如果把烟草工业企业比作身体，那么设备无疑是其心脏，因为设备运转状态与产量、质量、成本、安全和现场人员的工作士气等息息相关。广西中烟工业有限责任公司（以下简称“广西中烟”）充分认识到设备管理工作对企业发展的重大推进作用，经过5年的探索，通过在企业内部扎实推进设备管理科学化、现代化、规范化、信息化，并将抓好设备一生管理与提升企业硬实力相结合，将提高技术人员综合素质与提升企业软实力相结合，为企业的可持续发展奠定了坚实基础。

　　设备管理科学化：健全的体系下创造人机和谐

　　设备管理是一项系统工程，广西中烟以追求“人机和谐”为目标，积极从人、机、料（备件）、法（制度）、环（管理网络）等多方面夯实设备管理基础。

　　一是建立健全组织机构，使设备管理建立在广泛的群众基础上。根据国家烟草专卖局“四大中心”建设的要求及公司管理的实际需要，构建了以公司主管领导牵头，生产管理部全面负责，两分厂及其他设备使用部门为支撑的金字塔型设备管理框架，形成了公司、分厂、车间、班组、机台五级设备管理网络，树立了“人人有责护理设备”的观念。公司现有高级工程师2人，工程师73人，助理工程师378人，技师87人，技术员109人，充足的专业技术人员为设备管理工作提供了支持和保障。

　　二是建章立制，形成指导设备管理工作的纲领。近几年，公司针对烟草企业生产的特点，结合公司实际情况，制定了多项针对性强、可操作性强的设备管理控制程序，包括设备运行、技术改造、委外维修、检查考核等多个管理标准及设备点检、保养、润滑等规程、设备作业指导书等。公司现有各类设备管理制度七十余个，涉及记录近二百个。

　　三是重视备件管理工作，建立高效的维修支持系统。广西中烟实施“统一管理、公司共享、集中调配、就近领用”的备件管理模式，在南宁、柳州两卷烟分厂分别设立五金备件仓库，实现了备件分级集中管理。通过积极开展备件的技术管理、计划管理、库存管理、经济管理，达到了在确保设备有效运转的前提下，合理控制备件库存量，减少备件使用资金，降低生产成本的目的。据统计，2008年公司单箱修理费为29.29元/箱；五金仓库库存资金3236万元。

　　四是对生产设备进行ABC分类，夯实设备管理基础。公司对生产设备进行ABC分类管理：制丝设备重点考虑产品质量因素，卷包设备兼顾质量及效率的结合，动力设备重点考虑设备安全因素。对于A类设备实行点检定修管理，采用主动维修和预知状态维修；对于B、C类设备，在确保生产的前提下，采用预防维修或事后维修的方式。实行ABC分类后，明确了设备在整个生产环节的重要程度，使设备管理重点更为突出。

　　公司始终把设备保养工作当作设备管理的基础，做到时间到位、人员到位、项目到位；推行设备点检定修制，实现岗位日常点检、维护点检、专职点检，并强化点检考核，有效保证点检质量的提高；设备润滑实施定时、定点、定质、定量、定人员的“五定”管理。通过规范设备的润滑、调整、紧固、清扫等行为，确保以最低的维修成本投入实现设备最大效能的发挥，将故障隐患消除在萌芽阶段。

　　五是通过培训，提高各层次设备人员水平。针对不同层次的设备管理人员，公司组织开展了范围广泛、目标明确、形式多样的培训活动：一是以提高管理能力为重点，打造一支高素质的设备管理人员队伍；二是以提高专业知识更新和专业技术创新能力为重点，打造一支专业技术人才队伍；三是以提高岗位操作能力为重点，打造一支技能人才队伍。同时广泛开展技术比武和岗位练兵活动，积极参与行业烟机设备维修职业技能竞赛。2008年公司成功举办了首届“真龙杯”烟机设备维修职业技能竞赛，有3名员工获烟机设备维修“全国烟草技术能手”。

　　设备管理现代化：TPM成为全员设备管理的助推器

　　公司于2007年开始推行TPM管理模式，成立了TPM推进组织机构，确立了“以追求人－机系统效率最大化为核心，以设备保全为主线，以提升人员综合素质和设备最大有效作业率为长远目标”的工作思路，分别在两分厂组建了以设备保全、人才育成、改善提案、6S管理、课题改善、TPM宣传等六大专业组为主体，以各车间TPM推行小组为实施载体的TPM推行组织架构。在两分厂七大车间设立样板班组和样板设备，通过样板的示范作用，以点带面、使TPM逐步全面推进并引向深入。

　　其中，设备保全严格按照五步骤开展：第一步：初期清扫，即由设备人员对设备的各外露部分和周围场所进行彻底清扫、擦拭、去污、去油、去锈；第二步：源头问题查找及改进对策，即由设备维护人员牵头，会同操作人员对设备进行全方位的问题查找，并共同对问题进行分析，对发现问题逐项落实责任进行解决。第三步：制作清扫、润滑、点检等标准，即巩固以上成果，制定细化的标准，方便操作者对设备的清扫检查；第四步：培训教育，即对员工进行相关标准的培训，形成良好的操作维修习惯；第五步：自主管理，即开展设备自主保全活动，逐步培养设备操作人员对设备的自主管理意识和对设备的基本管理能力，最终达到在设备使用过程中，操作者能针对点检发现的设备结构性、功能性的问题交给设备专业保全人员进行复原、改善后再交给操作者管理，从而形成闭环。根据TPM活动的推进进程，公司目前已完成第一、第二步骤，查找了各类设备源头问题500多个，通过改善，　300多个源头问题得以解决，制定了35个设备自主保全标准书，目前正在按精细化管理的要求，对公司现有制度进行修改完善，以使设备管理、维修、操作、保养四方的责、权、利更为明确，确保各方充分发挥设备管理维护的主观能动性，行使各自的工作职责，并对结果负责。

　　此外，通过开展标准化的岗位作业技能训练及相关活动，逐步建立了人才育成新机制，不断提升基层人员的技能水平和综合素质；通过课题改善、改善提案和提案发表交流活动，进一步转变员工的观念，培养员工的自主改善、自主创新的意识。仅2008年，公司就收集提案572件，其中管理类提案283件，技术类提案289件，产生直接经济效益300多万元。

　　推行TPM后，一方面，公司设备有效作业率稳步提升。2007年公司设备有效作业率87.60%，2008年提高到88.35%，2009年上半年继续稳步提升到90.59%。另一方面，TPM的推行，把过去那种“我用你管”的被动状态改变为“我用我管”的主动状态，使“全员、全系统、全效率”　成为贯穿公司设备管理的核心理念。

　　设备管理规范化：确保设备状态良好

　　在设备管理过程中，广西中烟注重在设备管理各层次树立“强化基础，是最经济的设备维修策略”的理念，通过规范设备操作行为、规范设备维修行为、规范设备生产状态等手段确保设备状态良好。

　　规范设备操作行为，即确保设备操作的准确性及效率。首先，对每台设备制定具体的、可操作性强的作业指导书（包括明确部位、项目、方法、基准、频次、工具等）。在作业指导书中，尤其注重对细节的关注，对影响工艺、质量、安全的操作关键点予以明确，甚至还配有图画。另一方面，强化培训，通过自制操作视频培训教材、现场操作示范、理论知识学习等手段使操作人员树立“人人都必须按标准作业”的意识。

　　规范维修行为包括三方面的内容：一是大力开展维修经验库的建设，找寻最经济适用的维修策略。经验库的建设旨在动态收集、记载大家在实践当中得来的设备维修经验教训、维修技巧、故障分析等信息，实现经验共享。经验库形成后，通过学习交流实践等方式明确常见故障的标准化解决方案，并予以推广，从而提高维修人员整体的维修技能，提高故障处理速度。目前，两分厂经验库已收集数千条经验，成为技术人员解决设备疑难杂症的“百科丛书”；二是严格按照　“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”的6S管理标准要求，对生产设备系统及配套设施进行清洁保养；三是在设备轮保、改造、项修过程中，倡导“绿色检修”，力求做到“检修现场整洁，器具摆放有序，作业行为文明，杜绝一切污染”。

　　规范设备生产状态，即规范设备维护或维修后的交车投产要求及运行状态。为此，分厂试行了《设备生产准入制度》，一方面明确各类生产设备准入标准、保养（轮保）标准、保养规范等，另一方面明确各层次设备人员包括分厂设备科、车间技术员、维修工、操作工在准入环节的职责，确保各种生产要素齐备、设备以完好状态投入生产，消除各类设备隐患。同时，辅以设备运行监控体系，强调设备运行状态监控和事后维护的重要性，提高点检、巡查、故障维修、保养的有效性。

　　设备管理信息化：以信息化建设助力设备管理工作

　　公司长期注重信息化建设，自2006年起，公司已连续3年入选中国企业信息化500强。在实际工作中，公司不断加大硬件投入和加快软件开发，从生产控制、管控一体化、生产管理、经营决策四个层次，建立完善以管理数据和实时数据为基础的数据库，不仅构建起数字化企业的技术支撑平台，也极大丰富了设备管理手段。

　　第一、二层次，在生产中重点加强生产数据源头采集及设备状态的监控，实现了卷烟生产全过程的实时监控，提高了生产运行控制的及时性、有效性。目前在用的有制丝线分段集控系统、卷包数据采集系统、动力能源管理中心等，通过底层的数据采集，为设备管理提供了数据来源，为生产管理提供决策依据。

　　第三层次，公司MES系统中设有设备运行维护管理子系统，重点关注设备运行、维护、保养、润滑、维修、点检等数据采集及分析，可实现分厂层面的设备管理职能。例如，通过充分利用MES的相关功能下达检修计划，可减少人为的失误；通过对设备数据进行查询统计，如查看某工序设备在某段时间内的维修项目，以及消耗的备件清单，为不断摸索设备的磨损周期和运行规律提供科学的依据等。

　　第四层次，公司ERP系统设计开发了设备管理子系统和备件管理子系统。其中，设备管理子系统包括设备前期管理、设备台帐管理、设备变更管理、设备维修管理、系统配置等五个模块，基本覆盖了公司层面的设备管理职能；备件管理子系统包括采购计划、采购合同、到货管理、仓库管理、发票结算、月末处理、统计分析、系统维护等八个模块，实现了备品配件的统一编码，备件采购计划的网络申报；可随时查询备件库存信息，跟踪申报计划执行情况，查询实际采购数量、采购价格和到货时间等，实现了备件库存信息集中、准确管理。

　　抓好设备一生管理，提升企业硬实力

　　所谓设备一生管理的全过程，包括设备的设计、选型、采购、安装到投产、运行、维护、改造直至报废处置的寿命周期的各阶段。公司牢固树立“以设备一生为对象，追求设备寿命周期费用最经济”的管理理念，从基础工作入手，强化全过程管理，实施规范化运作，降低了设备运营费用，提高了创效能力。

　　优化前期管理，确保装备投资回报。前期管理指从规划到投产阶段的全部工作，是设备管理的“龙头”。公司始终把设备更新改造作为投资的大事来抓，遵循“先进适用，突出重点，推广应用先进技术与装备技术改造相结合”三大原则，每年均投入大量资金有计划、有步骤地对设备进行大修、购置或改造。同时，在两卷烟分厂技改期间，公司始终坚持“高起点、高技术、高质量、力争行业一流”的原则，力求用行业先进技术武装设备硬件，确保设备为生产提供更可靠的保障。在设备更新过程中，不是简单地在数量上进行更新，而是紧密结合生产实际，注重优化选型。针对重大设备项目，公司成立投资论证专家组，从技术性、经济性、实用性和安全环保等方面进行综合评价，以保证重大项目投资的科学合理，提高投资效益。

　　强化中期管理，提高设备运行效率。中期管理是指设备运行期间的全部工作。针对公司设备种类多、管理难度大的实际，从保证设备安全高效运行出发，切实在管好、用好、修好设备三方面下功夫。首先，以强化检查为重点，管好设备。公司每月开展“公司、分厂、车间”三级检查，即生产管理部每月组织设备综合抽查，两分厂每周组织设备轮保抽查和设备完好检查，车间负责设备轮保、日保、完好、润滑等检查；每季度开展南宁、柳州两分厂异地交叉检查；每年根据需要开展用电安全、节能减排、特种设备等专项检查。通过不同形式的检查，搭建了设备管理工作沟通协调、研讨交流的平台，提高了设备管理的综合效率。其次，以状态监测为手段，用好设备。公司不断加大对状态监测仪器的配置力度，目前公司已配备了振动、风速、温度、湿度、烟气分析等监测设备。通过故障诊断和状态监测，使许多设备缺陷被发现在萌芽之中，有效避免了突发故障的发生。第三，以提高质量为目标，修好设备。公司现行的检修管理模式分为计划、前期准备、优选施工单位、组织实施、检测验收等阶段，体现了对涉及检修质量的各个因素、各个过程的高度重视，确保了整个检修工作精心组织、统筹安排、全员参与、齐抓共管。通过适当、有效的检修工作，实现了设备在运行中出现问题与隐患的及时消除，确保设备处于良好状态。

　　优化设备后期管理，降低企业运营成本。按照有关规定及时进行设备报废，努力减少不良设备资产，降低维护费用，确保安全生产。一是对达到效用年限退出使用状态、技术淘汰和高能耗的设备实行正常报废；二是本着设备服从工艺的原则，对因工艺流程改变而闲置的设备设施进行报废。

　　注重提高个人素质，提升企业软实力

　　要提升企业软实力，必须充分发挥企业团队中每个员工的创造力和潜能，从而使企业具有较强凝聚力、战斗力。为此，公司通过实行专业职务聘任，拓宽技术人员的成长渠道，为技术人员的成长设立了奋斗目标；同时，以团队建设的形式，实现了技术人员总体水平的提升。

　　公司对员工的职业发展给予高度重视，针对管理人员、专业技术人员、技能工人的不同特点和职业发展需求，建立了四条发展通道：行政职务通道、非领导职务通道、专业技术职务通道、职业技能等级通道，搭建了多通道激励、多通道晋升的动态机制和发展平台，满足不同层次员工的需求。其中，专业技术职务通道是由普通专业技术人员晋升到中级专业技术职务、高级专业技术职务的职业发展通道；职业技能等级通道是由初级工到中级工、高级工、技师、高级技师的职业发展通道。这两条通道为设备技术人员的成长指明了努力方向，促使员工努力提升自身的专业技术职务或职业技能等级。2008年，公司共聘任技师25名，其中首席技师2名。2009年拟开展专业技术职务人员的聘任工作。

　　“一滴水只有放进大海才不会干涸”，公司历来重视技术人员队伍建设，分厂从2006年起立足“以技术骨干为龙头、以培训交流为载体、以全员创新为动力、以解决生产难题为立足点”的宗旨开展技术团队建设，从多渠道为技术人员的成长提供机会，鼓励发挥集体智慧，将专业知识与具体实践有效结合转化为现实生产力。

　　以技术骨干为龙头，就是积极发挥骨干在团队中的“领头羊”作用，由其负责团队内部培训、攻关、创新、经验库建设等具体工作，打破技术封锁，积极发挥“传、帮、带”的作用，引导员工努力向上提升；

　　以培训交流为载体，就是通过技术培训、交流等渠道最大程度实现知识的共享、互补、提升，使员工真正体会到学习培训对自身素质的促进作用，从“要我学”向“我要学”转变。此外，公司还积极选派符合申报技师资格的维修工赴上海、常德等地参加培训。通过内培、外培“双管齐下”，使技术人员素质提升步入“快车道”。据统计，技术团队建设期间，共培养技师64人，4人参加高级技师申报工作；

　　以全员创新为动力，就是在技术团队中营造“全员创新”的良好氛围，搭建从小改小革到技术创新再到分厂专有技术、国家专利的创新金字塔体系，鼓励员工立足岗位创新。据统计，技术团队建设期间共申请设备类实用新型专利17项，其中已获得授权3项；小改小革、技术创新活动等如火如荼开展，仅2008年，公司共开展设备类技术创新项目127个；

　　以解决生产难题为立足点，就是强调技术团队的主要作用是积极解决制约生产、影响工艺质量的问题，从“被动地解决设备存在问题”向“主动地发现和解决设备实际问题”转变，为生产“保驾护航”。依靠团队建设模式，分厂技术人员队伍素质和维修技能水平日益娴熟，创造了例如“安装一台硬盒卷包机组仅用2.5天”的广西中烟速度；切丝机自行中修为企业节约了110万维修费用等工作业绩。

　　设备管理是企业永恒的基础管理主题之一，站在新的起点，面对“卷烟上水平”的行业任务，设备管理工作仍任重道远。广西中烟将继续探索，不断开拓创新，为建设“严格规范、富有效率、充满活力”企业而努力！