上海烟草集团长期以来能够保持平稳健康发展，核心之一就是持之以恒加强管理。我们通过加强管理来夯实基础，努力把集团的发展建立在规范有效的工作基础、管理基础之上。我们通过加强管理来推动工作，努力实现集团发展的有质量、讲效益和可持续。我们通过加强管理来激励进步，努力调动各方面的积极性、主动性和创造性。

    在长期的管理实践中，上海烟草已形成以“标杆引领，规程保障，要素控制，人文和谐”为主要特征的“3+1管理模式”。“3”，即标杆引领、规程保障、要素控制，强调的是对标、规范、精细的管理方法和要求；“1”，即人文和谐，突出的是以人为本的管理理念和文化。

    企业要实现持续发展进步，必须有明确的战略思想、工作目标。（集团）公司成立以来，我们始终坚持标杆引领，不断推进标杆管理，努力以统一的方向、先进的标杆来凝聚员工、带领团队，使“国内一流、国际先进”成为集团上下的共同意愿和奋斗目标。

    确立发展目标 突出标杆导向作用

    我们结合企业不同阶段的发展要求，以行业内外的先进企业、先进管理模式为参照点，确立工作目标，持续提升企业管理水平。

    以战略性目标为标杆，明确企业发展方向。我们提出“做精做强”战略思想，明确建设“国内一流、国际先进”现代企业集团的战略目标。这不仅为集团改革发展指明了方向，而且成为了我们最重要的“战略性标杆”。在这一战略性标杆的引领下，我们通过系统的战略分解体系，明确每个时期的工作目标，使各项工作瞄准一流、持续推进。对集团发展的中长期目标，我们制定和审视“五年发展规划”，编制“三年滚动计划”，保证各项目标任务的适宜性、先进性。比如，根据国家局提出建设“严格规范、富有效率、充满活力”中国烟草的总体要求，我们审视并调整了“十一五”后两年的工作目标和任务，制定了“率先实现”国家局十二字总体要求的实施意见，指导各项工作开展。

    以阶段性目标为标杆，确保企业持续进步。近20年来，我们始终将方针目标管理作为企业管理的主线，坚持从实际出发，将国家局的要求和企业的战略目标化为年度目标和具体措施，进行动态编制和落实。在每年的方针目标策划中，我们坚持“自上而下逐级展开，自下而上层层保证”，做到“纵向到底横向到边，逐条分解落实到位”。通过不断的管理创新，建立了以集团年度目标、生产经营目标和综合计划为一体的分层分类的目标管理体系，进一步发挥了目标管理的导向性、自我约束性和双向激励性的作用。通过把各级、各类目标与各部门在生产经营中的重点、难点、薄弱点相挂钩，保证了各单位、部门的工作都与集团年度目标要求相一致。通过每月召开经济运行分析例会等形式，加强对方针目标的跟踪、诊断和调整，努力确保目标任务的顺利实现。

    以先进性目标为标杆，全面提升管理水平。在集团的发展过程中，我们各专业条线、各基层单位始终积极寻找先进的标杆，明确努力方向，实现持续提升。比如，集团各卷烟制造工厂不断追求卓越，积极与PM、JT等国外知名烟草公司和行业内的先进企业对标，学习其生产方式和过程控制方式，结合实际加快运用，有效提升了工厂制造水平。又如，近年来，我们在市场营销中确立了“精确营销”的目标，通过学习运用国际先进的零售终端数据分析方法，不断加强对社会零售数据的采集和分析，重点跟踪社会库存，为营销决策提供了有力的依据。

    持续学习实践 突出标杆管理作用

    长期以来，我们把学习、实践、创新作为标杆管理的必要环节，努力将标杆管理的理念、方法推广到各单位、部门，不断提升企业管理绩效和水平。

    开展开放性学习，广泛学标，努力变“粗”为“细”。我们以一种开放的学习心态，海纳百川，博采众长。在学标的过程中，强调抓好细节，精益求精地做好每一项工作，从而实现自我提升。比如，高扬公司在设备管理中，深入学习JT公司设备维修性能检测方法，结合实际提出了“精度维修”的设备管理理念，逐步形成了预防性维修向预知性维修转变的设备管理模式，使设备有效作业率稳步提高。

    开展探索性实践，积极对标，努力变“弱”为“强”。我们强调在具体的实践中进行学习、对标和提升，针对管理中的薄弱环节，坚持不懈地进行优化和改进。比如，两年前，海烟物流公司通过对照国际先进水平，针对自身在卷烟供应方式、数据分析应用等方面存在的不足，以国家局实施“订单供货”为契机，借鉴PM公司“供应商管理库存”的做法，逐步形成了“数据共享、基数识别、目标设定和自动配货”四个流程环节相衔接的订单订货模式，用服务创造了新的价值。

    开展借鉴性创新，持续赶标，努力变“短”为“长”。我们注重以创新来突破管理中的瓶颈和短板问题，对标先进企业的管理方法，联系实际进行开创性地运用。比如，烟印公司在搬入新厂后，有一段时间内烟标产品质量出现异常波动。他们主动学习日本丰田“精益生产”的管理经验，以信息资源的有效性、工序流程的稳定性、管理体系的有效性，落实好“生产环节控制、重建质量追溯体系、完善质量检验流程”三项重点工作，产品质量的稳定性得到了持续提升。

    提高成长速率 突出标杆激励作用

    在开展标杆管理的过程中，我们注重持续改进、聚焦先进和成果推广，使企业通过对标激发活力和学习先进的动力，从而实现新的超越。

    坚持持续改进，自我加压追求不断进步。多年来，我们通过搭建质量改进、QC成果发布、六西格玛项目评审等管理创新活动平台，大力实施项目制、课题制的创新攻关，努力追求新的、更高的目标。比如，上海卷烟厂在生产过程控制中积极导入“SPC、6σ”、“卓越绩效评价准则”等管理方法和手段，切实加强对生产过程的分析、评价和判断，使工艺参数标准化达到100%。近年来，工厂又引入了以满足顾客需求为导向的质量管理方法，加强对顾客需求的识别，构建了绩效指标体系，在建设“一流工厂”的过程中迈出了坚实的一步。

    聚焦先进目标，重点突破促进快速提升。我们在集团化建设的过程中，注重各工商企业之间的互相对标、共同提高，加快管理进步的步伐。天津卷烟厂原来的管理基础相对薄弱。加入集团后，工厂主动对标上海卷烟厂等集团先进工业企业的管理方法，查找工厂瓶颈问题，有针对性地予以改进。重组四年，工厂主要经济技术和效益指标实现重大突破，部分已经达到或接近集团先进水平。

    加强成果推广，以点带面提高整体素质。在集团内部，我们加强知识、经验、技术、案例的共享和交流，注重管理成果的推广和运用，着力推动集团整体管理水平的提升。比如，北京、天津卷烟厂学习上海卷烟厂质量创新技术成果，推行了卷烟制造过程能力“西格玛水平评价方法”，加强挡车工质量自检，切实提高了在线质量控制能力。又如，2008年，高扬公司首先在集团内进行软包卷烟真空喷铝纸的试点应用，并形成了一套科学的设备调试方法、合理的工艺技术要求、适用的机台操作规范，为三地四厂的进一步推广提供了可复制的经验与办法。