犹太人谚语说：“在别人不敢去的地方，才能找到最美的钻石。”1993年初，当第—次踏上柬埔寨这片刚结束战乱的土地时，时任广州卷烟一厂厂长李根基为疮痍满目震惊，但百废待兴背后喷涌的巨大机会又让他坚定了投资决心。同年7月，广—厂投资的卷烟生产企业威尼顿公司正式在柬埔寨金边成立，成为小国烟草海外市场开拓的开路先锋。

　　15年后的今天，威尼顿公司已成为柬埔寨最成功的中资企业，也是柬埔寨最大的卷烟企业之—，在当地市场占有率达40%从投产至今，资产增值10多倍。目前，柬埔寨威尼顿公司已被国家烟草专卖局定为中国烟草开拓东南亚市场的重要基地，

　　随着中烟烟草进军海外市场“集结号”的吹响，威尼顿公司的发展之路又—次引起业内的，广泛关注。

　　织网：营销网络化运作　赢得40%市场份额

　　早上8点，柬埔寨金边市区285路，一队摩托车手整装待发，车后面放着喷有LUXUSY（利是）广告和字样的铁箱，他们就是威尼顿公司的摩托车市务员。

　　送货只是一天工作的开始。除了要把烟送到客户手中，市务员还要收集市场信息和消费信息，指导卷烟销售，开发新的客户，处理兑奖促销的有关事务，为客户提供周到的服务是他们工作的重点之一。

　　而几年前，威尼顿公司市务员的工作要简单得多。“那时公司没有严格意义上的市务员，因为大部分市务工作都是代理帮我们做。”公司一位资深销售主管说。依靠代理的好处就是能够借用其丰富的资源，使产品尽快在当地生根发芽，这在公司成立初期发挥了非常重要的作用，而弊端就是代理做大后，谈判的难度增加，市场培育的灵活度减小。

　　没有自己的销售网络，就要受制于人。张赤兵出任威尼顿公司总经理后，清楚地看到了这—点。他着手建立公司自己的销售网络，开始把市场培育、产品促销等职能从代理身上剥擒。在他任期届满后，继任的苏志纯总经理坚持这一目标，经过几年不懈的努力，公司已经完全主导市场培育、产品促销等工作，而代理在销售过程中，只扮演物流的角色。

　　目前，威尼顿公司的销售队伍已发展到30多人，配备了20辆大货车，40多辆小货车，100多辆摩托车，销售网络覆。盖了柬埔寨27个省市、1621个乡区。

　　有了一个“以我为主，为我所控”的销售网络，市场开拓就更加得心应手。威尼顿公司适时对市场进行了重新布局：稳住西北传统销区，集中优势北扩南拓。自幼喜欢军事的苏志纯习惯将战术用于市场开拓，“在竞争对手的传统销区，我们进行了攻坚战，找了几个地区，有的真攻，有的佯攻，真攻的地区集中优势资源，小到街市的促销、刮奖，兑奖，大到赞助活动，都认真细致地做，同时还注重活动的持续性，收到了很好的效果”。

　　与此同时，公司逐步实现做产品到做品牌的转变，所有的市场培育都围绕品牌发展进行，品牌实现了有效整合，重点培育经济增长支柱“利是”品牌，只用了三年的时间，“利是”的销量就实现了三位增长至今年已占公司销量的30%。

　　凭着一直以来打下的良好基础，2007年，威尼顿公司的销量比2004年翻了一番，市场占有率从不足30%上升到40%。产品结构也在逐年上升，中档产品逐渐成为公司的主力。

　　破局：本土化战略　化解成本难题

　　站在威尼顿公司的大门前，几乎不敢想象这就是柬埔寨最大的卷烟企业：没有厂名，大门简单得像仓库，厂区没有花园式的环境。

　　“这么简朴主要是节省成本，在境外办企业，也要保持低调。”苏志纯解释，“办企业主要是为了赚钱，在完全市场化竞争的环境下，必须高度重视成本。”

　　2005年5月，威尼顿公司遭遇成本困局：年中那几个月成本上升得特别快，尤其是中低档烟叶成本。一直以来，威尼顿公司所用原料都由广东中烟出口，后来，由于国内烟叶价格上升，从中国进口烟叶不再有成本优势。

　　“威尼顿公司要持续健康发展就要好好利用本地烟叶！”苏志纯把烟叶本地化问题放到了战略高度。

　　本地烟叶价格低廉，但是烟叶种植并没有形成产业，供应量不稳定、种烟技术低下、质量低劣等问题成为一大困扰。

　　怎么办？威尼顿公司一方面从广东中烟调来了配方人员、烟叶专业人士，对本地烟叶进行深入研究；另一方面又托人从云南带来优质烟叶种子，请云南的烟叶种植技术人员到柬埔寨，向当地烟农传授育种、施肥、改良土壤等技术。还采用代理制，到烟农手中收购烟叶、烟叶加工等工作都由代理完成。

　　“实践证明这种模式是很成功的，2006年底，公司在柬埔寨收购了近500吨烟叶，不但价格低，质量也符合产品要求。”首战告捷让苏志纯更加坚定了烟叶本地化战略。

　　与BAT的合作让威尼顿烟叶本地化进入了更高的阶段。2007年5月，在国家烟草专卖局的指导和帮助下，威尼顿与BAT实现了合作，多年的对手从竞争走向竞合，寻求一条实现双赢的途径，影响十分深远。两家企业开始在烟叶种植、采购等方面联手，取长补短，促进了柬埔寨烟叶种植业的发展，也为双方提供了稳定的原料保障；今年5月份，双方联袂，对低档烟提价，价格平稳过渡；在税收、商标等方面，双方形成统一阵线，同政府进行对话。“今后双方的合作更多会集中在烟叶这一领域，要共同把柬埔寨烟叶种植产业培育起来。”苏志纯说。

　　人才本地化是威尼顿公司成本战略的又一重要内容。由于当地工资水平低，用人成本很低，威尼顿公司的本地化程度非常高，公司500多位员工中，中方派驻员工只有27位。但在苏志纯看来，本土地化还可以进一步提高，“中方只要派三个人就够了，一位总经理，一位销售经理，一位财务经理。”营销团队已经实现这个目标，300多人的销售队伍，只有经理黄飞航是中方代表，其余全是当地人。

　　近年来，随着柬埔寨社会经济的发展，当地人的素质也在不断提高，“当地人管理有优势，语言相通，文化背景相同，沟通容易，而且稳定性好。人才本地化关键是当地人能否胜任，我们能否信任的问题，当然，还必须建立行之有效的管理体制。”苏志纯说这话的时候，厂长陈德海正把一份培养柬埔寨技术人员的方案交给他。

　　探路：威尼顿公司　的标本意义

　　2004年3月，时任国务院副总理吴仪在柬埔寨访问期间，专程到威尼顿公司视察，对公司的发展给予了充分肯定，要求公司立足柬埔寨，努力拓展东南亚市场。

　　国家烟草专卖局的数据显示，去年1至8月份，威尼顿公司的产销量超过行业境外9家卷烟生产企业产销总量的四成，居行业首位。

　　经过十五年的磨历，被誉为“中国烟草海外市场开拓一面旗帜”的威尼顿公司已逐渐走出一条成功路径。

　　本土化运作是威尼顿公司取得成功的最重要因素。首先，威尼顿公司采用与当地华人合资的形式，使公司能够很好地运用当地有利的社会资源，很快就在柬埔寨站稳脚跟；其次是大量招用本地人，公司员工95%是当地人，企业较易融入当地社会；再次是创建具柬埔寨民族特色的品牌，使产品一推出市场就为消费者认同，“吴哥”品牌是最具代表性的一个，“吴哥”还曾被柬埔寨总理洪森称为柬埔寨人的骄傲；最后是烟叶本土化，目前，威尼顿公司产品的原料超过40%来自本土。木土化模式不仅有效降低了公司的运作成本，更重要的是使企业和品牌快速融入当地社会，扎根柬埔寨。在柬埔寨，大部分消费者根本就不知道威尼顿公司是一间有外资背景的卷烟企业。

　　威尼顿公司构建了完善的“为我所控”营销网络体系。该公司紧密结合当地的市场特点，建立了覆盖柬埔寨所有省市和乡区的营销网络，在品牌培育、市场开拓、服务营销、信息收集等方面发挥了高效灵活的作月，促进了威尼顿公司品牌的做大做强。去年底，在全国烟草行业国际化发展工作座谈会上，国家烟草专卖局副局长李克明指出，柬埔寨威尼顿公司通过积极推进销售网络渠道建设，成效十分明显。

　　“威尼顿公司的每—步发展都离不开国内投资主体的大力支持。”这是我们在采访中听到最多的一句话。十五年来，正是因为紧紧依靠国内投资主体，威尼顿公司才有了今天的蓬勃发展。从机器设备的投资，到管理人才的输出，再到技术力量的投入，甚至到烟叶原料的支持，国内投资主体—直都是威尼顿公司坚强的后盾。在白热化的市场竞争中，柬埔寨一批又一批小烟厂关门倒闭，而威尼顿却不断发展壮、大，这充分证明了国内支持的重要。

　　1993年，正是柬埔寨内乱刚结束，社会还不是很稳定的时候，当国外许多投资者对柬埔寨望而却步时，广一厂却勇敢地迈出了坚实的一步，而到1996年，国外烟草巨头才登陆柬埔寨，那时，威尼顿公司已经占稳了脚跟。可以说，广一厂抓住了最好的时机。机遇是不可复制的。

　　但是威尼顿公司发展过程中的成功做法，尤其是在完全市场化的环境下，与国际烟草大企业直接“过招”所积累的经验必将成为中国烟草“走出去”的一笔宝贵财富。

　　今年8月，中国烟草进出口公司正式更名改制为中国烟草国际有限公司，中国烟草开拓国际市场主体将以中烟国际为主导、以卷烟工业企业为主体，卷烟出口由一般贸易为主向境外建厂、建网络为重点转变，由现行的进口烟叶组团采购方式向境外实体转变。这意味着威尼顿公司在国外市场开拓中将发挥更重要的作用。