“游戏规则”先行

    2006年12月19日，对于江苏卷烟工业而言是一个意义重大的日子。这一天，江苏中烟工业公司与所属南京卷烟厂、徐州卷烟厂、淮阴卷烟厂合并重组为一个法人企业，正式挂牌成立。

    如今两年过去，在关注的目光中，新体制下的江苏中烟保持了平稳健康运行，规模资源优势、集成管理优势逐渐显现。而这一切，不能不归功于公司党组于挂牌之初的“运筹帷幄”。正是坚持了“谋定而后动”，江苏中烟才能够在行业波涛汹涌的管理体制改革大潮中，迈出稳健的“第一步”。

    早在挂牌之前，公司党组就考虑到：重组后的江苏中烟将成为在一个法人实体下运作的大型企业集团，以前的管理思想、管理流程和管理模式都已不再适应新管理体制的要求，如果不注重制度创新和机制创新，不但容易导致“大企业病”，甚至原来已经解决的“小企业病”也会复发。因此，迫切需要按照集团化管理、规模化经营、一体化运作的要求，构建符合江苏中烟实际情况的全新管理模式。

    如何按照全新的管理模式建立与之相匹配的全新管理制度？经过深思熟虑，江苏中烟领导班子决定在推进管理体制改革的同时，从2006年初，就开始着手制订新的基本制度。总经理蒋洪喜回忆起整个过程，犹然历历在目：“从2006年元月起，由我负责‘出题’，将每个制度的框架内容交给各部门起草。3月份，我看了初稿，并提出修改意见，再让各个部门一遍遍地过。”半个月后，蒋洪喜又连夜加班，将每一份制度文件的第二稿从头至尾地看过，并逐字逐句修改。至今回忆起来，蒋洪喜仍然笑称自己当了一次“蒋主编”。

    第二稿仅仅是个开始，这些管理制度文件随后还经历了下发基层单位讨论，意见反馈公司后修改，再开办公会或者职工会讨论等多个“审稿”环节。经过反复斟酌，“五审”最终通过。由此而诞生的新管理制度，是一个集思广益的产物，涵盖了经济运行调控、国有资产监管、干部人事管理等14个工作领域，对新体制的管理流程、各部门职能、直属企业的工作职责范围做出了明确界定，有效避免了新体制运行后可能出现的管理盲区和管理误区。

    2006年7月，为了让全系统各级领导干部全面掌握、准确理解新管理办法内容，并在实际工作中熟练操作和运用，江苏中烟组织全系统处级以上领导干部和企业中层管理人员进行了为期4天的全脱产培训。至此，新的管理制度从上到下深入人心。在合并重组前3个月，江苏中烟提前完成了“制度交底”。

    “实践证明，这种‘先制订游戏规则’的方式是正确的。先按照管理制度开始运行，然后筹划公司挂牌，少走了一些弯路。”蒋洪喜说。从他的话中，记者深切感受到了2006年公司党组面对即将到来的管理体制重大变革的未雨绸缪，以及正式挂牌之前如履薄冰的慎重。

管控“统而不死”

    合并重组之后，省级中烟工业公司直接面向市场，成为竞争的真正“主角”。而卷烟工业企业则转变为省级中烟工业公司管辖下的分支机构，成为“单纯的生产加工点”。对于它们而言，昔日作为独立法人治理的时代已宣告结束，取而代之的是一个前所未有的执行管理的新阶段。

    是1+1+1＞3，还是1+1+1≤3？结果取决于选择一种什么样的管控模式。面对各种困惑与茫然，公司党组当机立断，率先对省级工业公司和各卷烟工业企业的职能做出明确清晰的定位：工业公司是市场竞争的主体，企业是加强内部管理的主体；工业公司是代表全系统整体利益的主体，企业是降本增效的主体；工业公司是执行国家局决策的主体，企业是具体贯彻落实的主体；工业公司是技术创新的主体，企业是卷烟品质维护的主体。如此，形成“各司其职、各负其责”的管理新格局。

    与此同时，江苏中烟按照“统一管理、分级负责、统分结合、各有侧重”的基本方针，迅速出台了一系列内部运行措施：

    ——建立健全重大事项汇报制度，各直属企业一旦有重大事项，必须在第一时间向工业公司报告，以便公司及时做出正确决策；

    ——每月定期召开生产销售工作调度会，由各厂生产部门分管领导、部门负责人、市场营销中心及公司相关部门人员参加，通报近期生产销售情况，现场协调工作进度并及时解决问题；

    ——建立直属企业值班日报制度，各企业每天将生产安全、市场销售、管理活动、出访接待等情况通过信息平台上报工业公司，保证公司及时掌握企业动态；

    ——建立健全内部考核机制，即通过确定关键指标，建立可控、可核、可测的绩效评估体系，对各中心、生产企业所承担的主要工作任务进行考核。

    “集团跨地区管理有一定的难度，对于提高下属企业的执行力，江苏中烟摸索出了自己的特色做法。”江苏中烟生产制造中心主任简耀介绍说。担任生产制造中心主任以来，他对如何提高基层企业的活力深有体会：“比如说，我们的管理层对口工厂层级，而不是直接对口到业务部门。因为工厂每天需要内部协调的事务很多，如果管理层级太多，管理流程加长，响应速度肯定变慢。”像上文提到的月度生产销售工作调度会，只停留在公司层面；而具体到每周的生产销售调度，都在工厂层级完成。他认为:“特别是在ERP系统实施以来，我们更多的时候是在监控生产，尽可能减少环节，进一步提高效率。”

“四轮”并驾齐驱

    2007年4月18日、7月28日、10月26日、12月27日，江苏中烟市场营销中心、物资采购中心、技术研发中心、生产制造中心相继成立。至此，“四大中心”组建工作顺利完成。

    然而，组建成立并不意味着圆满落幕。作为一个新生事物，“四大中心”要走的路还很长，还需要在实践中不断探索完善。“我们从江苏卷烟工业的实际出发，有计划、有步骤，积极稳妥地加快四大中心建设，充分发挥四个中心在整合资源、优化流程、提高效率方面的功能。”正如蒋洪喜所说，一年之后，在人们的期待中，江苏中烟递交出了一份值得肯定的答卷。

    在记者采访公司副巡视员、物资采购中心主任陈小天时，他正忙着起草一份采购申请审批表。“我在准备下午两点的一个会议。”他所说的会议，由公司综合计划部牵头，财务、监察、技术中心等多部门参加，目的是通过公开、公正、透明的讨论，对采购方式及价格达成一致。陈小天主任将会议流程形象地比喻为“法庭庭审”：“先由供应商陈述报价理由，技术中心也要陈述研发思想，比如为什么要选用这个工艺，和传统工艺的对比参照等。而其他部门就类似于一个‘陪审团’，当‘陪审团’提出质疑，我们提供事先准备好的‘证据’。”如此确定的物资采购方案，绝非“拍脑袋”的产物，而是做到了科学、合理、规范。

    优化业务流程，严格采购程序，加强采购管理，这些是物资采购中心成立以来的工作重点。采访中记者明显感觉到，像“法庭庭审”这样的诸多制度，实际运转已经相当流畅，并充分发挥出降本增效的作用。

    同样，生产制造中心、技术研发中心、市场营销中心也在不断摸索适合自己的运作方式，逐渐形成制度完善、职责明确、流程有序的工作格局。作为资源整合最早的部门，市场营销中心克服了资源整合、管理模式转变的种种困难，于2008年完成了机构设置调整。新增设置的三个职能部门（销售计划一处、销售计划二处、市场处）直接面对市场，既兼顾了基础市场，又有专门的部门致力于新市场的开拓，结构更加扁平优化，管理更加顺畅高效，营销人员的积极性得到更充分地发挥。

    技术整合是资源整合中最难的一道关。江苏中烟在筹建技术研发中心时并没有立即实行一步到位，而是分期实施，逐步到位，确保平稳过渡。技术研发中心现内设三室六所（综合管理办公室、质量监督办公室、标准化办公室，原料研究所、配方研究所、香精香料研究所、工艺研究所、材料研究所、化学研究所），主要负责科技攻关、产品研发和工艺研究等，而产品的品质维护暂时仍由各卷烟厂负责。在平稳过渡中，技术交流所产生的积极影响已初步显现。“无论是哪个厂的工艺设备需要改造，其余两个厂都会主动组织技术骨干前去帮忙，共同诊断问题，大家不像过去那么保守了。”南京卷烟厂卷包车间的贺兆伟就目睹过许多次这样的开放式“会诊”。

    “巍巍大厦，基石筑之。”如果说体制改革为江苏卷烟工业掀开了新的篇章，那么机制创新则将江苏中烟纳入了规范化的轨道，为企业的长远发展夯实了基础。距正式挂牌成立整整两年，站在新起点上的江苏中烟踌躇满志，满怀信心。未来，一定更加美好！