“如果把行业先进的卷烟工业企业比作‘奔驰’，我们就是‘解放’，而且是严重超载的老‘解放’。我们想跟上行业车队的前进步伐，就必须始终坚持科学发展，避免大起大落。”红塔辽宁烟草有限责任公司总经理李德贤用一个形象的比喻道出了公司的现状与发展思路。

 

　　作为跨省重组的企业，红辽公司近年来以建设成为红塔集团重组的标志性企业为发展目标，在行业改革大潮中把握发展机遇、创新管理、深化改革，在践行“两个至上”行业共同价值观的基础上，做到了共建共享、共同成长，实现了企业平稳健康发展。

 

    两次改革 稳步推进 

 

　　“红辽公司虽然是个新企业，但像是用旧部件组装的新车。这辆车一上路跑起来，就可能掉到旧车辙里去。旧的领导体制、领导方法、组织机构、管理模式等还在起作用，在与新体制新机制的磨合过程中不断产生摩擦。”李德贤说。为了稳步推进改革，他们提出了“尊重过去、求同存异，放眼长远、互谅互信，携手同心、共谋发展”的指导原则，采取分步走的办法，进行了组织机构改革，开展了用工分配制度改革。

 

　　重组前，沈阳、营口卷烟厂的机构设置、部门职能、岗位职责等差异较大。重组后，两厂部门职能不统一、管理人员过多的问题很快暴露出来，既影响了工作效率，也造成了资源的浪费。为有效整合资源，建立新体制新机制，红辽公司在2005年初进行了组织机构改革，统一了部门职能和岗位职责，统一了定岗定员标准，实现了生产计划、产品销售、财务核算、物资采购的统一，推进了资源整合，提高了运行效率。

 

　　“红辽公司是在两个百年老厂的基础上组建起来的，历史遗留问题比较多。在改革中，我们始终把稳定放在首位，精心策划，慎重操作。”红辽公司人力资源部部长裴禄军介绍道。在第一次改革中，两厂有一部分原来从事管理工作的人员需要转岗，公司为此专门制定了配套措施，引导这部分人员顺利转岗。对小部分有思想顾虑的转岗人员，他们进行了耐心细致的思想教育，确保了改革按计划稳步推进。

 

　　2007年初，红辽公司开始进行第二次改革，在公司本部及两厂建立组织机构一体化和薪酬体系一体化的新机制。改革后，两厂机构设置统一调整为13个部门，设置了管理类、专业技术类、业务类、生产操作类和工勤类五个岗位类别，薪酬结构包括岗位工资、绩效工资、补贴和福利保险等。着眼于人的发展和队伍建设，红辽公司建立了与岗位绩效考核挂钩的激励与约束机制，实现了岗位分类管理，拓宽了干部职工的职业发展通道，为公司机关和两厂干部职工的合理流动开辟了道路。同时，这次改革还兼顾了提前退养人员以及离退休职工的利益，实现了发展成果共享，保持了企业的平稳前进。

 

　　“组织机构一体化和薪酬体系一体化理顺了各种关系，建立起新的机制，解决了历史遗留问题。绩效管理的顺利实施增强了干部职工的责任意识，提高了他们的工作效率。”沈阳卷烟厂党委书记王国祥深有感触地说。

 

    民主管理 深入人心 

 

　　今年10月下旬，记者在红辽公司沈阳卷烟厂采访时，在厂门口看到一个巨大的电子屏上显示着本周值周厂长的姓名、岗位、照片，一目了然。

 

　　为进一步加强企业民主管理，增强职工的责任感和使命感，充分发挥职工民主管理的作用，沈阳卷烟厂从2005年起建立了值周厂长制度，每周推选一名普通职工担任值周厂长，参与企业管理。

 

　　“值周厂长大部分是来自生产一线的职工。他们要在任期内参加厂长办公会、党委会、调度会、经济活动分析会、民主对话会等专题会议，并在会上提出自己的意见和建议，同时还参与考核联检。”沈阳卷烟厂党群工作部部长梁景国介绍道，“他们在深入车间巡视检查的过程中，不断收集职工意见和建议，并及时向厂领导和工会反映，较好地完成了各级领导交办的工作，得到了全厂职工的肯定。”

 

　　曾担任过值周厂长的卷包车间维修工成玉国说：“这段经历是我人生中一笔宝贵的财富。通过当值周厂长，我对企业的发展情况、各项规章制度有了更深层次的认识，一种主人翁的责任感油然而生。”

 

　　“通过一周的实践锻炼，我感到厂领导对全厂的经营管理的确抓得很细。当值周厂长让我真正学会了换位思考，今后我也会更全面地认识自己的工作了。”同样担任过值周厂长的制丝车间甲班切丝班长张岩补充道。

 

　　此外，红辽公司还通过职代会、民主对话会、红辽论坛、厂长信箱、“在线对话”等多种沟通方式，让职工真正参与到企业管理中来，让最基层的职工拥有话语权，为企业发展建言献策。

 

　　记者在营口卷烟厂卷包车间看到，宣传栏里张贴着最近一次民主对话会上收集的职工意见、建议表。其中，既有如何改进绩效考核、奖金分配方式等方面的内容，又有如何改善车间管理人员与工人的关系等内容。该厂党委书记张华介绍道：“厂里民主管理的氛围很浓，重大决策都会及时向职工通报，解决信息不对称的问题。今年3月，有的职工对于新的薪酬管理办法不了解，有些意见。我们就通过民主对话会的方式，向职工耐心解释，最后得到了广大职工的理解。” 

 

    公司治理 不断探索

 

    作为股份制公司，红辽公司自成立以来，积极探索公司治理模式，有效发挥董事会、监事会的作用，努力构建现代企业制度，并注意调动经营班子的积极性和创造性，不断提高公司管理能力，实现了企业改制后“平稳过渡、有效整合、正常运转”。

 

    红塔烟草（集团）有限责任公司、辽宁省烟草公司和中国烟草实业发展中心的领导十分重视红辽公司股东会、董事会和经营班子建设，在公司组建之初就明确提出了“先修路、后跑车”的意见，要求红辽公司认真贯彻《公司法》，按现代企业制度要求，着力抓好机制建设。红辽公司以《公司法》为依据，抓好机制建设，健全完善各项制度，理顺了决策程序和执行程序，明确界定了股东会、董事会和经营班子的职责，保证了董事会的正常运作，提高了公司治理能力。

 

    红辽公司有11位董事，其中红塔集团委派6位，中烟实业委派5位。为使各位董事及时了解红辽公司的生产经营情况，公司与各位董事建立了畅通的信息渠道，保持经常性交流沟通。

 

    重组以来，凡是需董事会决议的事项，公司经理层都会形成书面材料，分别听取各位董事意见。总经理、副总经理就决议事项进行协调沟通，作出详细说明。各位董事高度关注红辽公司的发展，各自发挥优势，使每一次董事会保持良好的氛围。每位董事都畅所欲言，积极出谋划策，保证了董事会决策顺畅和决策质量，使红辽公司保持了平稳发展。

 

    在公司制企业中，经营班子的重要职责就是贯彻落实董事会的各项决议，做好公司的生产经营管理。在制订年度生产经营规划、投资计划和编制年度财务预算等重大事项上，红辽公司经营班子认真研究、反复推敲，充分听取各方面意见，向各位董事提供详细的文字材料。董事会作出决议后，经营班子切实抓好落实，并将决议执行情况及时报告董事会。经营班子找准自身位置，行使职责，不越权行事，较好地完成了各项任务。