巍峨耸立于武昌蛇山的黄鹤楼，享有“天下绝景”的盛誉，与湖南岳阳楼、江西滕王阁并成为“江南三大名楼”。借助于这个具有浓郁地域特色和深厚文化色彩的名楼，将它移植于烟草品牌而造就了一个传奇，它就是湖北中烟。由于近几年超常规的发展，湖北中烟被喻为中国烟草工业行业中的一匹黑马。

    湖北中烟工业公司挂牌成立于2004年，但它也是中国历史最悠久的烟草企业之一，其核心企业武汉卷烟厂的前身是创建于1916年的南洋兄弟烟草公司汉口分公司，至今已有90多年的历史。

    湖北中烟工业公司成立后，获得了跨越式发展机遇，通过运用兼并重组、联营加工等多种资本运作方式，迅速成为全国烟草行业排名前六的重点企业。现有员工近万人，下设武汉卷烟厂、三峡卷烟厂、红安卷烟厂、广水卷烟厂、襄樊卷烟厂和恩施卷烟厂。

    湖北中烟主要生产“红金龙”、“黄鹤楼”等品牌系列卷烟，与英美烟草公司合作生产“顺百利”、“茂大”品牌雪茄烟，是行业内唯一一家能生产烤烟型、混合型卷烟和雪茄烟产品的企业。其中，“红金龙”系列产品被评为全国烟草行业名优烟，是全国三大销量过200万箱的卷烟品牌之一；“黄鹤楼”被国家烟草专卖局评为卷烟优等品，是行业成长性最好的高档卷烟品牌；“茂大”品牌雪茄被评为“中国雪茄第一品牌”。“红金龙”和“黄鹤楼”两个品牌，以其突出的成长性及扩张性为行业内外所瞩目。

    2008年，湖北中烟生产规模达到260多万箱，同比增加15.19万箱，增长6.14%，高于全国商业企业卷烟销售总体增幅2.34个百分点。年度营业额212亿元，年增长率在15％以上，产品销售结构比实现同比连年大幅提升。其中，2008年“红金龙”商业累计销售200万箱，行业排名第二位。

    是什么原因造就了湖北中烟的传奇，使它成为中国烟草工业的一匹黑马？正如问道信息技术有限公司（其前身是湖北中烟信息中心）总经理张立冬所说：“湖北中烟在近几年形成了跨越式的发展，其中最主要的原因之一是湖北中烟在信息化的道路上一直在‘问道’，并践行湖北中烟人‘思想有多远，我们就能走多远’的企业精神和口号，创造性地提出并逐步完善，最终形成了‘知行合一’的信息化管理模式。通过完整而深入的信息化建设工作，对企业的持续高速发展起到了强有力的支撑作用”。

    庞大的规模，对相应的管理手段、管理方法提出了更高的要求，对决策、经营等信息的整合、传递也需要形成相应的管理模式来支撑它的变革。

    “知行合一”信息化管理模式的形成

    在湖北中烟挂牌之初的中国烟草市场，面临着群雄逐鹿、烽烟四起的竞争格局。当时的湖北卷烟工业市场可用“布局散、品牌乱、积累低、效益差”来概括：18家大小烟厂并立，数量之多堪称全国之最；216万箱的年生产计划，分落各家，年产50万箱以上的仅有武烟集团一家，而“品牌”多达200多个，大部分亏损严重。除武烟外，其他烟厂单箱利润低，经济效益差。这时的湖北中烟，虽然规模很大，设备充足，但在同行业中的综合排名位居15名之外。有人形容，当时的湖北中烟面临的格局犹如十几匹马拉着的一辆大车，因马的行走方向各异而前进缓慢。

    要想生存，整合是唯一的出路。从2003年开始，湖北中烟用了2年的时间先后成功重组了三峡卷烟厂、红安卷烟厂、广水卷烟厂、襄樊卷烟厂，并购买了省内已经关闭的大悟、咸宁两家小烟厂的计划指标，使得湖北中烟的生产规模达到230余万箱。2005年，湖北中烟工业公司完成了对全省卷烟工业企业的资源整合和联合重组，建设形成了技术研发、市场营销、物资采购、生产制造“四个中心”，使其既是相对独立的运作单元，又是相互关联的统一体。至此，湖北中烟的业务单元涉及集团总部及下属武汉、襄樊、红安、三峡、广水5个省内加工厂、3个省外联营加工厂（哈尔滨、川渝、河南）、全国各地的烟叶基地、片烟加工厂等，近300个部门。这么庞大的规模，对相应的管理手段、管理方法提出了更高的要求，对决策、经营等信息的整合、传递也需要形成相应的管理模式来支撑它的变革。

    而此时湖北中烟的MIS系统由于建设时间早，人员配备的不合理，存在着较多的问题，特别是在所属各生产企业的系统规划方面体现得尤为明显。

    首先，系统的整体规划不全面不统一，存在信息孤岛现象。各烟厂或各部门在建设自己的信息化系统时，都只考虑到自己的业务状况，集团无统一的整体规划。信息孤岛不仅表现在各系统之间的孤立，还有一个表现就是信息编码的不统一。甚至在烟厂内部，同一对象的编码在不同的应用系统中是不同的。

    其次，信息系统的规划不具有前瞻性，结果造成系统的灵活性相对较弱，不能适应企业的迅速发展。集团经过大规模的兼并重组，集团的组织机构发生了本质性的变化，现有的软件系统缺乏灵活的配制性能，无法适应现有的企业制度。进一步制约了集团的集约化发展和现有的管理改革。

    湖北中烟当时刚刚完成六家烟厂的兼并重组，各烟厂之间还没有进行业务上的整合，保持各自的独立运作。各家烟厂的生产运营模式和管理方式上都存在着较大差异，如果在一开始没有进行业务梳理就盲目的实施推广信息系统，必然会对各家烟厂带来巨大的业务变革冲击，进而转化为系统应用推广的强大阻力，同时，多样化的业务管理方式对信息系统本身也带来了极大的挑战，所需要的功能调整和二次开发工作量将不可想象。这些问题将会把ERP项目实施带入巨大困境之中，甚至会是完全失败！

    因为预见到这个问题的严重性，湖北中烟信息部门在业务优化和流程梳理的时候，针对六家烟厂业务管理模式中存在差异的地方进行了重点调研和分析，并召集六家烟厂的相关人员展开多次的讨论，以确定最合适的优化调整解决方案。

    在六家烟厂的基础数据管理上，实施项目组首先制定了全面的数据管理规范和标准，统一了六家烟厂的业务数据体系，包括地区、供应商、客户、仓库，尤其是物品等基础数据，并制订了基础数据编码方案。

    对于六家烟厂中无法完全统一的业务，则在保留业务差异性的基础上进行一定程度的调整简化，并在ERP系统实施之前就制定详细的系统配置和二次开发方案；

    对于六家烟厂中能够完全统一的业务，则通过湖北中烟集团层面对六家烟厂提出相应的业务调整要求，实现业务管理的统一，减低系统实施的复杂度。

    历时3个月时间，系统梳理出所有业务和职能部门的核心业务需求，成为后续ERP系统实施的指导性文档。这个阶段信息化建设的成果包括：

    （1）通过系统实施前期的信息化规划工作，湖北中烟实现了集团下属六个工厂所有基础数据的统一，包括统一的物料编码体系等，实现了不同工厂信息系统间的信息共享，基本杜绝了生产、采购和营销等业务处理工作中的数据误差。

    （2）通过信息系统的支持，改变了湖北中烟过去对市场销售信息掌握滞后的状况，增强对市场变化的应变能力和对市场的销售情况进行主动控制和干预的能力。同时在满足市场需求的基础上，尽最大努力来引导市场需求，为企业的新产品开发、商品价格的制定及营销策略的制定等提供决策依据。

    （3）通过信息系统的支持，实现对库存原辅材料的入库、出库、退库、移动、盘点、补充订货等操作进行全面的控制和自动化管理，以达到优化库存结构、降低库存水平、减少资金占用，避免物料积压或短缺现象。

    （4）通过信息系统的支持，实现了对烟叶库存的精确化管理，为优化烟叶库存结构提供决策依据。准确的烟叶库存信息是确保卷烟生产平稳及卷烟质量稳定的关键因素，而适应未来卷烟消费趋势的烟叶库存结构则是企业利润的基础。

    （5）通过信息系统支持，实现了对卷烟生产计划编制和管理工作的全面提升，全面考虑影响计划编制的多种可预见因素，提高计划编制和调整的速度和效率，减少生产中的“换牌”次数，降低生产成本；同时也缩短了生产计划编制的周期：通过编制3-5日的滚动日计划并进行计划执行仿真，从而提高日计划的延续性、连贯性。

    湖北中烟结合别的企业进行系统规划的经验，创造性地提出了“金字塔”型的系统规划模式，包括战略规划、应用规划和实施规划三个组成部分，丰富了“知行合一”的管理模式的内容。

    2006年，国家局对各省级烟草工业公司提出了四个中心建设的要求：“按照统一协调、明确职责、减少环节、高效顺畅的要求，加快技术开发、市场营销、物资采购、生产制造四个中心的建设，实行扁平化管理，把公司办成真正的公司，把工厂办成真正的工厂”。

    “四个中心”的建设被国家局视为省级工业公司向经营实体转型、实现由大变强目标的一个重要途径。为了适应四个中心建设的需要，湖北中烟首先开展了组织架构和业务流程优化工作，并引入外部咨询机构。同时，将业务流程优化和信息化规划结合起来，实现了信息化规划和业务流程优化的有效衔接。

    通过本阶段的信息化建设，湖北中烟实现了信息化规划中设定的建设目标：

    （1）通过完善与提升ERP 系统，夯实湖北中烟信息化核心业务应用和信息共享基础，为湖北中烟在新企业环境下，新的组织架构提供良好的应用支持，为“一流管理”探索提供柔性，灵活的业务平台。

    （2）通过集团统一数据管理与集团预算管理，实现湖北中烟集团统一政策制定，统一规范梳理，统一应用模式，并进一步实现中烟经营目标的分解、绩效指标执行监控，通过信息化加强内控制度建设，为湖北中烟以四个中心为核心的扁平化管理提供有力支撑。

    （3）通过财务成本、预算管理及财务分析的应用，为湖北中烟财务管理提供有力的支撑手段，通过财务核算向财务管理转变，提供财务分析功能，为企业提供全面财务运营支撑，为企业运营提供有力支撑。

    湖北中烟现有ERP系统是在四个中心建设开展前实施上线的，当时的系统实施并没有考虑到四个中心建设的需求。因此，湖北中烟信息中心在开展业务流程优化工作的同时，也对现有核心信息系统的应用状况，尤其是对于四个中心建设需求的满足程度，进行了一次系统而全面的评估，并在评估工作中创新性地引入了“生态评估体系”。

    2008年，为了进一步发挥湖北中烟信息化建设队伍的能力和作用，湖北中烟将信息中心独立出来，成立问道信息技术有限公司，通过市场化服务和专业化团队，更加全面为湖北中烟提供信息化服务。

    至此，“知行合一”的信息化管理模式正式诞生。

    位于中心位置的是“企业战略、文化”，表示信息化建设（包括信息系统规划、信息系统执行、信息系统控制）必须以企业战略、企业文化为核心，企业文化和战略是导向，信息化建设为企业战略和企业文化落地提供支撑并强化企业战略。

    湖北中烟的“知行合一”信息化创新管理模式是信息现代化与管理的有机结合，信息化建设为企业战略和企业文化落地提供支撑并强化企业战略。

    围绕“企业战略、文化”的是三个模块“规划”、“实施”和“控制”。“规划”代表信息化规划，以企业战略和企业文化为基础，包含战略规划、应用规划和实施规划三部分内容。信息化规划相当于一个基准，后续的“执行”和“控制”都以它为基础。信息化规划的首要作用是指导“执行”，即进行信息化的实施。“控制”是整个信息化建设能否成功的关键，它首先以“规划”模块提供的信息化规划为基础，实时收集“执行”模块的信息化现实状态信息，和信息化规划比较，发现偏差，找出发生偏差的原因，并及时采取纠偏措施保证信息化规划的完整实现。“控制”、“规划”和“执行”模块之间的信息流方向都是双向的，表示三者之间互相影响，互相作用。比如，“规划”和“控制”之间是双向的信息流向，“规划”指向“控制”表示其为“执行”模块提供信息化规划作为基准，而“控制”模块又指向“规划”表示根据偏差信息在不影响信息化战略的基础上调整应用规划和实施规划。

    “规划模型”表示金字塔型的信息规划结构，由战略规划、应用规划、实施规划三部分构成，其为“规划”模块提供支撑。

    “生态评估”表示已经执行完成的信息系统进行评价，考察其对企业业务和企业战略及未来业务发展你的适应能力等等。

    “保障体系”表示为了保证信息系统按照预定的规划顺利执行和实施应该制定的一些保障体系，比如组织结构、分析控制制度、项目管理制度等。

    “知”和“行”。“知”和“行”主要是为了践行湖北中烟的核心理念“思想有多远，我们就能走多远”而在信息化建设上面的具体体现。

    “知”主要指企业对湖北中烟信息化建设的认识，主要体现在信息化规划上面，“行”指湖北中烟的信息化建设的实际行动，主要体现在信息系统执行上面。但二者又没有绝对的界限，随着“行”的不断深入，反过来又影响“知”， 知中有行，行中有知，以知为行，知决定行。

    “金字塔”型的信息规划模型

    在长期的信息化实践中，湖北中烟提出了“金字塔”型的信息规划模型，其结构如图所示。

    1. 战略规划

    战略规划是指在湖北中烟战略的框架下，构建IT战略。从IT组织、人力资源、基础设施、应用系统、管理基础五方面对企业的信息化现状及能力进行综合评估，分析差距，找出机会，依据企业对IT的需求及IT发展趋势勾画IT应用蓝图。战略规划位于信息规划的最顶层，和企业的整个发展战略相对应。

    其主要内容包括：IT现状诊断及能力机会识别：包括应用现状诊断：硬件/网络/软件/接口； IT治理现状分析；IT能力和机会识别。IT战略规划：包括IT建设目标及策略；IT蓝图设计。

    其主要成果包括：IT现状诊断报告：包括IT基础架构诊断；现有系统应用诊断；IT治理结构诊断等内容。IT战略规划报告：包括建设目标及策略；IT总体框架。

    其工作步骤包括 IT系统应用情况调查及评估、IT的组织管理和人员情况评估、IT的管理基础及能力评估、IT现状与需求匹配及改进分析。

    可以采用的工具和方法包括：战略关联法、关键成功因素法CSF、思维导图、 业务系统评估法BSR等。

    2. 应用规划

    应用规划是指依据IT应用蓝图，选择合适的信息技术，构架信息系统，描述系统如何满足需求实现IT战略支持发展的措施等。

    其主要内容包括：IT应用方案设计，涵盖两级流程设计、业务功能方案设计等；IT技术架构设计，包括网络架构、系统部署、基础软件架构等；IT应用集成设计，包括应用集成架构、数据接口方案等。

    其主要成果包括：业务应用架构、两级业务流程、网络和系统部署方案、应用集成解决方案、信息安全方案等。

    其工作步骤如下：根据IT蓝图，设计IT应用解决方案和技术方案；进行解决方案评审；重要难题进行外部专家会商。

    可以采用的工具和方法包括：价值链法、决策树法、企业系统规划法BSP、 业务流程优化法BPR等。

    3. 实施规划

    实施规划是指根据企业实际情况分析IT风险及难点，制定对策，并制定IT实施时间表，明确系统选型标准，建立IT治理规范。

    其主要内容包括：IT系统实施规划；IT系统实施路线；项目风险分析；阶段投资预算；IT治理策略制定；IT选型标准制定等。

    主要成果包括：IT系统实施规划方案；系统实施策略、实施路线；IT投资预算；IT治理方方案；IT组织、流程、制度、运维体系；企业信息标准；IT系统选型标准等。

    可以采取如下的工作步骤来实现，首先分析信息化的难点和瓶颈，提出IT实施策略，制定实施时间表和每个阶段的资源部署和风险控制策略、关键成功因素； 按实施阶段和资源部署方式进行IT投资预算，对IT投资的预期收益进行测算；完善IT治理，建立IT运维保障体系。

    可以采用项目管理方法PM、IT治理方法、风险评估方法、三要素分析法等。

    信息化管理模式的保障体系

    湖北中烟信息化的保障体系可以从以下几方面来进行论述：组织架构、信息化专业人员、项目管理制度等。

    武汉问道信息技术有限公司是集团公司将信息部门独立出来成立的公司，以专业信息化公司的视角对整个湖北中烟进行立体的信息化再造。IT部门改制建立了独立核算的公司，这是湖北中烟信息化中的一个创新，为湖北中烟吸引和培养高素质的IT和烟草复合型人才创造了条件，也为其创造有自主知识产权的信息化产品以及走向市场打下了基础。

    信息化过程中强调信息技术的作用，但归根结底起关键作用的仍然是人。很显然，湖北中烟的“知行合一”信息化创新管理模式是信息现代化与管理的有机结合，所以能够掌握运用信息化理论与技术和管理理论与经验的理论与实务的复合型人才是实现湖北中烟的“知行合一”信息化创新管理模式的最关键因素。

    湖北中烟的“知行合一”信息化创新管理模式的人才可分为三个层次；第一，技术与服务支持层；第二，项目管理层；第三，高级管理与咨询人员层。其中，第一层次的人员主要着眼于信息化的技术方面：如网络建设、系统管理、主页制作、程序开发等。第二层次的人员是项目管理人员，负责项目管理。对于第三层次，即高级管理咨询人员，负责应用系统业务及系统集成的规划和咨询服务。

    信息化系统的实施需要完善的项目管理制度来支撑，湖北中烟通过详细的项目管理制度，保证了信息系统项目的顺利实施。其核心的项目管理制度如下：

    1. 遵循项目经理负责制的原则：通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。

    2. 项目管理过程实行痕迹化管理，实现项目过程管理的可追朔性：项目过程文档要真实反应项目的实施过程，保证项目过程质量的可追朔性，并按阶段提交综合办公室存档。

    3. 实现项目工作过程的逐级汇报机制：按时提交项目周报、项目月报。项目组成员向项目经理提交、项目经理向项目管理部提交。

    4. 项目经理的选拨与任用遵循民主集中制原则。

    5. 项目目标与项目相关人员经济利益挂钩。通过对项目的成果目标、时间目标、质量目标的考核，实现对项目相关人员的奖惩。

    6. 项目管理部对项目进行全过程管理。

    7. 项目实施过程分为项目准备、项目立项、项目实施、项目终结四个阶段。每个阶段都有详细的工作流程、目标与结果。

    信息系统的生态评估

    为了更好地评估信息系统对企业业务、发展战略的支持、性能以及投资收益等内容并为后续的信息化建设提供经验和参考，湖北中烟创造性地提出了生态评估的方法，并将它应用于实践，不断地“行”，并促进“知”，真正做到了“知”中有“行”，“行”中有“知”。

    应用系统生态评估体系与传统的应用系统评估方法有很大的不同，传统的系统评估方法重点是对应用系统自身功能使用效果和技术性能的评估，而生态评估更加关注对于应用系统所处的企业生态环境变化的分析，重点评估企业环境的变化对于应用系统的影响，并根据评估结果为后续的信息化建设提供决策依据。

    应用系统生态评估体系能够使IT部门快速感知企业内外部环境的变化，并迅速作出有效的决策来推动应用系统的不断完善。

    应用系统生态评估体系的核心目标包括如下六项内容：

    （1）评价信息系统对企业业务的支持状况；

    （2）考察信息系统对企业发展战略及未来业务发展的适应能力；

    （3）评估企业信息系统建设的投资收益；

    （4）评价信息系统在性能方面的表现；

    （5）评价信息系统应用的效果以及存在的问题；

    （6）辅助决策应用系统优化的方式。应用系统优化的方式有两种：一种是在现有应用系统的基础上根据企业业务变革的要求对系统进行改进，增加或者调整应用系统结构和功能，以满足企业业务变革的需要；一种是彻底推翻现有系统，重新实施或者开发新的系统来满足企业业务变革的需要。采用哪种应用系统优化的方式，应用系统优化的具体方案如何设计，这些问题需要通过系统生态评估的结果来进行判断。

    （7）为后续的信息化建设提供经验与参考。

    生态评估体系的范围包括如下三个方面：

    （1）业务支持：业务支持评估主要从项目基本情况、管理改善支持、业务效率改善支持、业务协作支持、系统服务支持等5个方面进行。

    （2）系统性能：主要定性的从适用性、先进性、扩展性等方面对软件、硬件、安全方面的性能进行评估。

    （3）系统主要功能：主要对系统涉及的主要功能进行评估。

    管理模式产生的效益

    湖北中烟采用“知行合一”信息化管理模式推进信息化后，信息化成功率100%， 在整个烟草工业内非常少见。2007年，湖北中烟工业有限责任公司获得 2007年度中国企业信息化500强 “最佳企业资源计划（ERP）应用奖”荣誉称号。2009年也申请成功了湖北省科技厅的湖北省制造业信息化科技工程示范企业，这些都是社会对湖北中烟“知行合一”信息化管理模式的肯定。这种管理模式的成功运行，也为中烟带来了巨大的经济消息和社会效益。以ERP系统为例，ERP系统成功上线后，使得原材料的库存投资减少40～50％，库存周转率提高50%，企业的准时交货率平均提高55%，误期率平均降低35%，采购提前期缩短了50%，停工待料减少60%，制造成本降低12%，生产能力提高10％～15％。其具体效益如下所示：

    直接经济效益表现在如下几个方面：

    1. 降低库存资金占用，避免盲目采购。烟叶、辅料、备品备件占用企业的大部分资金，ERP对库存进行了初始与准核，解决了大量历史遗留问题，消除了账物不符的现象。在进行采购、产品开发和原、辅、备库存储备时根据企业的生产计划和原有库存情况制定合理的采购计划，做到有的放矢，变原来的静态粗放管理为动态精细管理，节约了大量的库存资金，降低了库存资金占用。

    2. 降低生产成本，减少浪费。通过对物流和生产过程中各阶段发生的实际费用进行监控以及对各部门的资金占用情况的监控，严格地控制了企业的各项费用。ERP系统中的生产管理很大程度地提高了生产计划的准确性和执行的力度，减少了生产过程中设备、能源、原辅材料等的浪费。实施MRPⅡ/ERP成功的企业证明可降低制造成本5%～12% 。生产成本系统运行监督各个生产环节的生产状况，通过分析生产数据，及早发现问题，避免生产工艺失误和生产过程中不必要的浪费。

    3. 全面预算控制，降低管理费用。成本控制中心对预算费用进行统一归口管理，负责费用预算的编制、实施、差异分析和控制监督工作，通过对运营成本系统的运行，成本控制中心理顺费用预算流程，加强对预算的控制，逐步修正费用预算的年度目标，减少不必要的开支。

    4. 提高业务处理能力，降低管理成本。通过实现数据的高度集成与共享，在减少人力及耗材的开支方面尤为突出。信息化建设前，很多业务单据如入库单、出库单、移库单、结算单等均采用手工方式进行记录或单机版软件进行维护。不但数据分散，效率低下，而且相互之间的数据不能形成共享，造成很多重复性的劳动，错误率较高，很多关键性的业务数据也得不到及时的反馈。月底各个仓库将统计的进销存数据以报表和软盘拷贝的形式反馈到财务、采购、物流管理等相关部门，每月上千张的报表不但造成物力上的浪费，更是一种人力上的浪费。ERP系统上线后，这些业务数据得到了高度的集成与共享，各种分析图表也能及时反馈到相关部门，无须打印。这不但提高了工作效率，也节省了大量人力及耗材的开支。财务月末结算时间从7天下降到1天，财务收账付账准备率提高10～15%等。

    间接经济效益表现在如下几方面：

    1. 改进企业基础信息标准化、规范化管理。数据是企业的核心，也是企业各个业务环节正常运作的保障。企业基础数据的统一与规范不仅关系到帐务的准确性，为业务操作、统计分析、仓储管理等也带来了很大的便利。ERP产品实施过程中，对地区、供应商、客户、仓库，尤其是物品等基础数据进行了统一归类，并制订了基础数据编码方案。参照国家、烟草局、行业标准。对以前计划价方式下遗留的同一编码对应多个不同规格物品进行了拆分，并重新进行了编码；对缺少基本信息的物品进行了信息补充。提高了企业统计数据的准确性，保证信息流的畅通。

    2. 流程优化，提高工作效率。加强了业务流程标准化、规范化、合理化。以前企业的业务流程多为传统方式，信息共享程度较低、传递速度较慢。对信息的再加工能力和处理的深度与企业的要求和计算机处理的能力差距较大。在ERP系统设计时超越了基于手工方式的业务，抽象出业务中的管理思想和规律性的东西，并在企业业务流程重组的过程中使其更符合现代管理技术的要求。最终实现业务流程标准化、规范化、合理化。ERP系统实施后，大量的重复计算工作都由计算机来处理，提高处理速度，减轻人的劳动强度，提高了技术信息（图样、文件）的重复利用率，提升工作效率。

    3. 提高了管理的时效性。ERP系统的上线，使得采购申请、采购计划、生产计划、生产相关调度、配方单变更等等变得准确、及时，提高了管理的时效性。另外由于业务及生产相关数据的及时传递，大大加强了管理人员对各个环节的监控力度，预防和减少了很多不必要的损失。

    4. 提高企业现代化管理水平。ERP系统各模块环环相扣、职责明确的工作任务和业务流程，通过系统分配权限和岗位任务，使职工只可以按照统一、标准、科学合理的业务流程工作，员工只能做自己可以做的工作，承担自己的责任，真正做到各负其责，避免不必要的人为因素对正常业务处理作业的干扰，使各项管理走上现代化管理的道路,进而提高企业的整体管理水平。

    5. 提高产品质量，提高对外服务质量，大大增强了质量问题的可追溯性。对出厂的产品，逐一建立完整的档案，记录产品号及关键主件号，从生产过程开始即对其质量进行跟踪，大大增强了质量问题的可追溯性。增强投诉反馈服务处理流程的时效性、强化对客户服务支持，也保证了产品市场的稳定。

    6. 培养企业员工的信息化意识，提高员工综合素质。通过项目的实施建设，提高员工了计算机应用水平和综合素质，从ERP系统实施的过程来看：在进行每一部分上线前都进行了大量的业务培训和操作培训，大大提高了业务人员对自身业务的理解以及计算机操作水平的提高。实施ERP系统可以进一步把企业管理人员从繁重的日常业务中解放出来，使他们有机会进行学习，从而提高他们的业务分析能力及管理水平。只有管理人员素质的提高，才能使企业从本质上提高管理水平。

    7. 奠定企业未来发展的基础。建立起高速运转的计算机通讯网络，实现多平台、多操作环境的信息共享机制，克服单一实施造成的信息孤岛，实现企业内部的信息集成，实现与Internet的信息集成，可以实现网上订货、网上质量查询和服务；培养和锻炼一批懂技术、会管理的人才，为企业的后继发展提供了人才保证；确定了企业信息建设的发展方向，为企业发展成为信息化、数字化的现代化企业奠定了良好的基础。

    社会效益

    实施ERP 加强了企业的内部管理，消除无效的人力、物力资源消耗，同时提高了产品质量、降低生产成本，最终提高了企业市场竞争力，提升了企业形象。2007年，湖北中烟工业有限责任公司获得 2007年度中国企业信息化500强 “最佳企业资源计划（ERP）应用奖”荣誉称号。2009年也申请成功湖北省科技厅的湖北省制造业信息化科技工程示范企业。