二〇〇九年十月十二日，距《国务院关于进一步实施东北地区等老工业基地振兴战略的若干意见》发布后刚好整整一个月，被誉为“中国烟草业黑马”的湖北中烟工业有限责任公司入主黑龙江烟草工业有限责任公司，成为本年度最为关注的跨省联合重组顺利完成，同时标志着湖北中烟将借助飞地黑龙江将触角伸向大东北市场。

　　大东北是全国统一大市场的重要组成部分，在中国卷烟营销版图上具有举足轻重的地位，这个1.1亿人口的大市场，在2008年实现销量366.8万箱，占全国总销量的8.4%，实现销售收入451.4亿元，占全国总销售收入的6.95%。同时，东北市场的销售网络比较完善，经营行为比较规范，订单供货和工商协同营销工作稳步推进，为全国工业企业提供了公平竞争的市场环境，特别是在培养全国性重点骨干品牌方面取得了显著的成绩。

　　东北市场悄然易主

　　湖北中烟工业有限责任公司入主黑龙江烟草工业有限责任公司，标志着跨省联合重组模式即将再掀高潮，而对东北市场的影响将更具有深远意义。

　　这里的黎明静悄悄。

　　10年前的1998年，红塔集团重组长春卷烟厂，开辟了烟草行业第一例跨省兼并序幕，成为入驻东北的第一家省外烟草企业。2003年红塔控股红塔辽宁烟草有限责任公司（下辖营口卷烟厂、沈阳卷烟厂），参股吉林烟草工业有限责任公司（下辖长春卷烟厂、延吉卷烟厂）；2009年8月，红塔集团市场营销中心东北分中心成立，　标志着红塔集团布局东北的战略已经全面实施。

　　红塔入驻东北后，品牌的搭配飞跃发展。资料显示，红塔集团品牌在辽宁市场的年销量从2003年的不足5000箱到去年红塔山在辽宁销售突破6万箱，2008年，东北市场共销售红塔集团的品牌74.8万箱，占据了东北市场20.4%的市场份额。2008年红塔品牌在吉林市场销量达到18.6万箱，市场份额为20%，成为吉林烟草省外工业企业的第一大供应商，地位可谓举足轻重。红塔集团的产品更是占了大连市场1/3的份额，其标志性品牌近年来始终位居大连市场前列。今年红塔山品牌在辽宁的销量有望突破9万箱，玉溪品牌销量预计达2.3万箱。目前，“玉溪”品牌在东北市场销量预计5.22万箱，与2004年相比增长了7.9倍，年均增长51.31%，较2008年增长了31.1%；“红塔山”品牌销量预计26.07万箱，与2004年相比增长了16.5倍，年均增长75.22%，较2008年增长了38%。

　　近几年来，安徽、江苏中烟和吉林中烟在攻城略地，分别以战略联盟方式入驻吉林，福建中烟也以同样方式入驻辽宁，而湖南中烟则将吉林四平卷烟厂收编麾下。

　　目前，辽宁市场已被红塔实际控制，安徽、江苏、湖南中烟入住吉林，湖北中烟入主黑龙江。大东北三省卷烟市场先后易主易帜，验证了“模式为王”的经典名言。

　　“模式决定成败”，著名管理大师彼得-德鲁克生前一句最为著名的预言是“当今企业之间的竞争实际上是商业模式与商业模式之间的竞争”。

　　林伟贤先生在商道高端讲座中认为，时过境迁，单一“渠道为王”已是强弩之末，“模式为王”方兴未艾。迄今戴尔、沃尔玛、微软、可口可乐等世界五百强企业无疑不是模式的受益者，在与狼共舞的全球化的今天，企业如果不能适应模式的转变，将被迅速淘汰。

　　烟草巨头重组巨澜

　　彼得-德鲁克的管理思想影响了全球企业，世界烟草巨头率先吸收并运用彼得-德鲁克的思想，开始了规模空前的重组。十年间，国际烟草巨头实现了“10变4”转变，由1998前的10强减少到现在的4强，即奥驰亚公司（原“菲莫”公司）、英美烟草、日本烟草、帝国烟草。

　　2008年，烟草巨头再掀并购重组巨澜。国际烟草业龙头“奥驰亚”公司（原菲莫公司）先后收购了印尼“三宝麟”公司和美国“约翰·米德勒顿”公司，投入约一百一十七亿美元收购UST　Inc无烟烟草公司；英美烟草并购烟草巨头“乐富门”和意大利国家烟草公司后，分别投资十七点二亿、二十亿美元收购土耳其国家烟草公司及斯堪的纳维亚烟草公司；日本烟草则通过并购“加莱赫”和“雷诺”而一跃成为世界第三大烟草巨头；帝国烟草并购了“利是美”后投资一百二十六亿欧元收购“阿塔迪斯”烟草公司。

　　根据有关资料显示，四大烟草巨头重组并购后，业绩突飞猛进，全球市场占有率不断飙升，境外销售率节节攀升。2007年，奥驰亚公司境外销售率达百分之百，英美烟草，卷烟境外销售率达百分之九十九点五，日本烟草境外销售率达七十三点六，帝国烟草卷烟境外销售率百分之六十四点八。

　　国内烟草重组风暴

　　“攘外必先安内”，近年来，烟草工业企业在完成了在省内的大统一后，建立并巩固了强大的根据地后，鸟瞰全国，寻求最佳着陆点，大规模的跨省重组作为工业企业改变传统单打独斗游击战模式向重点突破攻防战模式转变的重要战略。与此同时，通过“强对强，快对快”有效联合，强化市场整合、资源优化、品牌升华、文化融合，为企业由大变强，提升企业软硬实力，为企业全面升级保驾护航也是跨省重组的醉翁之意。

　　如果说1998年红塔集团重组长春卷烟厂，开辟了烟草行业第一例跨省兼并序幕具里程碑意义。那么随后国家局战略的布局则推动了国内烟草工业企业跨省重组的高潮，掀起了跨省重组的风暴。

　　伴随红塔成功模式，国家局从战略高度决策中国烟草模式发展，“深化改革、推动重组、走向联合、共同发展”的提出，促使跨省重组成为企业模式发展变革的重点。

　　2003年，国家烟草专卖局首次明确提出了“加快卷烟工业联合重组”的发展战略，鼓励部分重点企业通过兼并与联合等扩张手段迅速扩张企业规模，在较短时间内实现市场及品牌规模的几何级递增，提高中国烟草的总体竞争实力，以抗衡国际烟草巨头的竞争挑战。国家局在推动联合重组的对象选择上进行了充分考虑，体现的正是“市场是合作首要基础”的思路。而以市场为基础，推动联合重组成为中国烟草发展壮大的必然命题。

　　红塔集团：2003年红塔控股海南红塔卷烟有限责任公司、红塔辽宁烟草有限责任公司（下辖营口卷烟厂、沈阳卷烟厂），参股吉林烟草工业有限责任公司（下辖长春卷烟厂、延吉卷烟厂）；2008年11月8日，合并了原红河集团昭通卷烟厂，成为新的红塔集团；2009年8月，红塔集团市场营销中心东北分中心的成立，表明了红塔集团在跨省重组后，在品牌整合的基础上进一步推动资源整合的决心。

　　上海烟草：2003年11月4日兼并北京卷烟厂，次年2004年7月兼并了天津卷烟厂，目前上海烟草集团和安徽中烟联姻正在紧锣密鼓进行。

　　2008年9月26日广西、广东两省烟草实现了联合重组，随后兰州卷烟厂和浙江中烟走向联合；

　　2008年11月8日，红云红河集团成立，而红塔集团则合并了原红河集团昭通卷烟厂，成为新的红塔集团。其中，新成立的红云红河集团拥有昆明、红河、曲靖、会泽、新疆、乌兰浩特等七个卷烟厂。同时，还控股山西昆明卷烟有限责任公司，参股内蒙古昆明卷烟有限责任公司。

　　《国务院关于进一步实施东北地区等老工业基地振兴战略的若干意见》发布后整整一个月后的10月12日，湖北中烟工业有限责任公司和黑龙江烟草工业有限责任公司的跨省联合重组顺利完成。

　　目前，湖南中烟与陕西中烟的合作的联姻正在紧锣密鼓进行。

　　长达6年的跨省兼并重组中，中国烟草行业已经发生重大的变化，已从本世纪初的上百家卷烟厂、近万个卷烟品牌，减少到全国不足30家法人企业。国内18家省级烟草工业公司中，具有独立法人资格的烟草工业企业有31家。300万箱以上规模的有4家，200万箱以上规模的有6家，100万箱以上规模的有7家。而且，中国烟草总公司还拥有“中国第一、世界第五”的红云红河集团，仅旗下16家中烟公司资产总额和产销量奠定全球第一大烟草公司的地位。

　　在国家烟草专卖局“做大做强我国烟草工业，组建具备国际竞争力企业”的背景下，随着国内烟草工业企业跨省重组的实现，中国烟草行业“大企业、大品牌、大市场”的目标正在逐步实现。近几年来烟草行业的实践证明，以“深化改革、推动重组、走向联合、共同发展”为主要任务，积极推进市场取向的改革，大力推进卷烟工业联合重组，解决卷烟工业长期存在的品牌数量多、结构低、规模小等突出问题，有利于在更大范围内促进烟草生产要素合理流动，优化资源配置效率；有利于调整企业组织结构，优化卷烟工业合理布局；有利于提高名优品牌的市场占有率和企业经营效益，进一步增强企业的竞争实力；有利于全行业“两个十多个”的培育，实现行业改革和发展的战略目标。

　　值得遗憾的是，二〇〇七年中烟总公司境外销售率仅有百分之一点一。而从品牌销量来看，却没有一个品牌国内市场份额超过10%。

　　模式为王因时而变

　　“模式为王”下的重组联合将引发怎样的模式巨变，“模式为王”下的重组联合结合新经济的兴起，不断引发企业内部模式变革，那么，重组联合后的中烟公司将为何变革，如何变革，从何变革，笔者认为，一切变革都是受到外力和内因的双重要素影响。

　　纵观近年来烟草行业跨省重组轰轰烈烈，但是真正由量变向质变引发的模式变革并没有推动生产力和生产关系的发展，而外国烟草对国内市场的模式变革已经悄然而至。在现有专卖体制下，外国烟草无法直接在华投资建厂，而通过合资设厂、参与烟叶基地建设、技术合作、品牌输出、渠道和管理合作等方式，与中国本土企业在烟叶种植、卷烟生产和销售各个环节展开合作（详见图1）。

　　2003年，英美烟草与武烟集团的雪茄烟技术合作项目正式投产，这是中国目前最大的雪茄烟项目。该项目第一阶段由双方共同开发“茂大”高级雪茄，共同推出“顺百利”和“茂大”两个品牌、四个品种的雪茄产品。

　　2005年12月，中国烟草总公司与全球最大烟草集团奥驰亚集团签署合作协议，同意“万宝路”品牌在中国销售和生产，但必须由中国烟草总公司旗下厂家负责生产和销售，并按照一定比例进行利润分成。2008年7月18日，本土生产的“万宝路”香烟在长沙卷烟厂正式下线。

　　2008年7月18日，国际烟草品牌“万宝路”在长沙卷烟厂正式下线，其后所有在中国市场销售的“万宝路”香烟全部实现本土化生产。

　　此外，帝国烟草与红塔集团则采取优势互补的方式进行合作。红塔集团向帝国烟草支付一定的产品生产许可费，生产帝国所属的“威狮”品牌香烟，同时帝国烟草利用自身的全球销售网络帮助“红塔”品牌进入国际市场。而英国加拉赫集团和上海烟草集团则采用了交换生产和销售的方式进行合作，加拉赫集团允许上海烟草集团在中国境内生产和销售“梦菲斯”（Memphis）品牌，上海烟草集团同时授权许可加拉赫集团旗下俄罗斯利吉特·杜克公司生产“金鹿”牌卷烟，并负责俄罗斯市场的销售。这两种合作方式是中外烟草企业的主要合作方式。

　　近年来，中外资巨头也开始尝试在管理、渠道方面进行合作，如中国烟草总公司下属的中国烟草进出口（集团）公司和奥驰亚集团在瑞士洛桑成立合资公司，各持股50%，承担中国烟草制品和烟草材料的出口，在全球开发商业机会。在技术合作方面，“都宝”、“椰树”、“黄果树”、“迅”等品牌都留下了与外资企业合作的影子。

　　从外资进入国内市场的速度和模式分析，未来引发的烟草模式变革将势不可挡。

　　模式变革势不可挡

　　在引狼入室的今天，对手的贴身战法迫使我们进行模式变革。国内各大烟草集团刚刚完成的省内重组无疑是从舢板到战舰过渡，而跨省重组也仅仅是从战舰向舰队的转型，而中国烟草能否将战舰联合成为航母，则需要更深层次上的模式变革。

　　目前，业界对模式还没有明确定义，但是笔者认为，模式变革跨越经济体制、管理哲学、地域文化、精神信念，在“以市场为主导，以客户为中心，以文化为纽带，以战略为核心，以资源为媒介，以科研为龙头，以实力为支撑，以创新为推手”的企业发展要素变量集合所形成的“矩阵”。各要素集合所形成的子模式相互兼容，共同作用，推动“矩阵”状态最优形成新的生产关系，引发新的生产力布局，达到效能效率效益的优化。

　　从2007年烟草企业资产、纳税情况以及全国卷烟企业资产情况（图2）可以看出，烟草行业回归主业后形成了强大的竞争力，使得企业效益不断攀升，企业实力不断增强，模式变革功不可没。模式变革使得卷烟市场渐入佳绩，以致金融海啸、经济危机下的卷烟行业并没有减少消费力。

　　无意识的模式变革，加上企业重组联合后的实力大增，形成2008年中国卷烟行业销售产品结构（图3）基本决定了近段时期内的市场格局。而黄鹤楼、苏烟也在与中华、芙蓉王的市场争夺战中的提高了增长率（图4），同时在2007年的高端卷烟销售（图5），云烟、利群、南京、芙蓉王、中华、玉溪、黄鹤楼、苏烟远远超越了熊猫。

　　从以上资料中可以看出，模式变革后，不仅没有影响企业发展，而且成为企业成长的主要动力之一。

　　“模式为王”的思想体重体现了管理哲学和营销哲学的巨大转变，那么，近期的中国烟草将在重组联合的利好形势下，推动模式变革呢？

　　笔者认为，结合正在深入影响当前行业变革的贯标和精细管理，“模式为王”的思想将引发烟草行业模式涌现十大变革。

　　组织模式从纵深向平面变革。目前，烟草商业模式虽然实现了从行政模式向公司模式的转变，但是金字塔式纵深组织模式的保留，依然带有计划经济组织模式的特点，而随着行业改革力度的不断增大，企业管理带来的新课题，促使企业按照现代企业制度变革组织管理模式。平面模式将越来越多的被企业采用，平面模式下的组织结构祛除了传统以首脑为中心的组织特色，推动企业组织能实现平面交流，即时沟通，信息共享，效能提升。

　　销售模式从推销向营销变革。当前，品牌竞争已经是不争的实施，传统的推销带有浓郁的地方保护主义特色，“伯乐相马”式的品牌准入制度，导致消费者的消费选择权和客户的自主经营权受到压制，与大品牌的构想形成了矛盾和冲突，目前的订单模式虽然在一定程度上能满足市场的合理需求，但是潜在的市场需求并没有被发掘，市场活力没有被激发。“营销出市场”，摒弃了市场人为分割，打破市场壁垒后的现代营销将促进品牌的成长，“赛场相马”式的营销将促使“20+10”品牌接受更严峻、更严格、更严苛的考验，品牌适应力、品牌消费力、品牌生存力等品牌生存基本指数将得到市场的验证。可以武断地预测，在这场销售模式变革中，三线品牌如无法适应，将彻底被市场淘汰出局或被无情替代，二线品牌不能做大做强，将榜上无名，一线品牌不能趁势发展，将被重新洗牌。

　　盈利模式从主业向增值变革。目前，行业企业的盈利基本集中在产业链上资产运营形成的硬利润，尚未意识到对科技推广、客户服务、物流配送、品牌提升、价值推广所形成的软利润。软利润通过市场交换、分配形成的增值而形成，软利润中的明利润通过非主业形成，而潜利润则需要长期效应来显现。如何以软促硬，形成资产运营硬利润和服务增值软利润两手抓，就要借鉴世界同行的先进经验，外挖市场，内找潜力，寻求切入点。

　　竞争模式从品牌向文化变革。企业竞争的最后阶段，品牌和文化融合在一起，文化兼容了品牌。目前，行业企业的市场竞争仅仅局限在品牌上，而缺乏品牌与文化的融合，品牌文化也仅仅突出品牌历史，而缺乏品牌内涵和品牌价值。行业企业的文化竞争目前仅仅表现在口号式的广告词中，555、万宝路的品牌形象和品牌价值和品牌内涵却在文化传播中一览无余，强大的文化优势推动品牌再升级，形成了强大的文化实力。近年来，国家局高度重视企业文化建设，各地纷纷出品了企业文化手册向消费者传播文化，但书本化的企业文化却没有给受众以联想空间，也就造成了深在闺中无人识的尴尬局面。

　　商务模式从传统向现代变革。传统商务模式下，企业按照上级下达的任务在一定空间内进行调整，而地方化的烟草专卖形成的准入制度使得全国市场资源被切分，整个商务模式的运转依然摆脱不了行政特点和计划模式。而全球化的发展和新经济的崛起，现代商务模式向电子商务的升级换代，确立了电子商务（E-commerce）、电子政务（E-government）、电子财务（E-financial）并称“三驾马车”的现代企业商务模式，web2.0时代到来使现代企业商务模式如虎添翼，决定了传统企业经营模式将向电子商务为中心企业经营模式的转变，大规模生产（Mass-Production）模式向基于电子商务的大规模定制（Mass-Customization）模式转变，催生了新一轮的商务运动和变革。现代商务模式下，企业面对的是大市场，大商务，因此，行业企业必须要面对商务模式的新变革。

　　经营模式从实体向虚拟变革。实体性经营下的中国烟草的经营体呈现麻雀虽小五脏俱全的特点，虽然资产总额排列全球第一，但是面面俱到的实体经营导致资产数量和质量并不成正比，潜在的风险影响到资产质量和运行水平，虽然行业按照国资管理相关规定，不断理顺资产管理体制，强化资产管理，降低资产管理风险，防止资产流失，但是国际化下的中国烟草缺乏虚拟经营能力，也就是将部分非涉及行业机密，影响行业命脉运行的业务部分进行外包，或组建第三方公司进行专业化运作。

　　财务模式从预算向财商变革。当前，烟草行业企业加强了对财务管理，将行政事业财务预算模式引入工商企业财务管理中，并通过强化预算执行保障经费的科学性支出，但是预算的不科学性和非合理因素导致基层部门的运作压力增大，而财商模式则从根本上突破预算模式的局限性，按照“结构最简，成本最优，效能最高，效益最佳”的总体要求促使业绩的科学发展。

　　管理模式从制度向人文变革。制度是管理之本，行业企业大量的制度使得行业管理规范化上水平，但是制度化下的企业成员缺乏思想活力，僵化的思想使人力资源无法进行高效整合，而建立在制度至上的企业文化却潜移默化影响员工的发展，在企业管理从制度为本向人文转化的今天，行业企业势必通过文化建设逐步消除制度形成的管理隔阂，激发人力资源活力。

　　物流模式从成本向绩效变革。目前，我们把高效，经济，低成本作为物流模式的追求，而低成本的物流配送并不能带来效益，也无法使得物流配送增值，而绩效化的物流则能达到流程最短，成本最优，效率最高的效果。DHL的经验或许可以给我们更多的启发。

　　客服模式从满足向追求变革。目前，工商客服体系已经逐步建成并形成效益，但目前我们的客服仅仅从满足客户有效诉求，而不能为客户提供更深层次的增值服务，也成为客户诟病的主要因素之一。因此，客户服务模式需要从向追求客户价值，牵手同盟伙伴发展，例如，发掘客户价值，提升客户依法经营、规范经营、科学经营能力，提升客户盈利能力，保障客户合理权益。

　　专卖模式从打防向教化变革。目前，行业的专卖工作立足与外打内管，在这种传统行政执法模式下，人们对暴风骤雨式行政执法的成效性表示出更多的是冷漠和淡化，同时行政执法成本不断增加，从凸显的专卖案件呈递增趋势和周边国家走私基地的大量存在，如何提高专卖行政执法成效成为新课题，推动行政执法升级也就成为专卖变革的主题，在这个主题下，打防模式将向教化模式转变，即通过长期不懈促进依法经营、诚信经营蔚然成风，促进公平公正，开放和谐的市场环境。

　　品牌竞争不可避免

　　2007年5月，世界著名的营销战略家、“定位之父”阿尔·里斯在北京出席“定位·公关·突破中国营销瓶颈”新闻发布会上公开表示，“中国正在崛起，但并未对其他国家造成威胁。……在我的脑海中，现在还没有一个比较强势的走遍世界的中国品牌。”　

　　从品牌学角度分析，阿尔·里斯所指的品牌，显然并非通常意义的产品品牌或企业品牌。堪称强势的品牌必定是公信力强，知名度高，形象力好，影响力强的品牌，而目前的“天价卷烟”显然不属于，毕竟人们把它们等同于腐败卷烟，同时，天价并不代表高档和强势。从国内品牌的特性分析，能勉强成为阿尔·里斯口中的“品牌”首先要具有广覆盖率，强占有率，深消费率，“20+10”品牌基本能满足上述要件。

　　从目前的“20+10”品牌分析，华溪楼王影响力大而不强，熊猫和南京知名度高形象力差，红塔帝豪形象力好而公信力不强。

　　深入分析，“模式为王”下的重组联合，不仅是资产的重组，市场的重分，而是品牌的成长。

　　“三十年河西三十年河东”，20世纪50年代的“上（海）、青（岛）、天（津）时代”，到70年代的“一豫二鲁三贵”时代，再到到80年代中叶的“一云二贵三中华”时代，再到目前“滇系、沪系、湘系”三雄称霸时代，中国烟草从民族化到国有化的发展，王者品牌演变大戏不断上演。

　　“风水轮流转，家家火气旺”，在重组联合模式的影响下，品牌竞争再次升级，无论是位列三甲的“滇系、沪系、湘系”三雄，还是后来居上的粤系、鄂系、豫系，以及身后的贵系、川系、苏系、皖系，势必利用重组联合强强联手，以“强对强，快对快”的特点全面布局。毕竟，国家局“双十”战略逐步实现，给予品牌发展的时间并不是特别充裕，尤其是国外品牌在国内的落地生根，将直接影响到整个品牌走势的发展，而“浓、淡、雅、本”烟草品类能否有助各系品牌的快速成长和优质发展更值得拭目以待。

　　强势品牌距离多远

　　我们把阿尔·里斯的话进行分解，中国烟草品牌中“比较强势的走遍世界的中国品牌”谁能入选？业界公认的“华溪楼王”，虽然在国内知名度高，依然属于地域品牌，并不具备“比较强势的走遍世界的”的特点。

　　专家介绍，仅仅能“走遍华人的烟草品牌”，从目前在海外市场华人华侨知名度高的国内烟草品牌也仅仅就是“中红猫”（中华、熊猫、红塔山），羽翼尚未丰满的能否“比较强势走遍世界”？国家局推动重组联合，不仅是“做大做强我国烟草工业，组建具备国际竞争力企业”，而是希冀通过不断深入的重组联合，磨练出国际化的中国烟草品牌。

　　阿尔·里斯的个人意见并没有褒贬中国品牌之意，但是却为中国烟草品牌发展提供了全新的思路，“比较强势的走遍世界的中国品牌”的方向才是大品牌发展的必然坐标，围绕这个坐标，国内烟草品牌不仅任重道远，而且压力重重，受控各自经营模式的影响，企业“过五关斩六将”投入过大，只能望市兴叹。

　　一是地方专卖形成的市场保护尚未消除。在“烟财政”的不少省份，财税收入基本来自烟草行业，特别相邻兄弟身份，为了保护本身烟税烟利发展，不惜用行政方式对市场进行相互封锁，形成的地方专卖影响了大品牌的发展，更对地方品牌成长为国内品牌造成了强大阻力。工业企业掌握品牌资源，商业企业控制消费资源，两者相互结合，国家专卖异化成地方专卖，导致品牌成长空间无法拓展。

　　二是政府圈定形成的指定消费依然存在。“卷烟销售是为他人做嫁衣”的思想根深蒂固，不少地方不仅是为了保护本省烟草产业，而且限制消费品牌，甚至指定消费的现象死灰复燃，尤其是在经济危机和金融风暴的影响下，不少地方把烟草行业当作救命稻草，通过行政或口头方式制定消费，导致外省品牌在本地市场生存空间不断缩减。

　　三是品牌竞争形成的市场准入愈演愈烈。重组联合后，中烟公司控制当地品牌资源，形成的“军阀割据”，而与当地商业企业的协同营销成为巩固势力范围的有力利器，在双方默契得配合下，市场准入制度从杜绝体外循环和假私非渠道卷烟异化成围追堵截非本地品牌的“达摩克利斯之剑”使得地方保护再次升级。

　　四是品牌控管形成的消费认可难度增大。上述多种因素造成的消费者对外省品牌的认识度、认可度、认知度低下，“南橘北枳”现象屡见不鲜，因此，外省品牌从根据地空降开辟新阵地难度较大。

　　五是品牌利差形成的分类划分标准影响。在以销量和收入、利润、结构为主的考核结构下，商业公司和零售户把利差作为选择经营品牌的核心要素，划分以利差为标准的分类标准，而对于新入品牌的筛选不是按照品牌适应性和消费力，而是以利差抉择，对于高成长度利差大的高档卷烟具有独特喜好，而对外来品牌始终保持高度的警惕性。嫌贫爱富的做法有待商榷。

　　六是品牌差异形成的经营选择空间放大。为求本地市场的稳定，在同类品牌经营选择空间上，优先利差大和出身好的品牌，而对工商协同力度不够的品牌敷衍了事，甚至根据合作伙伴关系好坏确定外省品牌的进入数量。

　　这些落后模式的存在，势必对大品牌的格局构建形成决定性的影响，尤其是跨省重组联合后的市场分割，将不可避免受到落后模式的影响。

　　要消除地方传统模式的影响，以适应跨省联合重组模式后的品牌发展，就必须进行相应的模式变革，否则，通过跨省联合重组做大做强烟草品牌将成为纸上谈兵，更可怕的是影响到整个烟草品牌的成长，关联到行业品牌战略的顺利实施。

　　跨省联合重组是中国烟草模式变革浓墨重彩的的大手笔，通过模式变革，推动行业和企业变革，催发大市场、大品牌、大商务、大物流的形成，湖北中烟成功入主黑龙江无疑对于缔创六十年辉煌的中国烟草最大献礼，同时也将带动烟草模式的深度变革。

　　“模式为王”是彼得-德鲁克最得意最成功的预言之一，也是当前世界管理业界公认的经典理论，同时我们也乐观地推断，在“模式为王”的影响下，中国烟草将不久的将来，将旗下的舰队组成一支强大航母，为进军海外市场探索经验。