在长期的管理实践中，上海烟草已形成以“标杆引领，规程保障，要素控制，人文和谐”为主要特征的“3+1管理模式”。“3”，即标杆引领、规程保障、要素控制，强调的是对标、规范、精细的管理方法和要求；“1”，即人文和谐，突出的是以人为本的管理理念和文化。本期向读者介绍上海烟草通过推行要素控制，在提升精细管理水平过程中取得的经验。

    所谓要素控制，就是要牢牢抓住影响企业管理绩效的诸多关键因素，不断优化改进，从而保证企业生产经营始终处于受控状态。多年来，我们根据国家局总体部署和行业发展要求，狠抓基础管理，加强要素控制，着力体现管理工作的精和细。

    识别关键要素  努力体现策划的精和细

    我们把抓好基础管理和基层建设作为实施“做精做强”战略的重点，通过识别关键要素，组织系统策划，推动集团管理水平的持续提升。

    紧密结合总体目标，确立集团发展的关键要素。面对行业改革发展的新形势、新情况，我们瞄准“国内一流、国际先进”目标，认真分析管理现状，抓住“十一五”期间提升集团竞争力的关键要素——市场营销能力和技术创新能力，加以重点策划，推动整体进步。在每年的方针目标中，我们围绕提升“两个能力”，不断丰富新内涵，提出新举措，并把提升“两个能力”的目标任务分解落实到集团每个单位、每个条线，确保得到贯彻实施。

    紧密结合基础管理，确立专业条线的关键要素。我们对可能影响基础管理绩效的各方面要素进行排摸、梳理和总结，明确控制的关键点、切入口，有效提升了各专业条线的精细化管理能力和持续优化能力。比如，在财务管理上，我们提出要抓好预算管理、预算过程、预算责任、预算考核 “四个要素”，努力形成“责任有主体、预算有依据、执行有控制、调整有授权、评价有标准、考核有激励”的全面预算管理体系。在物资供应上，我们全面实施“供应链全过程管理”，加强对材料、资金、人员的全要素控制，努力形成供应方、集团各部门、销售方共同参与的全方位质量链管理模式。

    紧密结合基层建设，确立工商企业的关键要素。我们把基层建设当做一项长期的基础性工程常抓不懈。在卷烟工业方面，以“四大中心”建设为核心要素，努力形成“统一管理、分级运行、目标导向”的基本管理方式。在京津沪三地四厂持续开展管理创新活动，以“质量、成本、安全、队伍和交货期”为关键要素，全面推进“优秀卷烟工厂”创建活动，进一步提升工厂管理水平。在商业企业，以提高现代商业流通水平为要求，以“规范、服务、品牌、成本和效率”为关键要素，以“管理年”、“良好业绩创建年”等活动为主要载体，努力推进班子建设、卷烟营销、烟草专卖、财务管理等方面的持续进步。

    抓住重点环节  努力体现过程的精和细

    我们紧紧抓住影响企业整体素质提高、制约管理持续进步的重点环节，进行改进和提升，力求体现执行过程的精和细。

    着力增强柔性化组织能力，提升卷烟市场化水平。国家局提出“按订单组织货源”后，我们认真审视集团卷烟生产和营销管理模式，一方面坚持以市场需求为导向，合理配置生产资源，积极完善产销衔接，通过建立有效的计划码段监控预警机制，灵活运用“产销周计划调整”等方式，逐步建立了一套符合订单生产的运行机制，提升了快速响应市场、适应市场、满足市场的能力；另一方面以订单识别为核心，建立了市外重点市场和一般市场相结合的布局框架，形成了以“诚信、规范、共赢”为基本准则的新型工商合作关系，完善了工商协同营销方法，市场建设取得了积极成效。

    着力增强参数化控制能力，提升精细化加工水平。我们不断完善以核心流程图为形式、防差错技术为手段、内部顾客制造链为传递模式的工厂精细化生产作业方式，切实提高卷烟生产水平。在生产过程控制环节，我们对过程参数实行分层分级的控制，对制丝、成型及卷接包等工序开展工艺检查和分析，把制丝工序21个质量特性值、卷包工序7个质量特性值作为操作的基准；在卷烟制造过程中引入以“多重确认制”为核心的防差错管理，在上下道工序的信息、产品传递过程中，形成了双向互动式的确认机制，确保产品生产各道工序环节的严格受控。

    着力增强专业化管理能力，提升一体化运作水平。我们把促进各类要素在更大范围内的合理流动，作为提高集团资源配置效率的根本途径，着力推进集团资源的一体化运作。比如，在原料保障上，我们围绕集团品牌发展方向，稳步推进烟叶资源配置方式改革，创新烟叶基地合作模式；积极推行“烟叶一生管理”，加强“三层次验收”，推广以提高烟叶品质为中心的配套技术；加大烟叶配方研究力度，开展烟叶品质区划工作，加强数字化配方技术研究。在设备管理上，我们以“设备要素管理”为载体，围绕“技术经济一体化，管理动态信息化”目标，建立了管理基础和管理创新互相关联的设备管理构架，完善了集团能源管理、设备管理、计量管理和零配件管理的平台，进一步提高了三地四厂的设备配置效率和有效作业率。

    实施有效控制  努力体现方式的精和细

    我们在丰富、改进管理方式和管理手段上下功夫，努力实现要素的有效控制，从而凸显管理的精和细。

    全面推行集约化管理，优化资源配置。近年来，我们按照“不断不乱、不重不漏、平稳过渡”的原则，不断加强京津沪卷烟工业企业的“四个统一”管理；对公司内部组织机构和部门职能进行重新梳理、调整，有序推进“四大中心”建设，进一步发挥了集团化管理的整体优势。在推进商业体制改革的过程中，我们对商业企业的优质资源进行集中整合和优化配置，建立关于区县分局、有限公司管理的总体框架和基本标准，重新划分和设置工作部门，在专卖、营销、财务等各方面进行集约化管理，取得了积极成效。我们通过海烟物流公司实现了对全市19家有限公司和3万多家零售客户的卷烟集中配送，对上海本地集团客户进行集中统一管理，使各种资源实现了有效整合。

    全面推进信息化建设，优化管理流程。我们把信息化工作作为优化管理流程的重要抓手，运用信息化手段来加强对管理流程的跟踪和控制。比如，天津卷烟厂通过信息系统上线和深化应用，逐步健全与之配套的生产管理机制和各项流程，实现了对卷烟生产每道工序、每项工艺的有效控制。烟印公司通过开发“企业资源管理系统”，梳理了公司289本标准体系文件与457个员工岗位之间的5227个对应关系，切实加强了对各个生产经营流程的优化和控制。

    全面推行网络化控制，优化市场环境。多年来，我们始终把网建工作作为管控上海本地卷烟市场的战略性工程。在建立了以“电话订货、网上配货、现代物流、电子结算”为手段的上海网建运行模式后，为加快建设具有国际先进水平的“精品网络”，我们积极推进客户服务体系、呼叫中心等建设，努力探索“电子商务、现代物流、工商协同、集约经营”的网建新模式，切实抓好市场预测、品牌培育、优质服务、终端维护等重点工作，着力提升网建“软实力”。为实现“网络无假烟”的目标，我们始终保持打私打假高压态势，坚持“打源头、端窝点、破网络”，发挥市局指挥、协调、情报中心的管理作用，加强跨区县、跨省市、跨部门的协作，深入推进社区化管理，从而不断加强对上海卷烟市场的有效控制，实现对卷烟市场环境的有效净化。