制不活的问题，企业将全面推行扁平化管理，使决策过程与业务流程合二为一，通过制度设计促进传统观念更新，彻底改变过去的僵化格局。

    杨世田告诉记者，新公司机关只设9个职能部门，下辖10个生产点。“这样既有利于对复烤企业技术、管理、原料、人力资源的优化整合，也有利于建成企业人、财、物、产、供、销及相应的物流、信息流、资金流、管理流紧密集成的现代复烤企业管理系统。”

    按照这种运转方式，云南烟叶复烤有限责任公司将按照“一个法人、多点生产模式”配置复烤资源，优先解决省内烟叶资源的合理流动，根据条件成熟程度，优化布点结构，逐步进行加工资源的适度集中，提升单位作业效率和企业管控能力。

    “重组整合后的打叶复烤公司，将以满足工业企业需求为导向，以资本投入作保障，实施科技创新发展战略，逐步实现模块配方打叶复烤加工，为卷烟工业的功能化前移提供便利条件。”杨世田说。

未来之变： 实现发展“三部曲”

    云南烟叶复烤有限责任公司将发展目标定位于“国内一流、国际先进”的现代复烤企业。

    企业重组整合并不是简单的1+1，没有深度的整合往往大而不强。云南省局（公司）和云南烟叶复烤有限责任公司的领导者们深谙此道。

    他们认识到，新公司必须紧紧抓住“一体化运作”这个“牛鼻子”，将分散、独立的10个复烤厂逐步融合为统一的集合体，聚合人才、品牌、市场、技术、原料等优势，以上下同欲、众志成城的顽强信念，全力以赴，才能迈好重组整合的第一步。

    然而，要服务于“两个10多个”战略，打造“国内一流、国际先进”的现代复烤企业，仅仅做到这些还远远不够。

    饭要一口一口吃，路要一步一步走。围绕企业发展目标，云南烟叶复烤有限责任公司提出了未来发展“三部曲”----

    争取一年内优化布局、整合资源、形成规模、统一管理，选择2至3家骨干型卷烟工业企业进行烟叶资源跨区流动、相对集中加工，在条件成熟的时候逐步推广工业企业定点加工保障机制。

    通过增资扩股，用3年时间加强基础设施建设、强化工艺技术研发的机制保障和装备信息管理系统，逐步形成管理标准化、物流设施机械化、生产加工配方模块化、业务流程化、远程监控智能化、研发创新制度化，把公司建设成为有较强服务能力和竞争实力的大型专业打叶复烤企业。

    用5年左右的时间把公司建设成为布局合理、管理科学、运行高效、年加工能力1000万担左右的现代化大型复烤企业，全力打造企业产品品牌、服务品牌和管理品牌，能完全满足重点骨干卷烟工业企业原料加工需求，生产加工高度集中，经济效率同步提升，自我发展能力明显增强，步入与工商企业良性互动、健康发展的轨道，真正实现共同协调发展。

    “涉深水者得蛟龙。”发展中出现的问题，要靠改革来解决；改革的成果，同样需要发展来巩固。

    云南烟叶复烤有限责任公司的成立，仅仅是企业发展“第一部曲”的开篇之作。由8变1之后，我们期待云南烟草为行业打叶复烤企业的改革和发展提供更多借鉴。