为促进企业管理整合和管理水平的提升，不断增强企业核心竞争力，广东中烟工业有限责任公司2006年制定了全面的信息化建设规划，确立了以ERP（企业资源计划）系统为核心的信息化蓝图，努力促进管理整合和资源整合。

　　两年多来，广东中烟按照信息化建设规划，结合企业改革和发展的进程与实际情况，精心组织、科学管理、抓住关键，有效推进了ERP建设。

注重实施策略 形成独特方法

　　按照规划的要求，广东中烟ERP建设分三期进行。一期工程是数据准备阶段，主要涵盖生产计划、质量、营销、物资原料、人力资源、财务等业务领域。二期是数据挖掘阶段，涉及项目管理、预算管理、客户关系管理、供应商关系管理、设备管理、人力资源管理二期等模块。三期是数据整合阶段，涉及环境、健康、安全模块。

　　从一期建设开始，广东中烟就紧扣规划，制定了实施策略，并形成了独特的实施方法：第一，将“四大中心”建设和业务流程优化贯穿始终，奠定管理优化的基础；第二，根据ERP系统和企业其他应用系统的功能和特点，合理界定各自所覆盖的业务范围，使ERP系统合理覆盖业务流程，发挥最大效用；第三，在系统实施的过程中以数据、流程、培训三条主线推进实施工作。据此，广东中烟将实施步骤定为流程归纳梳理、开发配置、系统测试、人员培训、数据收集整理、系统试上线、正式上线等7个阶段。

建立高效组织 完善沟通机制

　　广东中烟构建了三层协同工作组织架构，即领导小组、项目办、生产厂工作组，形成了从总部到生产厂的纵向协同组织。项目办分为决策组、业务组、协调组、数据组、顾问组等，形成了内部的横向协同组织。从业务需求的角度，业务组分为不同的小组，形成了IT与业务点对点的应用组织；从用户角度，将参与人员分为关键用户、推广用户、最终用户，形成由点到面的层级应用组织。各级组织紧密配合，高效沟通，发挥各自灵活特点，整体发动，层层落实，为项目的顺利实施打下了良好的基础。

　　同时，广东中烟建立健全了沟通反馈机制，严格按照计划推进工作。他们制订了详细的层级计划，加强计划过程控制和动态管理，及时调整计划，紧密跟踪进度，狠抓关键节点的工作，及时反馈问题；建立了良好的沟通机制和问题反馈机制，通过例会、协调会等多种沟通渠道，有效保证了项目各种信息和问题得到及时记录、归纳和汇总，使项目办能够落实责任，快速决策。

　　广东中烟建立了一套完善的项目进度信息搜集机制：一是各厂和各业务小组通过业务职能线，层层上报至项目办业务领导，集中汇总各种信息；二是信息中心各关键用户、厂部信息科ERP工作组成员、项目协调组通过信息线层层反馈；三是各模块实施顾问跟踪业务模块工作进度，集中反馈给项目经理，再反映至项目办；四是监理方跟踪项目整体工作进度，集中向项目办反馈。通过以上四种反馈渠道，项目办及时掌握了实施进度。

集成整合统一 逐个攻克难题

　　在项目实施过程中，广东中烟坚持以“四大中心”建设要求为主导，抓住项目关键，集成整合，集中统一，逐个攻克项目实施进程中的难题。

　　广东中烟在借鉴国内外同行经验的基础上，基于公司的管理模式，设计了相应的ERP系统组织架构，梳理和优化了流程，确保了项目实施与“四大中心”建设保持一致。同时，注重抓好系统与“一号工程”、办公协同等多个应用系统的集成整合工作，最大限度地发挥信息化应用在促进企业管理水平提升方面的作用。

　　在国家局数据中心建设的战略目标指引下，广东中烟按照相关的数据编码标准，以及ERP系统的编码规则，统一了20大类的数据编码，使公司的数据基础和标准得到统一。为了保留原有的经营数据，广东中烟先后开展了多轮数据搜集工作，编制了60多个搜集模板，最终将整理和搜集的20多万条数据导入系统，为数据中心建设打下了基础。

　　在项目实施过程中，广东中烟根据不同用户的特点，组织开展了600多场共5000多人次参加的培训，让员工了解ERP先进的管理理念和功能。同时，广东中烟注重从推广用户中挑选优秀学员充当用户培训讲师，对所属部门或厂部ERP学员进行应用指导，起到了良好效果。

　　在上线组织工作中，广东中烟做了一定的探索，即在系统正式上线前，进行试运行，补录一个月的正式业务数据，从而得出月度结果，再与历史系统数据做差异比较分析，以解决可能出现的各种问题。

　　ERP为公司建立了一个数字化、上下贯通和高效运作的管理平台。目前，系统已平稳运行了四个多月，进一步巩固和完善了公司“全省一盘棋”的管理运行体系，进一步增强了企业核心竞争力。