在中国烟草一系列市场化改革的浪潮中，红塔集团不断解放思想、深化改革，呈现出稳步持续发展的良好态势。集团主力品牌“玉溪”、“红塔山”销量连续4年实现高速增长，结构明显提升，品牌信誉和市场竞争力不断增强。

    优秀的产品质量，离不开高水平的企业管理。在激烈的市场竞争形势下，企业规模做大了，关键是要解决好如何做实做强、如何保持可持续发展的问题。这其中加强基础管理，把发展建立在管理水平不断提高和更加严格规范的基础之上，是实现企业由大变强的重要环节。

    2009年6月23日，为进一步做好规范工作，着力增强基础管理，加大对重大工程项目、重大采购项目、重大资金使用及集团其他一些重大工作执行情况的监督检查，红塔集团党委正式成立督察室。红塔集团党委书记、董事长柳万东为首批聘任的8位督察员颁发了聘书。

    这是一个明显的信号。长期以来，红塔集团不断完善自身的管理水平，坚持“品牌强企，实力固本”的“两条腿”协调迈进，用管理“软实力”打牢发展根基，着力提升现代管理水平，加快推进传统企业向现代公司转变。今后，红塔集团将进一步加大企业管理力度，建立更加符合经济发展的现代企业。

    完善质量管理 增强品牌实力

    质量是企业的生命，只有有了质和量的保障，红塔集团的产品品质和品牌发展才有保障。长期以来，红塔集团高度重视质量管理工作，积极提高质量管理水平，做到用质量创品牌，以品牌赢市场。

    记者了解到，为做好质量管理工作，红塔集团总裁办公会召开了质量管理专题工作会议，认真研究质量管理过程中存在的问题，实行质量管理责任人制度和例会制度。制定下发了红塔集团《质量考核办法》，进一步完善多点生产产品质量保障体系，将质量管理作为绩效考核的一个单项，严格管理，严格考核。并将科技项目和QC小组活动与质量管理有效结合，针对质量管理控制过程中存在的问题，有的放矢地开展研究攻关，充分发挥科技成果和QC成果对提升质量管理水平的积极作用。

    通过多年的工作积累，红塔集团制定了原料质量工作标准、质量管理标准和技术标准：《烟叶外观质量检验规程》、《采购烟叶委托复烤质量控制管理标准》、《采购烟叶委托复烤质量控制技术标准》、《烟叶复烤产品标识管理标准》、《烟叶复烤产品质量检验技术标准》、《烟叶复烤产品考核管理标准》，使红塔集团原料质量工作从烟叶工商交接质量把关、就地委托复烤加工全过程的质量控制、成品入库烟叶质量检验工作有了依据，规范了工作方法和标准，为红塔集团的原料采购、复烤加工质量管理工作顺利开展提供了保证。

    红塔集团采购中心烟叶生产质检一科肩负着红塔集团国内烟叶基地管理及技术推广、烟叶原料的工商交接质量把关和就地委托复烤全过程的质量监督工作，是红塔集团卷烟产品质量的第一道关口。其相关负责人介绍，为加强质量管理工作，质检一科将持续改进现行的《采购烟叶委托复烤质量控制管理标准》和《采购烟叶委托复烤质量控制技术标准》，确保加工质量达到集团下达的各项技术指标的要求。同时，充分发挥质量监督职能，严格执行集团工艺标准，制定严谨、科学的管理工作流程和保证措施，采取因地制宜的办法，加强沟通协调，确保各个采购加工点各项质量指标达到集团要求，为卷烟生产提供品质稳定原料和最大限度发挥原料利用效率。

    为做好质量管理工作，红塔集团还加强培训学习，有计划并有针对性地对现有人员做好烟叶生产基础理论、烟叶分级技能及打叶复烤、质量检验相关知识培训，确保提高烟叶品种纯度工作能够善始善终。同时，按照“密切合作、加强引导、全面提升、稳定发展”的基本思路，努力保持红塔烟叶基地生产稳定发展，全面提升集团基地烟叶质量水平。

    现代社会对产品质量的需求，已经达到了一个前所未有的高度，这对企业的质量管理也提出了更高的要求。原料的质量得到了充分的保证，红塔集团同时加强了现代生产工艺中的质量管理和技术创新，使红塔产品的高品质得到持续的保证。1997年，投资3.2亿元建成的红塔集团技术中心被国家经贸委、海关总署、国家税务总局认定为国家级技术中心。作为红塔集团卷烟产品的研究与发展部门，技术中心致力于提高产品的内在质量，将世界顶尖的科技精华和红塔集团在烟草制品业近50年的丰富经验，凝集在红塔山的每一个产品之中，让消费者享用品位卓越的卷烟产品。同时，红塔集团质量监督检测站从各个环节入手，严格遵循质量方针，实现质量承诺，改进和健全了检验质量保障制度，维护了质量体系的持续运行。2003年3月，红塔集团质量监督检测站通过了中国实验室国家认可委员会监督评审，从而进一步完善了实验室的质量体系和技术能力。

    同时，红塔集团始终坚持强化品牌质量管理，完善多点生产质量保障体系，建立分品牌质量管理标准，树立“零缺陷”质量理念，实施全过程质量标准化管理，严格执行《质量考核办法》，将客户满意度和顾客投诉率纳入考核体系，确保品牌质量稳定提升。

    正是因为有了这一道道的质量把关，正是因为有了这一项项质量管理的规范措施，红塔的产品才能真正赢得消费者，才能持续经受住市场的考验。

    严格财务管理 降低产品成本

    严格的财务管理，对一个企业的发展至关重要。近年来，红塔集团不断加强财务基础管理，严格预算控制，努力降低成本费用，着力提升财务基础管理水平。

    2002年，红塔集团发展形势之严峻让红塔集团领导层认识到，在资源有限的情况下，要实现红塔集团的全面复苏，就必须推行全面预算管理。

    改革之初，红塔集团就将全面预算管理定位为落实企业战略目标和联结战略执行的有效工具，而非局限于单纯的控制成本费用或者常规意义上的财务预算。为在资源有限的情况下合理安排和平衡各个部门的具体预算内容，红塔集团不断摸索：从一开始更多以过往三年数据为基数；到建立预算管理、标准成本、薪酬管理、广告宣传、投资管理、科技管理等专业管理小组；再到对各家单位的标准费用、预算考核等内容进行积极探索……

    同时，红塔集团通过在其ERP项目中上线“基金管理”、“项目管理”等模块，实现了预算管理与会计核算的充分对接，既可以实现预算执行和控制的实时数据监管，又可以实现预算执行责任主体的自我控制。在红塔集团每一个预算责任单位的预算执行情况，都可以通过ERP系统“一目了然”：如果开支达到年度预算额度80%，系统便发出黄色警告；达到90%则发出红色警告；达到100%后，“就连一分钱都无法支出”。

    如今，红塔集团每一个责任部门，每一个工作项目，每一个明细费用，每一个品牌规格，每一个物料都要在预算上有所体现，全面预算管理初具雏形。红塔集团用自身发展的实践强有力地证明，真正的全面预算管理既非财务部门的“闭门造车”，更不能“束之高阁”。唯有让预算“硬起来”，才能够激发全面预算管理服务企业发展的无限潜力。

    但红塔的改革步伐却从不停步，红塔集团的财务管理，将做到更加适应集团品牌战略和集团可持续发展的要求。

    下一步，红塔集团将加强财务基础管理，结合集团发展战略和“四大中心”建设向非法人实体运作转变的要求，进一步调整职能、创新管理模式，加强对“四大中心”的财务指导、管理，和海外市场财务监管，使“四大中心”的财务管理模式成为行业典范。进一步搞活机制，转变职能，提高管理水平，优化组织机构和管理流程，理顺各级财务关系，合理配置人员，切实加强成本控制，完善预算管理，充分发挥财务管理在集团生产经营管理中的作用。

    同时，进一步完善全面预算管理。围绕集团品牌发展战略和生产经营目标，有效配置资源，加快建立预算编制标准体系，为预算审核提供决策支持；结合管理部门的职能转变和“四大中心”非法人实体运作模式的建立，不断完善按战略目标分解预算总额——部门细化——专业小组评审——综合评定的自上而下、自下而、上下结合的预算管理模式，切实体现各部门、“四大中心”的经营职能；强化预算执行控制，增强各部门的经营意识和责任意识；加强资金流量预算控制，严格财经纪律，规避资金风险，为集团持续平稳发展打牢财务管理基础。

    推进标准化建设  规范企业管理

    随着行业改革的不断推进，红塔发展也进入了一个新的阶段：联合重组的快速加剧，管理幅度明显增大，企业组织结构和业务流程已发生重大变化，对基础管理提出了更加严格的要求。积极开展对标工作，创建集团“先进卷烟工厂”，推进标准化建设工作，构建良好行为企业……红塔集团在基础管理工作上，正逐步迈向规范化。

    全面开展“对标”工作是烟草行业的一项重要工作，也是红塔集团2009年基础管理工作的重点。2009年3月，国家烟草专卖局下发了《国家烟草专卖局关于全面开展对标工作的意见》，明确指出开展行业对标管理的目标是对比国际国内先进企业，找到差距，制订改善措施，不断向先进企业迈进。2009年7月2日，红塔集团召开对标管理项目启动会，安排部署开展对标管理项目工作。目前，红塔集团成立了对标工作机构，制定了对标工作方案，提出了对标管理项目工作的总体思路：以对标工作为切入点，创建一套具有红塔特色的对标管理体系，以绩效管理为内部抓手，带动综合管理及核心竞争力的全面提升，将红塔集团打造成为烟草行业对标管理标杆企业。

    据介绍，红塔集团以行业先进指标作参照确立目标，对比先进找差距，促进基础管理上水平，努力创建集团“先进卷烟工厂”。并以“对标”工作和创建集团“先进卷烟工厂”为切入点，进一步加强基础管理。

    按照国家烟草专卖局关于创建“先进卷烟工厂”的有关要求，红塔集团以玉溪卷烟厂为试点，全面推行“卓越绩效管理模式”，通过“工厂管理体系模型”的建立和完善，努力打造先进卷烟工厂，为集团“打造世界领先品牌”承担和发挥生产制造工厂的责任和作用。

    玉溪卷烟厂努力打造“先进卷烟工厂”的实践中，通过建立“现代卷烟制造工厂”的组织架构，提出创建方案，开发一套可操作、可量化的“现代卷烟制造工厂”管理成熟度评估标准，不断提高工厂的执行力、制造力、和谐力，为工厂的可持续发展建立完善的改进机制，引入DEAL(初始调研—评估—建立改进方案—执行—整合提高)的持续改进模型，建立起管理体系结构化的持续改进机制，为促进红塔集团的持续健康发展做出新的努力和更大的贡献。2008年，玉溪卷烟厂共计完成卷烟产量184.8万箱，各项指标均好于往年。

    2009年，玉溪卷烟厂将围绕“整体协同流程，细化流程秩序，创建卓越绩效”的工作主线，以行业创建“先进卷烟工厂”活动为契机，做好“增强执行力、提升制造力、提升和谐力”三大方面的重点工作，通过“工厂管理体系模型”的建立和完善，以及“技术进步”、“管理提升”、“人才培养”、“文化培育”四大工程的系统实施，确保红塔集团的发展战略得到有效贯彻。

    在积极开展对标工作和“先进卷烟工厂”创建工作的同时，红塔集团进一步完善集团标准体系，把创建“AAAA级标准化良好行为企业”作为一项重要的基础管理管理工作，深化一体化管理，做到用制度管人、用标准管事、向管理要效益、向标准要绩效，进一步提升整个集团的管理水平和素质。

    红塔集团把创建“AAAA级标准化良好行为企业”列入了2008-2009年的重点工作，调动各方力量,结合行业特点和红塔自身的实际情况，着力建立“以技术标准为主体，以管理标准为支撑，以工作标准为保障”的企业标准体系，在加强集团一体化管理的同时，着眼于进一步提升管理水平，激发部门和员工的活力，高起点、高标准地在全集团范围内深入开展了标准化工作。经过全集团的共同努力，2008年12月新建立的企业标准体系正式运行。

    经过全集团的共同努力，建立健全了覆盖集团生产经营管理各个环节的3318多项标准，其中，技术标准567项，管理标准557项，工作标准2194项，2008年12月新建立的企业标准体系正式运行。为了确保所建立的企业标准体系的有效运行，红塔于2009年2月组织开展了企业标准体系自我评价，自评结果达到了AAAA级“标准化良好行为企业”的要求，并对自评中发现的问题及时组织部门进行了整改和持续改进。2009年6月4日，红塔集团通过了国家AAAA级“标准化良好行为企业”确认。

    这样的标准化建设显示出了极大的生命力，红塔集团全员标准化意识明显提高，有力促进了学习、运用和执行标准的良好氛围。同时，标准化和信息化建设协同推进，管理效率明显提高。目前，红塔集团的很多业务已实现了网络化、信息化管理，比如标准的审批、发布、查阅等可全部通过OA系统实现。尤为重要的是，创建活动使红塔集团生产经营得到显著增强，实现了企业又好又快发展。2009年1～6月，红塔集团省内外企业境内销售卷烟245.48 万箱，同比增长5.37%，其中，“红塔山”品牌实现销量106.91万箱，同比增长27.09%；“玉溪”品牌实现销量28.31万箱，同比增长31.06%，在全国重点高端品牌中保持着增长率第一的位置：集团本部及省内四厂（玉溪、楚雄、大理、昭通卷烟厂）实现销售收入213.6亿元，增幅为11.1%，实现税利172.16亿元，增幅为8.89%，其中税费增长18.3亿元，增幅为15.65%。

    现代企业之间的较量正从产品销售向品牌营销转变。这样的转变，也充分地考验着企业管理水平的高低。锐意进取的红塔集团，正通过不断地完善管理机制体制建设，用卓有成效的创新管理行动，交给市场一份满意的答卷。