依靠基层抓基层

    抓基层建设需要明确一点，在不同的层面，基层所指的对象是不同的。对于贵州中烟来说，各卷烟厂是公司的基层，车间是各卷烟厂的基层，而班组则是车间的基层。抓基层建设是一个循序渐进的过程，不可能一蹴而就。当前，班组作为企业最微小的“细胞”，成为贵州中烟基层建设工作的重中之重。

    记者在采访中了解到，抓好基层建设并不是一个简单的问题。长期以来，依靠主管领导和几个管理者抓基层建设的现象在企业中比较普遍，但繁忙的事务决定了领导不可能一直盯着基层，“重心在上”容易造成“工作热热闹闹，实质走了过场”的弊端。同样，基层建设也不是哪一个管理部门的“独角戏”，必须形成各级联动、合力共抓的局面，不断激发基层抓自我建设的内在活力，才能取得实效。

    抓基层怎么抓？贵州中烟贵阳卷烟厂二车间班组建设的做法值得借鉴。从今年2月份起，贵阳卷烟厂围绕生产需要，对二车间大班组织机构和工段长的管理职责进行了调整，将原来的3个工段长设置为大班副主任，同大班主任、书记共同组成大班管理团队。二车间负责人介绍说：“以前车间按照硬包、软包、滤棒分3个区域各设一个工段长，分区域管理，造成了‘各人自扫门前雪’的现象，而且由于管理水平层次不齐以及流程连接有遗漏或缺失的地方，管理不到位的情况时有发生。”经过调整后，3个大班副主任除了行使原工段长的职责外，还分别对大班生产、设备、现场、安全、质量、成本等方面进行要素管理，完善了要素管理和区域管理在权力、责任上的匹配，工作职责更加明晰。

    贵阳卷烟厂二车间自进行大班管理试点以来，取得了很好的效果。比如在人员调配上，以前按照区域管理的模式，某个工段人员不足时，工段长只能在该工段内部调配人员；但现在，负责生产、设备的副主任可以根据各工段的生产需要和每个员工的特点对人员进行统一安排，平衡各个工段的技术力量，使大班的人力资源配置达到最优，并解决因病或休假带来的人员短缺问题。同时，大班的管理团队扩大，有利于管理者拓展视野，相互取长补短，使管理团队更具战斗力。

    从目前的效果看，贵阳卷烟厂二车间加强大班管理的措施不仅促进了管理扁平化，提高了资源配置效率，也使基层民主得到加强，促进了基层管理水平的提升。可见，抓基层建设需要重心下移，通过抓基层自我建设达到“强基固本”的效果。

    提高素质打基础

    加强基层建设不仅仅是一句口号，需要相应的措施跟进。由于贵州中烟各卷烟厂厂情不同，所采取的措施也各有侧重。有的注重做员工的思想工作，培养团队精神；有的从健全和完善班组管理规章制度入手，强化执行力；有的通过师带徒、老带新等班组建设载体，传递吃苦耐劳、艰苦奋斗的传统……尽管抓班组建设的形式多样，但各卷烟厂有一个共同点，就是非常注重提高员工的素质。

    与行业先进企业相比，贵州中烟除了在基础建设投入上存在不足外，人员素质、思想观念的差距也比较明显。因此，贵州中烟近年来不断加大教育培训力度，各卷烟厂采取了定期学习、举行专业技术培训班等多种方式，着力提高员工队伍的整体素质。记者在采访贵阳、贵定、兴义3个卷烟厂时了解到：

    针对基层员工文化素质比较低的实际情况，贵定卷烟厂采取内培和外培相结合的方式，对员工特别是后进员工进行教育。副厂长史永飞介绍说：“内培以卷烟厂为主，外培则以公司为主，今年1～6月，参加两类培训的员工人次分别达到700多人次和460多人次，我们全年的目标是人均培训课时达到60个小时。”

    在兴义卷烟厂，培训工作的重心已经由管理人员培训转向全员培训，从班组长培训衍生到全员参与。兴义卷烟厂一位车间负责人说：“对基层员工的培训，以前说的比较多，做的比较少，表现在重视程度不够、参加培训交流的机会少，这影响了基层建设的步伐。”现在随着培训范围的扩大，不仅增加了基层员工受教育的机会，促进了员工技能水平的提高，还在一定程度上增进了各部门员工之间的沟通交流，培养了全体员工的团队精神。

    贵阳卷烟厂提出人力资源是第一动力，立足自身培养，在企业内部完善了师带徒机制，并通过协议加以规范，一方面保证徒弟按照要求达到应知应会的业务技能，一方面保证徒弟出师后师徒均能得到应有的奖励，从而充分利用企业已有的资源大力提高员工业务技术素质，建设和谐班组、和谐团队。

    员工素质提高了，班组的战斗力自然也就加强了，而企业的竞争力自然水涨船高，这是一个良性循环。根据贵州中烟2009年的工作部署，“推进队伍建设，促进人才素质上水平”是“科学管理年”需要努力做好的工作，目前，提升员工素质已经成为贵州中烟加强基层建设、促进企业发展的一个出发点。

    激发活力促成长

    “加强基层建设难在人，难在人的意识”、“基层建设必须发动全员参与，才能实现点点滴滴的改良”、“如果员工自觉自愿把工作干好，这就说明基层建设取得了成效，光靠约束不行，主动干和被动干效果截然不同”……在采访中，这些关于基层建设的观点得到了广泛认同，能否调动广大员工的积极性和主动性，是决定基层建设效果好坏的一个关键。

    众所周知，长期以来的“身份管理”在很大程度上伤了基层员工的“心”，员工个人的发展与企业的发展不协调，个人价值得不到认可，久而久之就会消极工作，基层自然缺乏活力。为了破除这一瓶颈，贵州中烟按照国家局“分类管理、科学设岗、明确职责、严格考核、落实报酬”的总体要求，积极稳妥地推进用工分配制度改革。

    贵阳卷烟厂是贵州中烟确定的用工分配制度改革试点单位。通过明确岗位职责，建立科学的岗位管理体系和健全的绩效考核制度，完善岗位绩效薪酬制度、工资收入正常调整机制等，贵阳卷烟厂初步实现了岗位能上能下、人员能进能出、收入能升能降的动态管理机制，增强了员工对企业的认同感和责任感，激发了企业的活力。

    记者在贵阳卷烟厂采访期间听到这样一件事：分布在车间和厂区的应急灯总是“短命”，员工发现其实应急灯本身没有质量问题，只是充放电的不规律导致损耗增加，降低了应急灯的使用寿命。找到症结后，员工定期对应急灯进行放电，应急灯的使用期限果然延长了。为什么以前大家看都不看的应急灯，现在却有员工关注，并主动查找原因来解决？与其说是员工变得细心了，不如说用工分配制度正在激发员工的干劲。

    记者还了解到，为了激励员工，在车间、班组形成“比学赶超”的良好氛围，各卷烟厂还纷纷在车间开展了“工人先锋号”、“红旗机台”、“优秀班组长”评选，建言献策等活动。与以往不同，这些活动都有一套严格的评选程序和标准。比如，员工提交的合理化建议要求职能部门必须给予答复，一旦采纳便兑现奖励，而不是“石沉大海”。

    如今，在贵州中烟上下高度重视下，各卷烟厂正在积极创新基层建设的新思路、新方法，掀起了加强基层建设的高潮。立足于扎实的工作基础，基层的活力正在被不断地激发出来，整个企业有了活力，贵州中烟发展必将迎来美好的明天。