2006年山东中烟工业公司联合重组以后，下属各卷烟厂的职能由生产经营转变为内部管理。企业基础管理抓什么、怎么抓、如何抓好，曾是他们一度比较困惑的问题。

　　近年来，山东中烟在企业管理方面进行了一些探索和实践，但尚未建立起系统全面、科学有效的管理体系。国家局提出在全行业开展对标工作和创优活动，为山东中烟加强基础管理、提升管理水平提供了一个良好的平台和有力的抓手。

　　山东中烟人认为，对标工作和创优活动都是为了夯实企业管理基础、提升企业竞争实力；二者有着非常密切的联系，对标的最终目的是创优，创优的重要手段则是对标。所以，他们将对标工作和创优活动有机结合起来，努力推动二者深入开展、协同推进。

　　山东中烟始终坚持将对标工作和创优活动一起部署、一起实施，努力做到对标指标与创优指标高度融合。经过认真分析研究，山东中烟将国家局公布的41项对标指标和10项创优指标进一步分解细化，从消耗、费用、库存等21个方面提出了构建对标工作及创优活动指标体系的思路，并通过探索实践、持续改进，形成了涵盖21种特质、92个表象和300项分解指标的对标工作及创优活动指标体系。

　　为了使指标体系做到有据可依、有章可循，便于操作及考核，山东中烟还建立了一套包括11个国家标准、9个行业标准、2个地方标准和23个企业标准在内的标准体系。

　　通过对标工作及创优活动指标体系的建立，山东中烟下属各卷烟生产厂有了统一的参照标准和明确的奋斗目标。工作中，各卷烟厂围绕共同目标，取长补短、协同发展，逐渐形成了“比学赶超”的良好局面，对标工作和创优活动均取得了明显成效。

　　在推进对标工作及创优活动过程中，山东中烟从运行效率、成本控制、质量保障、安全管理、节能减排、信息化建设、团队建设等方面入手，将企业的安全、生产、质量、消耗和管理等各项工作目标转化为可量化考核的指标，把对标工作和创优活动的成本指标、费用指标、效率指标、能源指标等关键指标层层细化，并分解到各部门、各单位，形成了全过程、全方位、全员参与的工作格局，实现了对标职责与创优职责的高度融合。

　　同时，山东中烟要求相关责任主体明确工作职责、制定工作计划、落实工作责任、建立工作制度，做好对标工作及创优活动的组织协调和推进落实，保证两项工作有组织、有计划、有步骤地开展，并对对标工作及创优活动的成效一起进行考核、兑现奖惩。