2.1 主体方案设计

    2.1.1如何进行岗位分类？

    国家局204号文件提出了分类管理为先的总体要求，是基于全行业所有岗位进行统一管理的需要，作为工业企业可能涉及到其中的几类或所有类别。在204号文件中对岗位分类管理已经进行了明确，并且在附件中进行了更为详细的指导，在此不再赘述，需要注意的是我们在进行分类前应该明确各岗位的岗位说明书/作业指导书等文件，建议依据企业实际进行分类而不需要强制挂靠204号文件中的所有岗位类别。

    2.1.2如何进行岗位分等？

    相对于岗位分类来说，岗位分等难度更大。根据德路科顾问的实践，岗位分等一般需要利用岗位评估技术。岗位评估工作对国有企业来说本身具有较强的挑战性，国有企业高度条块化、职能化的管理直接导致各管理模块相对封闭，不少员工对其他部门与岗位缺乏全面的理解，容易产生不必要的“维权思想”，给岗位评估工作的操作带来了很大压力，同时，由于是对岗位进行先分类后分等，从技术上来看，此举进一步加大了评估的难度。

    岗位评估是一个专门的技术，其标准操作步骤如下：

    1) 对岗位进行详细描述，厘清和确认各岗位的职责、权限、任职资格等关键内容；

    2) 针对性设计或引用岗位评估工具；

    3) 组建岗位评估执行小组、审核小组并对其进行专门培训及试评估；（进一步优化工具）

    4) 由获得员工认同的内部评估小组代表对选定的典型岗位进行正式评估，并记录评估争议；

    5) 审核小组对评估结果进行质询，并对评估争议进行审议，最后达成共识；

    6) 利用评估结果构建《岗位级别架构图》，向员工公式评估结果。

    因此，各级领导干部需对岗位评估工作的目标达成高度共识：

    员工感到公平=标准公平合理+过程透明公开=结果不意外

    上述分等设计的难度不仅体现在岗位评估工作上，更体现在岗位评估后的职级合并工作上：

    204号文件对各类别的岗位分等进行区间指导，如：专业技术类岗位可设8个等级；生产操作类岗位可设6个等级……那么是不是每个工业/工厂的岗位都应该是专业技术类设8个等级、生产操作类设6个等级呢？

    当然不是，一般来说，以省级中烟工业公司作为统一主体，专业技术类设8个等级、生产操作类设6个等级是合适的，而工厂类型则不适用。在204号文件中关于等级的设计将“职业资格”作为重要的参考依据具有一定的适应性，但是如果从岗位评估结果来看，可能会与职业资格要求产生冲突----这是实务中将会遇到的困惑与问题。

    特别需要指出的是，204号文件中关于岗位分类管理与分等级中的职业资格参考是一种对应关系，作为方案设计者一定要读懂这层关系理解其背后的逻辑，才能有效地将政策与企业实际进行对接。

    根据德路科咨询的研究与实践表明，岗位分等级是后续工资套改中的核心基础和重要前提，如果在此环节未能实现与标准的对接，将会因为各二级单位的分等标准不一致而很难通过省级中烟的审核和批准。

    2.1.3如何进行分档设计？

    岗位分档管理在204号文件中一笔带过，但对改革的实施来说，却是典型的技术与艺术的融合。

    在实务中，由于之前已经对岗位进行了相对刚性的分类和分等，相对柔性的分档工作将是最需要重点结合企业实际情况来进行设计的部分。根据德路科顾问的经验，分档设计的一个较好的策略是利用能力素质模型构建技术，广泛访谈同类同岗员工的胜任素质—选取得到验证和认同的几个关键点作为分档评价要素并赋予其不同权重（请参考2.2.1中的案例）；

    分档过程中还需要重点考虑的是背后的原则导向问题，基于烟厂普遍存在的职工老化的问题、技术设备更新速度加快的问题、管理岗位稀缺的问题、员工进出的问题等，采取怎样的原则导向、如何设计既务实又具有一定前瞻性的分档策略值得仔细斟酌。

    2.1.4级差与档差如何设计？

    通过岗位评估和级别合并后，一个典型的烟厂一般来说应该具有8-12个级别（各个岗位类别分别具有低于总级别的分类级别）和6-10个档次。

    级差和档差的设计按照结构化的方法进行区别化设计，以确保在工资方案规范化、工资预算刚性、工资套改高对接率方面取得平衡。

    以下是德路科顾问为B烟草公司设计的工资架构示例（数据与实际工资无关）：

    2.2 工资套改对接

    2.2.1人档如何匹配?

    上述案例的几个关键点：

    1) 通过对C卷烟厂大量的调研与访谈，尊重历史，以事实为基础进行适应性设计；

    2) 从4档开始，越向上控制越严格；

    3) 定性与定量相结合，定量为主；既有刚性指标又有柔性指标，刚性为主；

    4) 多方参与，标准公开，过程透明，避免暗箱操作；

    5) 纳入“一贯性表现（H、I）”、“学习导向（E、F）”、“管理者角度（G、J）”等要素。

    2.2.2 绩效工资、加班工资、津补贴如何对接处理？

    按照204号文件中要求，工资项目组成：岗位工资+绩效工资+津补贴，本文中针对绩效工资解决思路进行案例演示，略去加班工资和津补贴对接处理。

    X企业原绩效工资主要基于行政级别进行多级区分，卷包、制丝车间还存在一定的二级分配，具体的绩效工资为：个人绩效系数/全员系数总和*全员可分配奖金，其中个人绩效系数值为：车间主任1.8，前方科室负责人1.5，后方科室负责人1.4，副科长1.2，科员1.0，挡车工1.0，维修班长等0.9，辅料发料员0.6……；个人绩效工资以派发为主线，与个人实际业绩水平挂钩不紧密。

    新方案将岗位价值与个人实际业绩相结合以兼顾历史，组织绩效与个人绩效进行紧密结合：请见下图：

    2.2.3工资总额与预算控制方法

    张保振副局长在全国烟草行业用工分配制度改革现场会上明确指出：……要及时纠正认识偏差。这次用工分配制度改革不是涨工资，而是要建立工资正常调整机制。今后员工收入的调整，主要是根据岗位的变动、岗位等级的变动和岗位档次的变动，并依据考核结果进行调整……

    实际上，通过岗位评估和绩效考核工作，部分绩优者的实际所得是一定要具有上涨趋势和空间的，工资改革，当然应该有人涨有人跌。

    所以，认真解读张副局长的讲话应该有两层意思：其一，工资总额不能变化，不能因为工改而将蛋糕变大；其二，工改应该将工资调整机制作为重点，为今后的变动建立规矩和机制，尤其不能让员工认为是普涨工资。

    德路科顾问根据实践运作经验认为：工资总额控制与岗位编制数、工资结构、员工变动趋势（退休、内退、分流、外包等）、绩效目标设计等密切相关，具体方法在此不作详细论述。

    在工资总额控制中，很多工业企业发现真正困惑的反而不是在职员工的部分，而是包括“内退、在册”等各类非在岗员工的薪资控制问题。

    2.3 配套内容设计

    改革是一项系统工程，用工分配制度的改革更需要相应的配套措施。在进行配套内容设计之前，我们需要理解如何才能对员工实施有效的激励。

    现在流行的激励措施不是太少了，而是太多了，由于每一项措施都只能在适合的背景下采用，往往企业在不合适的情况下用了不合适的激励措施，结果是事倍功半，甚至是南辕北辙、有劳无获。如何正确审视目前烟草管理实践中众多的激励措施？

    德路科咨询认为，组合才是关键！什么是组合？目前主流理论认为，有效的激励措施应该由绩效薪酬、职业发展、理念认同三个层次构成，如下图所示：

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--------------激励系统实施策略 资料来源：德路科管理咨询--------------

    激励系统实施策略采用的是全面薪酬的概念。所谓全面薪酬，既包括外在报酬，也包括内在报酬；前者往往表现为物质利益和短期利益，后者往往表现为精神利益和长远利益；前者往往具体表现为薪资、福利和奖金，后者往往具体表现为个人成长、群体归属、理念与价值观认同，直至自我价值实现的成就感。

    如图所示，建立了绩效薪酬体系是基础、绩效薪酬职业发展的结合才能进一步达到强化效果、而真正的长效机制是包括绩效薪酬、职业发展和理念认同在内的“黄金组合”。烟草行业此次改革过程中众多企业将职业发展作为配套改革关键内容，是基于行业已有关于理念认同部分较好的基础，与工改中绩效薪酬内容改革进行有效连接的明智之举。

    德路科咨询认为：绩效与薪酬背后的绩效策略、薪酬哲学其实就是企业文化和核心价值观的典型体现，如何将烟草行业的特色与企业实际相结合，合理地进行激励措施的组合与优化？企业文化如何落地？企业文化如何转化为行动策略、如何落实到制度建设层面、如何与管理创新相结合？都是此轮改革中我们不能回避的复杂命题。