江苏中烟财务管理部认真研究“四个中心”的不同职能定位，在财务管理层面明确“四个中心”的不同定位，首先是总体上的定位，经过研究和分析，江苏中烟把“四个中心”都作为“非法人的独立机构”对待，然后再根据其不同的职能分工，进一步将市场营销中心定位于“准利润中心”，把技术研发中心、物资采购中心、生产制造中心定位于“成本费用中心”。对于作为“准利润中心”的市场营销中心，江苏中烟财务管理的助推方向是促使其实现省公司的品牌发展战略，能够实现利润目标和品牌集中度等目标。而对于“成本费用中心”的技术研发中心、物资采购中心、生产制造中心，确立重点助推方向是促使其实现增值业务，从而为省公司的战略目标服务。

    全面预算，构建指标体系

    江苏中烟将全面预算管理作为落实企业战略和连接战略执行的手段，而不仅仅是控制成本费用。在指标设计上，突出是否有利于公司战略目标的实现，同时平衡财务资源配置，确保企业战略目标，有效实现国有资产保值增值。

    市场营销中心是实现企业战略目标的中心环节，是实现企业利润目标的第一责任主体，当然也是预算管理、财务资源需要重点支持的机构。江苏中烟把市场营销中心的指标体系设计集中于能够支持企业品牌发展战略实现的方面，对市场营销中心的总费用采取定额与定率相结合的方式，确定营销费用总额，并按照作业活动的管理理念，具体分为：人力成本、广告宣传促销费用、物流费用和营销支持作业成本支出等指标体系。

    针对江苏中烟技术研发中心尚未一步到位的现实，财务管理部从服务于企业技术创新战略的总体要求出发，积极响应技术中心组织结构的变化，在全面预算管理的指标设计方面，集中于支持企业技术创新能力的培养，着眼于企业未来品牌发展的需要等方面。主要分为：人力成本、新产品储备开发经费、产品维护经费以及产品研发支持费用等具体项目指标体系。其重点是促使其在实现企业发展战略中，努力实现增值业务。

    基于物资采购中心是降本增效的成本费用中心的认识，在预算管理的指标设计上，财务管理部以满足品牌整合、多点柔性化生产的要求为出发点，优化资源配置，实行流程再造，保证有效供给；按照工业公司为主体的一体化要求，适应“四个中心”协调联动机制的需要，其指标体系设计主要体现在：人力成本、战略物资储备资金占用、主要材料及备品备件常规采购、物流费用及采购作业支持费用预算等，通过这些指标设计，努力推动江苏中烟高效、流畅、和谐的供应链管理体系的建立和完善。

    在对生产制造中心的指标体系设计上，江苏中烟分两级进行设计，在省公司生产制造中心层面上，主要是管理成本的指标，在各卷烟厂层面上，主要以成本费用控制为主。成本控制主要以单箱消耗指标、单箱成本指标、单箱费用指标为主要考核指标。费用方面主要采取分项目的定额控制，对重点项目则采取刚性预算控制，如招待费、差旅费、会议费、出国人员费用、车辆运行费等。资本性支出则根据项目的性质由归口部门进行初审，然后根据公司的要求进行逐项审核，在年度预算中予以逐项控制，并结合月度预算进行监管，重点突出审批流程。

    顺势而为，提供优质服务

    随着江苏中烟机构改革的完成，财务管理部门的职责、工作范围、业务核算流程也随之进行了相应的调整。近年来，为了更好地为“四个中心”及各部门提供财务服务，加强财务管控，合理调配财务资源，江苏中烟财务管理部也进行了一些有益的探索，取得了一定的成效。

    核算小组靠前服务。针对市场营销中心人员较多，费用报销量大而且繁琐的现实，财务管理部从并不充裕的队伍中选派得力人员，组成营销中心核算小组，分别负责台账登记、费用复核、审批、制证，常驻市场营销中心，“靠前”提供财务管理支持服务。进一步缩短营销人员费用报销流程，费用直接入卡，资金安全、高效、方便，提高费用报销速度；另一方面财务部利用信息平台，及时对报销凭证进行监控，使费用及时入账。对于其他三个中心，统一核算工作由财务部门负责，并指定专人对口衔接，负责为其提供财务咨询和协调服务，一方面节约财务资源，同时核算集中、高效、规范、及时。

    用制度规范管理。江苏中烟重组以来，为加强财务管理，理顺关系，支持“四个中心”及各职能部门发挥作用，财务管理部先后拟定下发了《江苏中烟工业公司财务管理办法》、《江苏中烟工业公司资金管理办法》、《江苏中烟工业公司国有资产监督管理办法》、《江苏中烟工业公司全面预算管理办法》、《江苏中烟工业公司驻外营销机构费用管理办法》等一系列管理制度，使公司的各项财务管理活动都做到有法可依，有制度可循，为公司加强财务管理，规范运作打下了坚实的基础。

    预算管理刚柔并济。“四个中心”成立以来，经济活动日益多样化和复杂化，江苏中烟根据“四个中心”的特点，对其采取刚柔相济的预算管理模式。即在预算管理的硬约束框架下，根据“四个中心”的实际情况作必要的柔性调整，以此来保证生产经营活动的正常进行。

    财务管理部将“四个中心”所有的经济活动全部纳入全面预算管理范畴，同时又允许“四个中心”根据战略发展和作业活动要求以及市场环境变化等因素，在批准的预算范围内进行合理的调控，最大限度地发挥“四个中心”员工的积极性。

    流程再造体现增值。为克服“四个中心”成立后因业务活动流程的变动而带来的困难，财务管理部超前思考，沉着应对。首先模拟运行“四个中心”的关键业务，并对关键流程进行梳理；经过梳理后，对流程的各个节点进行分析，最后将核算流程和核算方式进行适当调整以提前做好其业务与财务的衔接。事实证明，流程管理超前考虑、提前设计，使“四个中心”的业务活动与财务系统无缝对接，为“四个中心”提供了增值服务，取得了“四个中心”各级领导的高度认可。

    例如，营销中心成立以前，卷烟销售和货款托收都由各厂进行独立核算，客户资料庞杂，托收时间较长，在途资金量较大。为使营销中心成立后将该业务及时收归公司机关统一核算，保证货款托收业务准确对接，财务管理部首先对集中核算后的业务流程进行模拟测试，统一客户名称，统一托收时间，统一资料附件等，然后进行节点分析，删减不必要的动作，优化托收路径，将最短的流程和高效的服务方案提交市场营销中心有关人员，并征求商业公司的意见，根据反馈意见再进行汇总分析，再次调整流程，经过沟通协调，最后拿出了一套商业公司、市场营销中心、各卷烟制造工厂均认可的托收流程，货款回笼时间由原来的平均38天，缩短为现在的18.8天。

    此外，为使“四个中心”明确努力方向，江苏中烟财务管理部重点对“四个中心”的预算进行分析，分析预算执行结果偏离预算的原因，为未来的执行提供改善性建议并为预算调整提供信息。

    “四大中心”运行近两年，财务管理部门通过与其不断的磨合和配合协调，不仅使成本、费用得到了有效的控制，核算流程得以简化和理顺，同时使“四大中心”的员工提高了财务管理意识。下一步，江苏中烟财务管理部将通过加强学习，树立战略管理思想；适应形势，构建责任中心体系；控制流程，提高信息管理水平，使财务管理进一步服务于“四大中心”。