科学发展观重大战略思想的确立，从战略和全局的高度科学回答了什么是发展、为谁发展、靠谁发展、怎样发展等一系列重大理论问题，明确了进一步推动中国经济改革与发展的思路。近年来，烟草行业开始了在专卖制度下建立市场经济框架的实践探索，采取一系列基于市场取向的改革措施，促使每一个竞争主体和经营实体不断探寻符合自身特点的具体转型方式。这些改革措施，充分反映了行业努力实践科学发展观，推进行业全面协调可持续发展的迫切愿望。在行业的这种探索过程中，作为生产制造主体的卷烟工厂，如何顺应行业改革方向，找到自己的位置，成为摆在全国各个卷烟工厂面前共同的核心命题。

　　党的十七大报告强调，促进国民经济又好又快发展，必须加快转变经济发展方式，要由主要依靠增加物质资源消耗向主要依靠科技进步、劳动者素质提高、管理创新转变。十七大报告的这一重要论述，突出说明了科技创新、管理创新在确保经济又好又快发展中的重要地位和重要作用。烟草行业的改革措施，正是行业破解发展难题、谋求新的跨越的具体体现，它推动着整个中国烟草进入科技水平和管理水平的竞争时代。“红塔山”曾被业界人士喻为“中国烟草改革的晴雨表”，而玉溪卷烟厂作为红塔集团的核心制造工厂，又是如何在行业的改革发展大潮中实践科学发展，定位工厂价值、实践工厂价值的呢？

　　构建“工厂管理体系模型”

　　玉溪卷烟厂创建于1956年。2007年6月，按照国家局建设“四个中心”的总体要求，红塔集团成立生产制造中心，玉溪卷烟厂作为生产点恢复工厂建制，由过去相对松散的生产组织，成为拥有组织生产、工艺质量、节能降耗、安全稳定、队伍建设等基本职能的紧密型卷烟生产制造工厂，年产卷烟180万箱，承担着红塔集团高端高档及主要品牌的卷烟生产任务。

　　近年来，国家烟草专卖局围绕“重心下移、着眼基层、突出服务、加强基础”的方针，高度重视卷烟工厂等基础管理和基层建设。2008年，国家局制定了“优秀卷烟工厂”评价指标体系，以“优秀卷烟工厂”的具体要求作为奋斗方向，成为卷烟制造工厂增强综合竞争力的必由之路。按照国家烟草专卖局“四大中心”建设的要求，基于红塔集团“努力打造世界领先品牌”的战略导向，玉烟人也确立了工厂未来的发展目标，并形成了以贡献工厂价值为核心的责任意识。

　　认清使命及制定目标，或许并不难，对于现阶段的卷烟工厂，真正的难点在于目标和定位如何踏准行业的改革节拍？如何在现有资源下发挥工厂价值？如何形成相对稳定的提升管理和达成目标的有效途径？而这一切都可以归结为：把对工厂的关注焦点，从纯粹的“生产指标”过渡到“转变发展方式”上来。

　　视野决定境界。在长期的生产经营管理过程中玉烟人认识到，对于一个工厂，不能仅仅局限于某一年度或某一阶段的突出业绩，而要致力于建立一种立足集团战略的长远发展模式。正是基于这样一种符合科学发展的根本方法的思考，玉溪卷烟厂在对自身能力体系进行剖析的基础上，围绕烟草行业“优秀卷烟工厂”创建目标，把“战略决定文化，文化促进思路，思路指导执行，执行推动改进”作为工厂战略管理流程的基本假设，总结出符合卷烟工厂实际的一套管理体系——“工厂管理体系模型”，通过这套体系各块工作的推进和实施，提升玉溪卷烟厂的综合竞争力，构筑玉溪卷烟厂的可持续发展模式。

　　玉烟“工厂管理体系模型”的建立，是一个“大胆假设，小心求证”的过程。整套“工厂管理体系模型”由“管理模型”、“流程模型”、“文化体系架构”和“运作模式”四个部分有机组成，成为玉烟实现自身发展目标的指导思想、途径和方法。其中的“流程模型”是玉烟对内部价值链的配置和认识，是产生玉烟文化和管理思想的基础。玉烟的整个流程形成一张“弓”形，居中的箭杆部分是核心业务流程，两端的弓弦部分是业务支持流程和环境支持流程，每一个部门都能在其中找到自己的位置，流程之间相互支持、相互制约、互为市场，纵向上各流程之间的关系越紧密，横向上的张力越大，则“弓”上的“箭”（流程创造的价值）射程越远。只有支持流程为核心流程提供优化的资源和优质的服务，工厂才能在集团的价值链上实现价值贡献，而价值链上每个节点的目标，是尽力保持个体的“力”与工厂整体的合力方向一致。通过加强“弓”的张力，增大“箭”的射程，突显最大价值。

　　“工厂管理体系模型”整合了战略与文化、组织与管理、机制与体制、业务与标准的关系，具有战略性、系统性和持续改进的特征。它在一定的程度上重新赋予了工厂新的定义，为玉烟创建“优秀卷烟工厂”铺垫了坚实道路。

　　全力打造“优秀卷烟工厂”

　　玉溪卷烟厂积极构建“工厂管理体系模型”，并由此拉开了“优秀卷烟工厂”的建设序幕，然而，什么样的工厂才是“优秀卷烟工厂”？什么样的玉烟才能充分体现“优秀”这一称谓？

　　分析行业竞争形势，总结多年发展经验，玉溪卷烟厂对如何体现“优秀卷烟工厂”做出了自己的诠释和要求：“玉烟模式”、“玉烟指标”、“玉烟机制”和“玉烟制造”。在价值流程管理上，创造成功的 “玉烟模式”；在质量、成本、物耗、安全、节能减排、信息化、团队建设、基础管理各项指标上，形成领先优势的 “玉烟指标”；在人才和创新上，形成个人与团队和谐成长的“玉烟机制”；在快速有效响应市场、先进的技术与装备、精益生产管理、提供优秀产品上，体现“玉烟制造”。围绕这四个子目标，玉烟通过建立实施“工厂管理体系模型”，在创建“优秀卷烟工厂”的道路上做了许多有益的实践。

　　建立健全管理体系。建立一套完整的管理体系是一切工作有序开展的基础。玉烟调整建制后，经过两个多月的艰苦奋战，按新的组织架构和业务流程初步建立起较为全面的管理体系文件，范围涵盖玉溪卷烟厂所有业务。2008年以来，玉烟进入继管理整合之后的管理提升阶段，借助红塔集团创建“标准化良好行为企业”的有利契机，玉烟通过一系列标准化工作的开展，实现了对标准的优化和统一，使玉烟建立起从内容到格式、从部门到岗位、由点到面、覆盖工厂全流程的标准化管理体系，建立起全厂决策层、管理层和操作层的运转和管理模式，切实提升了基础管理水平。

　　制定实施工作规划。为了统筹策划支撑集团战略和实现工厂发展目标的具体途径，玉烟自2007年底开始制定工作实施规划，并以年度为单位进行滚动修改、实施。玉烟工作规划全面梳理了“财务”、“顾客与市场”、“内部业务”、“学习与成长”四个维度的目标（指标）体系，并以目标（指标）体系为中心，以文化体系、业务体系、政工体系为支撑，加强了管理体系与规划的联系，突出了玉烟应有的能力体系。工作规划对集团的战略规划进行系统规划和分解部署，分重点、分层次地进行贯彻落实，形成以集团战略目标为基点，按流程和职能进行任务分解的生产管理模式，有效地提高了执行力。

　　深入推进“四大工程”。玉烟将管理提升工程、技术进步工程、人才培养工程和文化培育工程等“四大工程”作为管理体系的主要支撑，立足于能力的提升，实现各项工作的持续改进。其中的管理提升工程重点围绕工厂管理的“可靠性”、“柔性”等过程性指标，加强过程控制能力。技术进步工程以技术进步促进绩效提升为目的，围绕“质量”、“成本”、“速度”等结果性指标，通过自主创新、集成创新、引进消化吸收再创新，大力推广应用新技术、新工艺、新材料和新设备，实现质量保障水平、成本控制水平、节能减排水平、信息化建设水平的显著提高。

　　有效开展文化建设。企业管理的最高境界是经营“人心”。2009年年初，在“工厂管理体系模型”进一步勾绘明晰的前提下，玉溪卷烟厂总结提炼了《红塔文化玉烟子系统》，在红塔文化的指导下，结合自身特点做进一步的挖掘和延伸，形成了以红塔企业精神为指导的价值取向、价值驱动、责任、意识，以及具有工厂特色的质量观、成本观、人才观、安全观、服务观、职业观、事业观和协作生态观等组成的观念体系。为使文化深入人心并成为工厂管理的指导准则，玉烟从“内化于心”、“固化于制”、“外化于行”三个维度制订了周详的文化建设规划，并对实施情况进行定量和定性评估考核，确保红塔母子文化在工厂的“落地生根”，逐步实现文化管人、自动自发、自我适应、自主管理的目标，实现工厂从“科学管理”向“文化管理”的转变，实现玉烟与员工共同发展。

　　积极导入“卓越绩效”。“卓越绩效管理模式”是当前国际上广泛认同的一种组织综合绩效管理的有效方法，是企业自身实现持续改进、不断增强竞争优势的有效途径。2009年初，玉溪卷烟厂基于满足“创建先进卷烟工厂”和“对标”工作的要求开始实施这一项目，以实现评价管理方式由“符合性”向“成熟度”转变，达到通过自我改进机制强化内部管理的目的。目前，该项目已进入关键目标（指标）差距分析阶段。玉溪卷烟厂将在确定项目开发的输入条件和有关信息的基础上，开发和建立“卓越绩效管理模式”成熟度评价标准，确保红塔集团《管理手册》和玉烟工作方案和实施规划的具体落实。

　　烟草行业创建“优秀卷烟工厂”的目标和要求，充分体现了科学发展观所蕴涵的基本思想和发展规律。有什么样的发展观，就会有什么样的发展道路、发展模式和发展战略。“工厂管理体系模型”在玉溪卷烟厂的实践，使全厂形成了“目标一致、管理有序、水平提升”良好工作状态，有效地提升了玉烟的执行力、制造力与和谐力。仅从质量保障能力上看，2007年卷烟质量抽检A档质量水平比例，比2006年提高了1.68个百分点，2008年又比2007年提高了1.03个百分点，而各种成本和物耗指标则呈逐年下降的趋势。在继2008年荣获“全国文明单位”称号后，2009年，玉溪卷烟厂又被国家烟草专卖局授予“第五届全国烟草行业先进集体”。面对当前复杂多变的经济形势和挑战与机遇并存的发展形势，玉溪卷烟厂将继续以科学发展观为统领，大力弘扬国家烟草专卖局姜成康局长提出的“节奏要快、标准要高、工作要实、状态要好”良好作风的要求，抢抓机遇，严格管理，全力打造“优秀卷烟工厂”，为中国烟草的全面协调可持续发展贡献工厂的价值。