各种数据显示，全球金融危机环境下，中国企业并购重组活动日益活跃，许多企业正不断通过并购重组使其规模扩大，但也有一些企业却在并购重组后纷纷称婚姻不幸福——企业联而不合。从1998年算起，红塔集团开始了长达11年的联合重组之路，形成了现在包括省内玉溪卷烟厂、楚雄卷烟厂、大理卷烟厂、昭通卷烟厂和省外海南红塔、红塔辽宁、吉林烟草工业一共9个生产厂的烟草集团。红塔屡屡走在行业联合重组前列，屡屡通过联合重组走向新的起点，迈向新的发展，将企业做大做强。红塔是如何将联合重组的幸福指数发挥到最大?红塔的联合重组步伐带给人们什么样的启示？

　　红塔的回答是——企业联合重组，重在文化整合。对于一件立意新颖、造型精巧的艺术品，人们会给予其“达到‘意合、工合、心合’佳境”的好评。对于联合重组的红塔，且看其走过的“形合—意合—心合—力合”的文化整合之路。

　　形与意合

　　——解决联合重组企业的融合问题

　　由于地区文化、强势弱势、企业历史、管理方式等存在着差异，企业重组联姻往往被人们喻为一柄“双刃剑”。回首红塔集团的联合重组之路，走的路同样不平坦。从1995年开始，红塔的前身玉溪卷烟厂就与一些卷烟工业企业组成了一家。但受资产关系、地方利益、财税体制等方面制约，红塔与成员各自为政，形同散沙。这样一些联姻有“拉郎配”的意味，往往貌合，但却神离。

　　吸取了经验教训的红塔明白了一个道理：如果说联合重组这一外在的事实只是“形合”，那么，物质文化和制度文化才是“意合”。物质文化融合是基础、制度文化融合是保障。只有大幅提升企业实力，按照现代企业制度建立规范的体制机制，才能解决联合重组的融合问题。

　　2004年，在国家局“深化改革、推动重组、走向联合、共同发展”的战略推动下，红塔理顺了与成员企业的法人关系，取消了省内楚雄、大理卷烟厂两厂的法人资格，使之成为生产点。2006年，红塔调整了法人治理结构，彻底使集团与旗下成员“公司更像公司，工厂更像工厂”。红塔在管理上构建了“技术、营销、生产制造、物资采购”四大中心的机制。在体制上，采取了母子分公司，控股参股等形式的联合重组，共同组成了一体化的“红塔”。

　　也就是从2006年开始，红塔品尝到10多年联合重组的果实：06、07、08三年，红塔每年年利税增长30亿以上，单箱税利增长到9400元。“红塔山”从重组前的35万箱发展到2008年的171．35万箱，“玉溪”2008年突破了40万箱。

　　对于烟草行业的企业来说，“大市场、大企业、大品牌”的格局正在形成，走向联合，共同发展，才能应对“强对强、大对大、快对快”的竞争形势。彻彻底底的“形合”，就意味着接近“意合”。

　　这是红塔最近一次的联合重组——2008年11月红塔与昭通卷烟厂联合重组。对于这次重组，各界的评价是“静悄悄”，但是对于双方来说，意义却非凡：红塔有了新的资源支撑，生产规模以及品牌结构得以提升；昭通卷烟厂加入红塔，符合市场竞争规律，有助于企业的长远发展。

　　“红塔下属的任何一个厂，都是红塔的一个成员。昭通卷烟厂融入到红塔这个大家庭，我们现在考虑最多的，是重组后如何尽好责任，实现又好又快发展。”红塔集团柳万东在接受记者采访时的一番话阐述了二者“共赢与共进”关系的“意合”。

　　意与心合

　　——助推联合重组企业的文化建设

　　有人说，企业重组最大的难点不在资金和技术，而在文化的整合。

　　“桔生于淮南则为桔，生于淮北则为枳”。沈阳卷烟厂曾经是抗日英雄赵一曼工作过的地方，有上百年的光荣岁月；楚雄卷烟厂地处有如火红般热情的彝州，大理卷烟厂位于“五朵金花”的故乡……对于联合重组的红塔集团来说，难点就在9个生产点处于不同的地域环境、历史渊源、人文特征、文化体系和管理模式。如何面对客观差异，促进文化融合，完成“意合”到“合”的递进?

　　文化开道，心力自齐。红塔通过构筑共同愿景，推广核心价值观，统一行动方向，提高员工认同度，并尝试全员参与到企业文化建设中来。红塔认为，思维方式、工作方式、价值取向，应逐步趋同。自2005年以来，红塔关闭了各生产厂自有网站，更改了各生产厂内刊名称等。并通过有效的措施将集团重大决策重大举措、职代会精神、集团战略思路和战略步骤、“大红塔”意识等，作为各生产厂思想政治工作的重点。

　　红塔的企业文化经过50年的发展，形成了“国家利益至上、消费者利益至上”行业共同价值观统领下，“天下有玉烟，天外还有天”、“山高人为峰”为核心的精神理念。2005年后，在国家局全力推进行业企业文化建设的大背景下，红塔集团相继出台了《红塔集团企业文化建设规划》和《红塔集团企业文化建设推进方案》等，2008年，红塔发布宣贯更加完善的企业文化构架体系(又名：《红塔文化力》)，又把企业文化建设推进了一大步。

　　在企业文化建设上，红塔不排斥各生产厂建设自己优秀的子文化。相反，鼓励各生产厂在红塔母文化的基础上，开拓、发展和创新自己的子文化。

　　为使“意合”真正走到“心合”，红塔建立企业文化内训师制度，多场次到各生产厂巡讲。各生产厂也通过制作“红塔文化力”宣传画，通过宣讲、演讲、征文，开展“凶高人为峰”企业文化体验等活动，对红塔文化力进行大力宣贯……各生产厂在共同的文化建设上，达成了一致——通过大家的努力，让《红塔文化力》“化于心”。

　　“心合”还要体现在潜移默化的涓涓细流上。红塔通过自己的诚意，做到了这一点。2007年，沈阳卷烟厂员工刘宝颖来到了云南，最打动她的心的是门前屋口悬挂着的一句朴实的语言：“欢迎红辽公司‘六好员工’回家看看”。刘宝颖表示，“云南行”让她感受到了人间最朴实最厚重的感情——亲情。和刘宝颖一样，楚雄卷烟厂员工张昆、程志刚2006年通过公开竞争、考试得到了一次到美国加州圣荷塞州立大学进行6个月的学习深造机会。2009年2月，大理卷烟厂动力车间员工王毅生了重病，几天后，集团内网就挂出了为他募捐的消息。集团让各生产厂有了“大家庭”气氛。

　　心与力合

　　——践行联合重组企业的和谐发展

　　企业整合，最重要的在于一个“合”字，员工的思想统一，最终要造就行动上的统一，如此才能真正达到企业整合的目的。

　　文化整合的第一难点就是品牌整合。红辽公司成立的第一件大事就是大刀阔斧地进行品牌整合。有些人说：“这些牌子都是我们父亲的父亲那时搞出来的，我们给弄没了，不成了罪人了?”还有人说：“拿掉这些品牌就像砍掉我们的手指头，自己都想不通，还怎么说服别人?”

　　和红辽公司一样，品牌情结在各生产厂大都存在。玉溪卷烟厂的“阿诗玛”、“恭贺新僖”，楚雄卷烟厂的“国宾”，大理卷烟厂的“美登”，在全国市场上都占有一定比例的市场份额和忠实的消费者。为集团发展的需要，这些品牌果断地退出了市场。有“舍”才有“得”，红塔集团的品牌资源集中到了“红塔山”、“玉溪”、“红梅”上，不仅让这三大品牌在规模、竞争力上成为了行业“10多个”的有力竞争品牌，同时也给各生产厂带来显著的可喜变化：优化了产品结构，增强了产品竞争力，提高了单箱税利。更重要的是，品牌是文化的使者，红塔集团通过品牌输出，在工艺标准、生产管理、细节管理等方面给各生产厂的员工们带来全新的变化。红塔集团的企业精神、企业理念和规章制度等企业文化要素迅速为各生产厂员工所熟知和接受，并日渐改变着他们的思维观念和行为方式。

　　文化整合，还体现在了企业的管理上。近年来红塔的企业文化建设，一是以强化绩效管理为切入点，促进了管理水平的提升；二是以增强自主创新能力为突破口，促进了创新机制的完善。三是以文化建设增强企业软实力，促进企业经济运行健康平稳发展。四是以担当社会责任为己任，增进了企业与社会的和谐。

　　红塔以“技术、营销、生产制造、物资采购”四大中心为经营实体，通过ERP以及协同办公等系统，实现了财务管理一体化，信息一体化，品牌、营销、研发一体化，原料一体化，物资一体化，人力资源和组织管理一体化管理。尤其随着“贯标”的逐步推进和层层深入，各生产厂和员工逐渐增强了“危机意识”、“责任意识”、“大局意识”、“市场意识”等“4个意识”。“提高执行力”、“成为标志性企业标志性员工”、“努力打造世界领先品牌”等，正慢慢成为红塔全体员工价值观的一部分。

　　近年来，红塔不遗余力支持各生产厂进行技术改造，提高制造水平。比如，云南省重点工程楚雄卷烟厂易地搬迁技改项目、大理卷烟厂就地技改等。红塔人深知，只有各生产厂发展了，和谐了，才能合成“大红塔”腾飞。“内化于心，固化于制，外化于形”，正是红塔文化整合实效的具体体现。