在贵州中烟，一则故事流传甚广。

    有一天，贵州中烟总经理白云峰来到贵阳卷烟厂考察工作。离开技术中心后，他走进了卷包车间。车间内机器轰鸣，员工在不停地摆弄设备，一支支、一包包卷烟在流水线上快速通过。他一边走一边详细观察，在一处机台他停了下来，同员工交流起了“精细化”：

    “所谓‘精’，就是精益求精，追求极致；所谓‘细’，就是细节和过程，就是从细微处着手，从细小的事入手，精细周密安排每一环节和过程；所谓‘化’，就是将精细的东西加以消化、融化、制度化，形成有规可循、有矩可蹈的标准，对各环节和过程进行量化，促进管理水平的提升。”

    他一边讲解，一边在车间的小黑板上画图演示，后来干脆上机台示范起来。对于员工来说，“一把手”亲自到车间就管理话题与员工详细交流，这样的情形并不多见，从中他们深深地感受到公司领导层对企业提升基础管理水平的殷切希望。

    基础管理何以受到贵州中烟领导如此重视？贯彻国家局的要求仅仅是其中的一个方面，更为重要的是，这是贵州中烟实现科学发展、可持续发展的内在需要。或许，贵州中烟需要在很多方面逐步缩短与行业先进企业的差距，但基础管理的水平如何，却直接关系到企业的生死存亡和发展壮大。在当前这个你追我赶拼发展的时间点上，“基础管理”这个词所指向的，绝不仅仅是管理本身，贵州中烟必须“只争朝夕”。

    在贵州中烟采访期间，记者发现：围绕加强基础管理这个目标，贵州中烟领导在身体力行，各卷烟厂在积极行动，全体员工在认真落实，一股“强基础、促发展”的潮流已然在企业内形成，关于基础管理实现“精细化”的思考与实践正在贵州中烟深入推进。基础不牢，地动山摇，加强基础管理既是贵州中烟落实“严格规范、富有效率、充满活力”的着力点，也是构建卓越现代烟草企业的突破口。

重视系统性：从局部突破转向整体推进

    加强基础管理需要一种系统的思维，正如木桶理论所揭示的那样，决定管理水平高低的恰恰是“短板”而非“长板”。如何让管理的“短板”变长、各板齐头并进，这是一个值得思考的问题。

    记者在贵州中烟贵阳、贵定、兴义卷烟厂采访中了解到，其实基础管理工作自企业成立起一直都在抓，也狠下过一番功夫，但效果远没有这几年好。究其原因，抓基础管理“偏科”是一个重要的因素。贵阳卷烟厂一位老员工告诉记者：“以前一会儿提质量第一，一会儿提安全第一，然后轰轰烈烈搞过一些活动，但往往虎头蛇尾，局部的管理水平暂时上去了，整体管理水平却在原地踏步，甚至‘第一’太多让员工无所适从。”

    就全面加强基础管理而言，某一方面工作抓得多而其他方面抓得少的情况具有普遍性，以前几乎贵州中烟的所有卷烟厂都有类似的情况。大家都有一种感觉：多年来，抓管理“点”与“面”之间的关系总不能“对立统一”，一段时间抓安全，又一段时间抓质量，再一段时间抓现场，似乎什么都抓到了，力度也不小，但整体管理水平总是提升有限。甚至，管理在重视的时候上去了，“风头”一过又慢慢回落了。

    随着2005年贵州卷烟工业全面实施联合重组，这个怪圈逐渐被打破。对于成为经营实体并且发展到一定规模的贵州中烟而言，局部管理的进步显然无法适应企业整体发展的需要，只有管理全方位提升才能助力企业发展。贵州中烟法律与改革部经理王光举介绍说：“贵州中烟成立之初，加强管理的重点放在建立各项制度规程上，先后启动了测量管理体系、质量管理体系和职业健康安全管理体系的贯标工作，针对当时经济运行中存在的问题，在流程梳理方面做了大量的工作。”王光举就是在2006年8月被调入公司开展流程梳理工作的，他认为，2007年管理体系通过第三方认证，标志着贵州中烟基本搭建起了管理架构，加强企业基础管理这时才算是真正起步。

    细节决定成败。在企业管理的框架搭建后，贵州中烟开始对管理进行“精雕细刻”，朝着精益求精、注重细节、整体推进的方向稳步迈进。尽管从起步到现在时间并不长，但贵州中烟从烟叶收购到生产车间，从产品研发到市场营销，每一个管理环节都有了长足的进步，精细化管理的理念正在融入每一个细节、每一个过程中，促进了基础管理水平的整体提升。

    以卷烟生产制造环节为例，过去，人们对制造的认知比较简单，就是要生产出合格的产品——烟支的烟丝要饱满，包装不能有褶皱，等等。但现在，除了产品的外观质量要合格以外，满足市场需求，提高柔性生产能力，掌握卷烟制造过程中温度、水分、加香加料精度等关键指标，均衡产品重量、硬度、含水率等参数，以及生产期间的耗能情况，都是卷烟生产制造过程中需要关注的内容。

    显然，如果仅仅加强生产制造环节的管理，是无法兼顾这么多内容的，要保证产品质量，需要与之相关环节的管理跟进并紧密衔接。贵州中烟本部层面，对提高生产制造能力有明确要求、有组织、有考核；各卷烟厂则围绕关键岗位完善流程、作业指导书和加强培训等方面出方案、抓落实，在原料、现场、质量、消耗、监控等方面推行精细化管理，变产品质量结果控制为过程控制，提高了卷烟生产制造水平。

    2008年，贵州中烟的卷烟产品在国家局卷烟产品质量监督市场抽样检查中合格率100%；平均全员劳动生产率增长18.34%；单箱卷烟耗叶、耗电、耗煤分别下降2%、8.36%和11.82%。可以说，这些数据是贵州中烟基础管理水平提升的见证。

    “加强企业基础管理，要坚持系统的观点，不能想到哪里做到哪里。”王光举说，“提升管理水平，开展‘科学管理年’活动，我们的工作方案是一个全面的策划，而不是只针对某一个方面，虽然在实际操作中会有不平衡，但要做到全过程、全要素、全覆盖，不留死角，通过体系建设推进过程管理，为开展精细化管理提供有效载体。”

加强针对性：从普遍适合转向区别对待

    贵州中烟下属的6个卷烟厂中，兴义卷烟厂只有4万多箱的年卷烟生产量，这个最初由地方卷烟厂上划而来的企业是全国最“袖珍”的卷烟厂之一。走进兴义卷烟厂厂房，记者可以明显感觉到硬件设施的落后——卷包车间的设备绝大多数是上世纪末的产品，老化落后，有部分设备甚至达到了即将报废的程度，因为没有空调，繁忙的车间里显得有点“闷”。然而，就是这样一个基础设施薄弱的企业，在贵州中烟一季度通报的各卷烟厂对标工作情况中，有多项指标位列第一，9项指标位列第二，在总共的43项指标中有一半指标排在前列。

    硬件设施落后，管理却不甘人后，这种鲜明的反差给记者留下了深刻的印象。兴义卷烟厂厂长刘凤文介绍的一个情况印证了他们对加强管理的不懈追求。天热的时候车间的温度很高，而温湿度的变化会影响卷烟生产的精确性，引起产品质量波动。但车间没有空调，如何才能保持温湿度的相对稳定？面对客观条件制约，员工没有怨天尤人，而是采用洒水、开窗、拖地等方式积极克服困难，这些“土”办法目前在卷烟生产中发挥了很好的控制效果。

    “我们提出，1%的差距，要用100%的努力去改进，抓基础管理就要有这种锲而不舍的精神，根据企业的现状采取最符合实际的措施。”刘凤文介绍说，为了充分掌握企业基础管理的现状，找出薄弱环节，提出对策和实施建议，兴义卷烟厂就纪检监察及审计、财务管理等10个课题进行了专题调研，形成了《兴义卷烟厂基础管理现状、问题及对策调研报告》，为推行精细化管理、全面提高基础管理水平提供了依据。

    由此可见，要堵塞管理上存在的漏洞，全面加强基础管理，不能仅靠一个会议、一纸公文打开局面，除了统一要求，还要加强针对性，多一些“一企一策”。

    贵州中烟生产管理部主要负责企业的生产管理、设备管理、质量管理，以及节能减排工作，经理胡世龙在工作中感受到，各卷烟厂的客观条件存在差别、管理水平有高有低，在推行精细化管理的过程中不能搞“一刀切”，对于制度、文件的贯彻执行允许有一定的调整。“在加强设备基础管理方面，生产管理部下发了一系列文件，每月进行设备检查，每个季度组织相关业务部门检查并召开考评会，管理情况纳入经济责任考核。”胡世龙举例说，“具体到各卷烟厂，如何挖掘设备的‘潜力’，充分利用好企业现有的资源，各卷烟厂乃至各车间都有一些个性化的措施。因此我们的职能不仅仅是管理，也参与服务，生产管理部与各卷烟厂之间不是管和被管的角色，而是互动的关系。”

    “标准为纲、效率为路、活力为魂、创新为源、以人为本，精细管理”是贵州中烟确立的科学管理思路，记者在采访中了解到，不同的卷烟厂围绕这一思路加强基础管理的措施也不一样。比如，贵阳卷烟厂的管理人员发现员工在休息日后开班生产，总是不如以后的工作日做得好。为了克服“星期一现象”，贵阳卷烟厂在加强基础管理过程中有针对性地推行“第一次”管理方式，强调每次重新开机、换料、换牌都是“第一次”，只有把“第一次”的工作做到位、做扎实，异常化的工作转台才会减少，基础工作才会牢固。

    随着贵州中烟加强基础管理工作的深入推进，像贵阳卷烟厂这样的情况在整个贵州中烟非常普遍。据了解，为了避免加强基础管理的要求空对空，各卷烟厂对自身管理现状进行了排查摸底，对照行业先进管理水平查找差距和薄弱环节，在此基础上有针对性地提出了加强和改进的具体措施，有的卷烟厂以提升素质、夯实基础为中心，有的围绕强化质量、降低成本做文章，有的围绕生产、质量、安全、降耗下功夫……只有摸准了症结，才能对症下药采取措施，“量体裁衣”的方式既促进了各卷烟厂基础管理的加强，也带动了贵州中烟整体管理水平的提升，形成了良性互动。

瞄准规范性：从模糊不清转向有规可循

    好的管理方式、方法需要通过制度来固化，形成人人遵守的规范，这是提高管理水平的一条基本经验。在采访期间，记者常听到这样一种困惑：贵州中烟下属的各卷烟厂发展至今，并不缺少好的制度，比如各企业都制定了关于开展创新、合理化建议等工作的激励制度，推动、鼓励、允许等字眼在这些制度中频频出现，因此颁布之初确实激发了员工的积极性，但关于创新怎么界定、谁来评审、怎么奖、奖多少、如何监督的问题并没有明确的规定，不少员工坦言，以前很多时候奖励靠的是“领导一句话”，依靠情感而非制度规定。于是，很多好的制度执行的效果却不尽如人意，甚至不了了之。

    造成“模糊不清”的情况有两种：一种是制度和规定缺失，无章可循；另一种是制度和规定都有，但细节不完善，过程不严谨，制度的可操作性差。与前一种情况相比，后者在绝大多数企业中都或多或少存在，这样的现象制约了企业基础管理水平的提升。

    贵州中烟显然已经意识到了这一点，在加强基础管理的过程中，对管理的细节予以高度重视，对各环节和过程进行量化，形成有规可循、有矩可蹈的标准。在贵州中烟部署开展“科学管理年”暨对标工作过程中，注重管理的规范性得到了很好的体现。

    实施“科学管理年”活动和对标工作是贵州中烟提出在一至两年达到行业先进管理水平的重要手段，为了扎实抓好和落实这项工作，贵州中烟成立了领导小组及其办公室，制定了实施方案。国家局公布了行业2008年平均指标和先进指标后，公司法改部、财务部、生产部等职能部门深入到各生产厂调研并详细对照国家局公布的指标体系，制定了贵州中烟对标体系。贵州中烟法律与改革部是企业网管理的牵头部门，王光举说：“在不同的层面，由于职能的不同，标准量化的程度也不一样。公司本部负责指导、督促，卷烟厂则要制订具体的方案、分解指标，具体到车间就要搞清楚‘怎么做’，因此在规范的框架下要多一些‘弹性’，但不管哪个层面，都要有切实可行的办法措施，以便工作落到实处。”

    在记者拿到的一份《贵州中烟工业有限责任公司“科学管理年”活动暨对标工作评价表》中，评价的项目、具体内容、实施要求、责任单位以及时间一目了然。看似简简单单的一些内容，却体现了公司管理的导向，且具有良好的操作性，起到促进“科学管理年”活动暨对标工作开展的作用。

    从贵州中烟各卷烟厂的角度看，公司制定的实施方案、对标体系和评价表比较“宏观”，必须进一步细化分解，否则就会流于形式，起不到通过实施“科学管理年”活动和对标工作提升基础管理水平的目的。在贵定卷烟厂，记者了解到在按照公司要求成立对标工作领导小组和办公室的基础上，贵定卷烟厂还设置了成本组、消耗组、宣传组，围绕措施的有效性将公司指标细化为工厂层面可操作的绩效指标下达到车间；各车间结合自身实际，拟定了车间二级目标，对应落实到工段、生产线班长、机台及个人，明确责任人，并与各责任人签订了《目标责任书》，制定了相应的管理措施和管理方案。

    “推行精细化管理关键要‘实’，细化到每一个工序点、每一个过程，强化痕迹管理和过程控制，严格考核并辅之以奖励，最终催生出好的结果，这是一个层层推进、沉淀的过程。”贵定卷烟厂厂长张健介绍说：“自实施‘科学管理年’活动和对标工作以来，老厂面貌焕然一新，现在谈发展的人多了，发牢骚的人少了；查找自身问题的人多了，指责别人的人少了；做工作的人多了，讲形式的人少了；守纪律的人多了，自由散漫的人少了；出主意的人多了，出难题的人少了，出现了‘五多五少’的喜人变化。”

    其实，在加强企业基础管理的过程中，让管理制度、过程从模糊不清转向有章可循正是精细化管理的题中之义。加强企业内部管理，深入推进精细化管理，贵州中烟的努力已初见成效，质量、安全、设备、财务预算等管理水平稳步提升，而且更重要的是，精细化管理的理念正在深入人心，潜移默化地影响着他们的工作习惯。

    “在一至两年内达到行业先进管理水平”的目标实现起来固然困难重重，但它彰显的是贵州中烟不懈努力、不甘落后的追赶精神，这种精神将成为贵州中烟创建现代卷烟制造工厂、实现快速崛起的强大推动力。