2009年3月1日，星期天。红云红河集团2009年第一次经济运行分析会如期召开。从会上公布的信息来看，2009年前两个月，红云红河集团共销售卷烟87.58万箱，集团实现销售收入95.97亿元，实现税利79.67亿元，企业运行呈现出“管理规范高效、产销协调均衡、员工队伍稳定、综合实力提升”的良好态势。

    这是在宏观经济形势对集团可持续发展带来的压力持续增大，烟草行业加速竞争对集团带来的挑战不断增强，企业刚刚组建，内部各项整合、融合工作千头万绪的大背景、大环境下，红云红河集团交出的首份答卷，确实来之不易。

    数字是枯燥的，数字也是生动的。透过这一组组简单的数字，我们看到的是红云红河集团运行两个月来，在企业由大到强的道路上迈出的一串串清晰足迹，付出的一次次不懈努力。

    以和谐的理念统领发展

    和谐是一种智慧、一种方法、一条道路。企业的持续发展必然要依靠和谐的力量，尤其是在更高层次和更高水平上改革重组的红云红河，必须以和谐理念统领全局，在人心融合的基础上确保集团协调发展。

    集团成立伊始，就始终把构建和谐作为保持企业持续稳定健康发展的首要任务，通过不断加强党的建设和队伍建设，深入推进文化创新，理顺用工分配关系，完善劳动社会保障，健全安全长效机制等，为集团改革发展提供强大精神动力和智力支持。

    两个多月来，集团先后召开了党委扩大会、董事会、职代会、党建工作会等一系列重要会议，在这些事关集团发展大局的会议中，“和谐”始终是贯穿其中的一条最核心的主线。如今，构建以“和谐、创新、超越”为核心的红云红河文化体系、树立“两个至上”行业共同价值观、弘扬“宽容开放、改革创新、敬业奉献、自律自强”的行业精神、遵循“低调谦和、诚信务实”的行为准则等，已经成为红云红河集团企业文化建设三年规划的重要内容并逐步实施。

    和谐的理念深入人心，为集团的整合创造了良好的内部环境；充满和谐氛围的内部环境，又为加快推进集团资源整合提供了强大的思想保证。面对产销规模大、生产实体多、经营跨度广的现状，在借鉴原红云集团和红河集团成功经验和做法的基础上，《红云红河集团管理及业务整合方案》迅速出台。方案明确了“统筹规划、划分职责、全面整合、分步实施”的管理及业务整合基本原则和资产、计划、品牌、研发、营销、原料、物资和外宣等8项职能的“八统一”整合思路。确立了力争在2009年6月30日前完成集团全部管理及业务整合的目标。同时，充分考虑新集团的新情况、新特点，应用系统组织理论，通过兼收并蓄和取长补短，设置了合理、高效的组织机构模式，通过精心设计，在较短时间内形成了4个中心、13个部室、1个多元化投资管理公司和7个生产厂的集团组织架构，形成了决策科学、管理有序、政令畅通、分工负责、执行有力的规范化运行机制，整个集团机构体现出机构健全、职能明确、层次清晰、授权适度，兼顾规范与效率，与集团化经营管理相适应的特点。

    以创新的思维推动发展

    作为中国烟草规模领先的企业，整合重组后的红云红河集团无论是在企业的技术创新、经营管理还是在品牌建设等方面都将成为其他企业关注的焦点。所以，“聚合人才、品牌、市场、技术、原料等优势，深入推进管理创新、科技创新、营销创新和文化创新”等等这些都是集团所要努力去完成的新目标。

    1月20日，集团召开2009年销售工作会议，进一步明确责任，细化了品牌整合措施与市场布局规划，按照“准确定位、有机对接、突出品牌、全面提升”的要求，采取“面向全国、分步实施、突出重点、做出经验”的策略，因地制宜积极推进，把集团“做精做大”品牌与商业“扶优扶强”品牌紧密结合，通过机构、职能的创新，实现扁平化授权机制下有效管控和高效灵活的统一，进一步提升快速响应市场能力，有效提升了集团的市场营销水平。

    2月27日，集团技术工作会议召开。会议明确了把自主创新作为集团转变经济增长方式的中心环节，以科技创新为驱动、以品类构建为主线，系统发挥创新动力和创新活力，加快构建集团核心技术体系，做深做实基础和应用研究，力争在专利和重大专项等方面取得突破，形成拥有自主知识产权、在行业内有较大影响力的核心技术，打造集团品牌高技术壁垒、特色鲜明的核心竞争力，为“4122”战略目标的顺利实现做好技术支撑与服务保障。依靠核心技术，贴近市场持续提升产品科技含量，加快科研成果和专利技术在产品开发维护中的转化应用，不断强化和突出品牌个性特征，不断适应消费者的真实需求，努力抢占市场制高点，不断增强集团发展动力。

    以超越的姿态加快发展

    如今，红云红河集团已经成为行业内外关注的焦点，更是消费者关注的焦点，作为行业内的领军企业集团，红云红河集团新的起点和征程也更多的牵挂着行业上下的心，承载着提升整个行业实力应对国际化竞争的多多期望。

    品牌是竞争力的集中体现，是企业做实做强的关键所在，能否在现有基础上使品牌的规模和含金量有较大提升，将直接关系到集团由大到强目标的实现，因此，集团始终把做精做大品牌作为一切工作的出发点和生命线，作为实现超越梦想的必由之路。

    超越是一种姿态，更是站在更高层次，以更广阔的视野对自身的审视与判断。对于红云红河集团而言，超越更是义不容辞的责任和使命。

    2009年，集团确立了“4122”的品牌发展目标，即：一类卷烟突破40万箱，二类卷烟突破100万箱，“云烟”年创税利突破200亿元，“红河”年产销量突破200万箱。

    集团把“云烟”定位于中式卷烟代表品牌之一，是集团的形象和结构规模品牌，是集团未来发展的旗帜性主干品牌。通过进一步巩固“云烟”品牌的市场竞争优势地位和高获利能力，使之成为企业可持续发展的核心竞争品牌， 2009年力争产销规模达到150万箱。

    “红河”品牌定位于集团的规模型品牌，是体现集团规模产量的主干牌号。在稳定现有一二类规格发展的基础上，力求品牌向上延伸，并依托现有三类卷烟竞争与市场优势，力争中远期培育成为销售总量300万箱以上的大品牌，2009年的目标是产销规模突破200万箱。

    超越需要宏图大略的谋划，超越更需要脚踏实地的耕耘。在全面推进管理创新、技术创新、营销创新、文化创新的同时，集团把实现超越梦想的起点，放到了最基础、最细微，也是最关键的环节。

    2月23日，集团召开安全生产质量工作会。会议明确提出，要全面推进“现代卷烟制造工厂”创建活动，打造“现代卷烟制造工厂”。 打造“现代卷烟制造工厂”是国家烟草专卖局在新形势下为卷烟生产企业设立的重要目标，红云红河集团不等不靠，主动自加压力，瞄准先进企业，确立目标，找准差距，认真组织，持续推进，以切实增强执行力、制造力、和谐力为目标，从“垒土”开始，为打造“九层之台”奠定坚实基础。

    2月24号，集团召开管理制度修订汇报会。这是经过两个多月时间深入调研和反复论证，以提高集团运行效能为目标，在总结、吸取原红云集团和红河集团的成功经验的基础上，对集团各项管理制度、管理流程的再一次创新，通过有机融合原红云和红河集团的规章制度，不断建立健全集团完整的制度体系，通过统筹配套的制度设计明晰管理层次，理顺工作接口，解决好民主与集中、预算与授权、决策与执行、激励与约束、规范与效率等关系问题，切实做到用制度规范、按制度办事、靠制度管人。

    目标既定，只有全力以赴。从集团领导到普通员工，整个红云红河集团意气风发、斗志昂扬。

    在整合优质烟叶资源、技术资源之后，我们有理由期待红云红河集团在卷烟质量上有更大的提升，为消费者奉上最为上乘的卷烟产品；

    在梳理和优化品牌架构之后，我们有理由期待红云红河集团在未来的竞争中更加脉络清晰、游刃有余；

    在两种企业文化完美融合之后，我们有理由期待红云红河集团将形成崭新的文化，树立全新的企业形象，推动企业更好更快的发展；

    作为规模名列世界第五，中国第一的烟草集团，面对来自国内外严峻竞争的挑战，我们的使命光荣，责任艰巨。

    开启新征程，红云红河集团任重道远！

    拥有新优势，红云红河集团信心满怀！

    面对新挑战，红云红河集团清醒而冷静！

    站在新起点，红云红河集团已迈开了发展的新步伐！