在近20年的管理实践中，上海烟草（集团）公司逐渐形成了以“标杆引领、规程保障、要素控制、人文和谐”为主要特征的“3+1”管理模式。“3”即标杆引领、规程保障、要素控制，强调的是对标、规范、精细的管理方法和要求；“1”即人文和谐，突出的是以人为本的管理理念和文化。这种在长期管理实践中总结形成并持续改进的管理体系，为上烟集团持续健康发展提供了重要支撑和保障。

勇设标杆 争创一流

　　近年来，上海烟草（集团）公司始终遵循“标杆引领”这条企业管理主线，树立标杆、统一思想、凝聚力量，不断确立新的目标，逐步提高企业管理水平,创造了一个又一个辉煌。

    标杆引领发展

　　1999年，上烟集团提出了“做精做强”的战略思想，明确了建设国内一流、国际先进的现代企业集团的战略目标。

　　针对企业发展所处的不同阶段，上烟集团总是以理性、务实的眼光洞察行业发展趋势，规划企业发展愿景，学习行业内外先进企业的先进管理模式，结合企业自身实际，树立标杆，明确企业发展方向。

　　正如上烟集团总经理施超所说：这个战略性目标不仅为集团改革发展指明了方向，而且成了企业最重要的战略性标杆。

　　正是在这一标杆的引领下，上烟集团通过系统的战略分解体系，准确把握每个时期的工作目标，使各项工作瞄准一流、持续推进。比如，在贯彻国家局提出的建设“严格规范、富有效率、充满活力”中国烟草总体目标的实践过程中，他们在审视并调整了“十一五”后两年的工作目标和任务后，迅速制定了率先实现国家局提出的十二字总体目标的实施意见。

　　上烟集团始终将方针目标管理作为企业管理的主轴，坚持从实际出发，将国家局的要求和企业的战略目标转化为年度目标和具体措施，坚持“自上而下逐级展开，自下而上层层保证”，做到“纵向到底横向到边，逐条分解落实到位”。

　　他们克服重重困难，不断进行管理创新，建立了以集团年度目标、生产经营目标和综合计划为一体的分层、分类目标管理体系，把各级、各类目标与各部门在生产经营中的重点、难点、薄弱点相挂钩，同时通过召开经济运行分析例会等形式，加强对方针目标的跟踪、诊断和调整，确保了战略性目标的有效分解和落实。

　　在内部进行纵向树立标杆的同时，上烟集团的各专业条线、各基层单位时刻不忘眼光向外，积极寻找外部先进标杆并努力赶超。如集团所属卷烟工厂积极与菲莫、日烟等国外知名烟草公司进行对标，学习他们先进的生产方式和管理模式，并结合实际进行运用，有效提升了工厂的管理水平和产品质量。

　　有人说，标杆是旗帜，引领方向；标杆是灯塔，给予力量。上烟集团正是在树立标杆、追赶标杆的过程中明确了方向，获得了力量，实现了发展。

    学习实践创新

　　上烟集团高扬国际烟草有限公司在深入学习日烟国际设备维修性能检测方法的基础上，结合实际进一步提出了“精度维修”的设备管理理念，在摸索中逐步形成了预防性维修向预知性维修转变的设备管理模式。

　　“在学标的过程中，我们以一种开放的学习心态，博采众长，并有所提升。同时，我们强调抓好细节，精益求精地做好每一项工作。”高扬公司一位负责人表示，学习是他们不断进步的阶梯。

　　在实践方面，上烟集团一直强调开展探索性实践，针对管理中的薄弱环节积极对标，坚持不懈地进行优化和改进，变“弱”为“强”。

　　两年前，上烟集团海烟物流有限公司在对照国际先进标准过程中发现了公司在卷烟供应方式、数据分析应用等方面的不足。他们抓住国家局实施“按客户订单组织货源”这一契机，借鉴菲莫公司“供应商管理库存”管理标准，经过大胆的革新和反复完善，形成了全新的“数据共享、基数识别、目标设定、自动配货”四个流程相衔接的订单供货模式，实现了由“弱”向“强”的转变。

　　上烟集团要求，所属企业要主动学习先进企业的管理方法，联系实际进行开创性运用，持续追赶标杆，变“短”为“长”。上烟集团烟草包装印刷有限公司在对标工作中，针对烟标产品质量出现异常波动的情况，主动学习日本丰田汽车“精益生产”管理模式，以信息资源的有效性、工序流程的稳定性、管理体系的有效性创造了“落实生产环节控制、重建质量追溯体系、完善质量检验体系流程”的生产模式，使产品质量的稳定性得到了持续提升。

　　长期以来，上烟集团把学习、实践和创新植入标杆管理的各个环节，使标杆管理的理念、方法充分地融入企业各部门、各单位生产运行之中。

    对标激发活力

　　企业开展对标的目的是激发企业活力，推动企业发展，实现企业新超越。在上烟集团，处处可见对标给他们带来的显著变化。

　　前几年，上海卷烟厂在生产过程中导入卓越绩效评价准则等管理方法和手段，使工艺参数标准化达到了100%。但他们仍不满足，最近又引入了以满足顾客需求为导向的质量管理方法，以此加强对顾客需求的识别，在建设“一流工厂”的进程中又迈出了坚实的一步。

　　“正是坚持持续改进，自我加压，我们才有了不断追求更高目标的动力。”对此，该工厂的一位负责人深有感触地说。

　　在集团化建设过程中，上烟集团十分注重聚焦先进标准，让其所属企业互相对标、共同提高，加快管理进步的步伐。管理基础相对薄弱的天津卷烟厂加入集团后，主动和上海卷烟厂在先进管理方法方面进行对标，查找工厂瓶颈问题，有针对性地予以改进提升。重组四年后，该厂的主要经济技术指标和效益指标均已接近集团先进水平。

　　为了从整体上提高集团管理水平，上烟集团不断加强经验、技术、案例的共享和交流，进行管理成果的推广和应用。高扬公司在集团内首先对软包卷烟真空喷铝纸进行了试点应用，形成了一套科学的设备调试方法、合理的工艺技术要求、适用的机台操作规范。随后，这套办法被推广到上烟集团所属的三地四厂管理流程中，推动了管理水平的进步。

搭建规程阶梯管理更上层楼

　　规程，是加强企业管理的最直接手段，是实现企业规范运行的基础和保障。

　　在上海烟草（集团）公司员工眼里，一条条规章制度、一个个操作流程，好比是一层层不断向上延伸的规程阶梯。每搭建好一层阶梯，企业管理水平就会顺势而上。

　　自组建以来，上烟集团便以规范企业行为、提高管理效益为出发点，注重规程的全面覆盖、有效执行和持续优化，为企业持续健康发展打下了坚实基础。

　　“禁止携带手机、佩戴首饰进入车间”、“禁止使用化妆品和香水”、“水松纸、盘纸要按要求放置在专用托架上”……在上海卷烟厂采访时，记者看到了一份《卷烟生产工艺纪律管理规定》，其内容全面而细致，给记者留下了深刻印象。

　　近年来，上烟集团逐步构建涵盖企业所有岗位和人员的制度体系和流程体系，形成了一整套涉及生产经营管理全过程的议事规则和办事程序，切实做到了用规程管权、管事、管人，有效提升了企业的整体管理水平和运行水平。

　　规程落在实处，才能取得实效。为此，上烟集团进一步强化考核奖惩，完善执行机制，利用管理体系内部审核、标准化专项检查等手段，不断加强对规程执行情况的监督检查和规程执行过程控制，实现了凡事有人负责、有章可循、有据可查、有人监督。

　　“为了使每个人都处于规程的有效约束之下，我们不仅编写了每个岗位的《岗位说明书》，还探索建立了针对领导干部、管理人员和操作人员的《通用岗位规范》，切实发挥了‘岗位规范行为’的作用。”上烟集团综合计划处的工作人员向记者介绍道。

　　规程体系的建设是一个动态过程，如果不能及时更新和完善，不仅不利于提升企业管理水平，还可能影响企业的正常运营。因此，上烟集团以“简化、统一、协调、优化”为原则，导入信息化管理手段，不断健全工作制度，完善工作体系，修订各类标准，进一步提高规程的适用性，以规程的不断丰富和完善来推动企业管理的持续进步。

　　“在物资采购管理工作中，我们在实施《卷烟材料供应方资质认证采购管理办法》的基础上，根据新的形势和要求制定了《烟用材料供应方资质认证评价体系》，健全了物资采购的一系列规程，加强了对供货方的资质认证和动态评价，提高了物资采购工作的规范性和科学性。”上烟集团物资供应部的工作人员这样告诉记者。

　　据介绍，“十一五”期间，上烟集团制定技术层面14类、管理层面17类共256项标准，修订428项标准，年修订比例达到25%以上。

　　2003年以来，上烟集团先后对北京卷烟厂、天津卷烟厂进行了战略性联合重组。为了实现集团管理的同步推进，他们坚持科学性、先进性、适用性的原则，逐步建立健全了集团的一系列规程，形成了完善的管理体系，促进了集团的有效运转。在卷烟生产方面，为了使卷烟生产计划管理更好地适应集团化管理要求，上烟集团制定了《卷烟生产计划管理规定》，进一步提高了三地四厂卷烟生产的有序性和规范性。

　　一流的品牌要由一流的质量来支撑，一流的质量要靠一流的标准来实现。近年来，上烟集团实施了“中华”系列标准项目，以4大类20项标准为重点，确立了产品、工艺、材料等方面新的技术要求，形成了《中华卷烟产品标准》、《中华烟叶配方管理标准》等一系列新标准，从工艺设计到生产流程都形成了一套严格的规程，为提高“中华”品牌卷烟品质提供了有力保障。

　　同时，他们还在员工中开展塑造“标准化良好行为”的活动。在卷烟生产过程中，他们倡导职工从“我是消费者”的角度对产品质量进行评价，以“我是制造者”的身份对生产的产品负起责任，逐渐形成了具有特色、能够有效消除质量隐患的操作标准和流程。

　　目前，上烟集团的管理工作正踏着螺旋向上的规程阶梯稳步提高。

走精细化管理之路

　　面对行业改革发展新形势、新任务，上海烟草（集团）公司认为，只有清晰识别并精确抓取企业的关键要素，才能制定出有的放矢的管理策略，推动集团管理水平持续提升。

　　在集团层面，上烟集团把市场营销能力和技术创新能力确立为关键要素；在基础管理层面，把全面预算管理体系、全方位质量链管理模式等确定为关键要素；在基层管理层面，把卷烟工业企业“四大中心”建设和推进优秀卷烟工厂创建活动、建设现代商业流通企业确定为关键要素。

　　确定企业的关键要素后，上烟集团在丰富、改进管理方式和手段上下了很大功夫，实现了对要素的有效控制和精细化管理。

　　按照“不断不乱、不重不漏、平稳过渡”的原则，上烟集团加强了京津沪卷烟工业企业的管理，对公司内部组织机构和部门职能进行了重新梳理、调整，有序推进了“四大中心”建设，发挥了集团化管理的整体优势。比如在设备管理上，他们以“设备要素管理”为载体，围绕“技术经济一体化、管理动态信息化”目标，建立了管理基础和管理创新互相关联的设备管理架构，完善了集团能源管理、设备管理、计量管理和零配件管理的平台，从整体上提高了三地四厂的设备配置效率和有效作业率。

　　与此同时，上烟集团对影响企业整体素质提高、制约管理持续进步的重点环节和关键要素进行了改进和提升。为切实推进“按客户订单组织货源”工作，他们一方面在认真审视集团原有卷烟生产和营销管理模式的基础上，坚持以市场需求为导向，优化生产资源配置，加强计划码段监控，灵活运用“产销周计划调整”等方式，逐步形成了一套符合订单生产的运行机制，提高了快速响应市场、适应市场、满足市场的能力；另一方面以订单识别为核心，建立了市外重点市场和一般市场相结合的布局框架，形成了以“诚信、规范、共赢”为基本准则的新型工商关系，实现了生产与营销的有机对接。

　　“中华”卷烟品牌一直保持着较高的美誉度，这与上烟集团注重产品的精细化加工有直接关系。他们通过不断完善以核心流程图为形式、防差错技术为手段、内部制造链为传递模式的工厂精细化生产作业方式，对生产过程参数实行分层分级控制，把制丝工序21个质量特性值、卷包工序7个质量特性值作为操作基准，引入以“多重确认制”为核心的防差错管理，在上下道工序信息、产品传递过程中，形成了双向互动式确认机制，确保了对产品生产各道工序环节的严格控制。

　　除了对生产过程进行精细化控制外，上烟集团还积极利用先进的信息化手段，优化管理流程。天津卷烟厂通过信息系统上线和深化应用，健全与之配套的生产管理机制与各项流程，实现了对卷烟生产每道工序、每项工艺的有效控制。上烟集团烟草包装印刷有限公司开发的“企业资源管理系统”，梳理了公司289本标准体系文件与457个员工岗位之间的5227个对应关系，切实加强了对各个生产经营流程的优化和控制。

　　实践充分证明：抓住影响企业绩效管理的诸多关键要素，实施有力的控制，让上烟集团走上了精细化管理之路。

提升企业管理软实力

　　“一流的企业用文化管人。”本着这一理念，上海烟草（集团）公司始终坚持营造“人文和谐”的管理环境，营造了一种和谐进取的管理氛围，形成了一套特色鲜明的管理文化体系，培养了一支爱岗敬业的管理队伍，使企业管理的软实力不断增强。

　　“和搏一流”的企业精神、“做精做强”的战略思想、“一丝不苟、支支一流，一包一箱、不优不休”的质量方针……在上烟集团，这些在长期实践中积淀而成的工作理念，不仅是企业文化的核心内容，并且成为一种特色鲜明的管理文化。

　　管理文化来源于实践，同时又作用于实践。上烟集团注重把文化理念融入生产经营和企业管理的各项工作之中，充分发挥管理文化对企业管理的推动作用。这些文化理念已深深植根于广大员工的心中，并进一步转化为他们的自觉行为。

　　京、津、沪卷烟工业企业联合重组后，三地营销部门于2006年实现合并，使上烟集团市场营销中心一下子成为拥有近300名不同地区营销人员的大部门。如何加快营销团队的融合，增强整个营销队伍的凝聚力和战斗力？这是上烟集团迫切需要解决的一个问题。

　　“如果单凭规章制度等‘刚性约束’，营销团队不仅不能实现快速融合，还会出现互不适应的情况。”上烟集团市场营销中心负责人告诉记者。

　　于是，市场营销中心以管理文化为抓手，提出了打造责任团队和效率团队的目标，在工作中讲团结、讲合作、讲成效，在生活中营造家的氛围，切实提升了三地营销人员的岗位责任感和集体归属感，增强了营销队伍的凝聚力和向心力。

　　企业战略目标的实现、管理水平的提升关键靠人，靠一大批勤业、敬业、乐业的员工。长期以来，上烟集团坚持以人为本，注重围绕提高整体队伍素质来开展工作，努力发挥员工在管理中的主体作用，实现企业与员工的和谐发展、共同发展。

　　为此，上烟集团积极营造“学习型企业、智能型班组、知识型职工”的良好氛围，努力提高员工参与企业管理、推动管理进步的思想认识和能力水平。他们每年以政治理论学习、业务培训、主题教育等活动为载体，搭建学术交流平台，开办周末学校，建立读书小组，积极抓好员工的教育和培训，大力加强员工素质工程建设。

　　同时，上烟集团还非常重视班组建设。他们把培育班组文化与推动基层管理相结合，与提高一线员工素质能力相结合，切实发挥班组建设对企业管理的推动作用。他们积极营造“做一个可爱的上烟人”班组管理氛围，并广泛开展“诚信满意班组”创建活动，建立起了“不制造缺陷、不传递缺陷、不接受缺陷”的工作体系。

　　高技能、高层次的人才队伍是推动企业管理进步的重要力量。上烟集团通过引进大学生、关键岗位专门人才及建立博士后工作站等方式，形成了多渠道引进人才的机制；通过挂职锻炼、交流轮岗等方法，形成了多方位培养人才的机制。

　　“我们还在人才培养过程中实行分层管理、分级负责，明确培养目标、探索培养方式、搭建培养平台、形成培养机制，致力于培养各管理领域和专业技术领域的领军人物和骨干力量。”上烟集团人事劳资处的工作人员对记者说。

　　“十一五”以来，上烟集团共有51人入选烟草行业各专业委员会或专家库，形成了一支48人的技术业务专家后备队伍；84人获得了高级专业技术资格证书，在聘特级、高级技师15名，中、高级技工人数达到技工总人数的77%。

　　上烟集团坚持用文化促进规范、用文化提高效率、用文化提升活力，为企业持续健康发展提供了坚实的文化支撑和保障。