前言

 

　　30年改革开放波澜壮阔，30年改革开放硕果累累。改革开放30年来，辽宁各行各业开拓进取、奋发图强，以脱胎换骨式的变革，实现了历史的跨越，迸发出前所未有的生机和活力。

 

　　“改革开放30年辽宁领军企业功勋榜”评选活动，经前期有关部门和社会公众推荐，现将入围的红塔辽宁公司向社会公示。这次公示，旨在推出改革开放30年来，在我省各行业中具有代表性、影响力并为行业发展作出突出贡献的功勋企业，高规格、全方位地表彰、宣传他们在辽宁改革开放30年来取得的辉煌成就，让他们宝贵的成功经验和奋力拼搏的精神成为振兴辽宁的旗帜，以鼓舞人心、凝聚力量，加速实现辽宁的全面振兴。

 

　　背景回放

 

　　2003年12月22日，这一天是辽宁烟草人永远铭记的日子。就在这一天，辽宁烟草工业与红塔集团携手共同创立了红塔辽宁烟草有限责任公司（以下简称红辽公司）。从此，有百年历史的沈阳、营口卷烟厂走进了红塔的王国，走在了行业的前列。

 

　　这是烟草行业实施跨省重组迈出的重要一步，这是一个用创新精神组建的新体制企业，这是中国烟草行业不断深化改革的成果。

 

　　这次重组，得到了省政府及沈阳、营口两市政府的大力帮助和支持，省、市领导们高瞻远瞩，舍得拿出优良资产和活力企业与外省企业重组，提出“不求所有、但求所在”的理念，同意由外省企业控股，调动了全国烟草龙头企业红塔集团的积极性；快速引进全国知名品牌，突破本地产品地产、地销的局限，使辽宁烟草工业在品牌整合与产品输出中找到扩大发展的途径。省、市领导多次到云南、北京沟通、磋商、运作，终于促成了使手握“红塔山”、“玉溪”、“红梅”品牌的红塔人北上和手握“人民大会堂”的辽宁烟草人强强联合，齐心协力打造中国烟草标志性企业，朝着更高层次、更高水平、更高目标共同迈进。

 

　　体制转换与制度建设——老车变新车 平稳促发展

 

　　“如果说有的工业公司可以看作是‘奔驰’，我们就是一台‘解放’，而且是严重超载的老‘解放’。在这种情况下，我们想跟上行业车队的行进步伐，红辽公司的发展就必须始终坚持科学协调，必须始终保持平稳发展，必须避免大起大落。”红辽公司总经理李德贤用一个形象的比喻道出了公司的现状与发展思路。

 

　　作为跨省重组的企业，近年来，红辽公司立足实际，以打造中国烟草标志性企业为发展目标，在行业改革的大势中把握发展机遇，创新管理，深化改革，在践行“两个至上”的基础上，做到了共建、共享、共同成长，实现了企业平稳健康发展。

 

　　两次改革 稳步推进

 

　　李德贤认为：“红辽公司是个新企业，但其实是用旧部件组装的新车。一上路跑起来就可能掉到旧车辙里去，新车跑老路。老的领导体制、领导方法、组织机构、管理模式等随时都在起作用，在与新体制新机制的磨合中矛盾不断，磨擦层出不穷。”为了稳步推进改革，他们提出了“尊重过去，求同存异；放眼长远，互谅互信；携手同心，共谋发展”的指导原则，采取分步走的办法，进行了组织机构改革和用工分配制度改革。

 

　　重组前，沈阳、营口卷烟厂的机构设置、部门职能、岗位职责、定岗定员等情况差异较大。重组后，两厂部门职能不统一、管理人员过多的问题很快暴露出来，既影响工作效率，也造成了资源的浪费。为有效整合资源，建立适应新体制发展需要的新机制，红辽公司在2005年初进行了组织机构改革，统一了部门职能和岗位职责，统一了定岗定员标准，实现了生产计划、产品销售、财务核算、物资采购的统一，推进了资源整合，提高了运行效率。

 

　　“红辽公司是在两个百年老厂的基础上组建起来的，历史遗留问题比较多，利益关系复杂。在推进改革中，始终把稳定放在首位，精心策划，慎重操作。”人力资源部部长裴禄军介绍道。在第一步改革中，两厂有一部分原来从事管理工作的员工未能实现上岗，公司为此专门制定了配套措施，鼓励离岗人员顺利转岗。对于少部分有思想波动的离岗人员，他们进行了耐心细致的思想教育工作，确保了改革按计划稳步推进。

 

　　2007年初，红辽公司开始进行第二次改革，在公司及两厂建立组织机构一体化和薪酬体系一体化的新机制。改革后两厂机构设置统一调整为13个部门，设置了管理类、专业技术类、业务类、生产操作类和工勤类五个岗位类别，薪酬结构包括岗位工资、绩效工资、补贴和福利保险。红辽公司更加着眼于人的发展和队伍建设，建立了与岗位绩效考核挂钩的激励与约束机制，实现了岗位分类管理，拓宽了员工的职业发展通道，为公司和两厂员工的合理流动开辟了道路。同时也兼顾了提前退养人员以及离退休职工的利益，体现了发展成果共享，保持了企业的平稳前进。

 

　　明确责任、严格考核是这次改革的关键环节。红辽公司把建立有效激励与约束的考核评价机制，做好绩效考核管理作为重点工作来抓，采用公司和中心、部室及两厂三级考核的方式。

 

　　两个‘一体化’改革理顺了各种关系，建立起新的机制，解决了历史遗留问题。绩效管理的顺利实施增强了员工的责任意识，提高了工作效率。

 

　　民主管理 深入人心

 

　　走进红辽公司沈阳卷烟厂的大门，一个巨大的电子屏展示着本周值周厂长的姓名、职务以及照片，让人一目了然。

 

　　为进一步加强企业民主管理，增强职工的主人翁责任感和使命感，充分发挥职工民主管理参政议政的作用，促进厂务公开，提升企业执行力，密切党群和干群关系，沈阳卷烟厂2005年起建立了值周厂长制度。

 

　　值周厂长大部分来自生产一线的职工，他们在任期内参加厂长办公会、党委会季调度会、经济活动分析会、民主对话会等专题会议，并在会上发表自己的意见和建议，同时还参与考核联检工作。他们在深入车间进行巡视检查的同时，及时收集并向厂领导及工会反映职工意见和建议，履行了值周厂长的职责，参与企业管理。

 

　　谈到担任值周厂长的感受，卷包车间维修工成玉国说：“这段经历是我人生中获得的最高价值和荣誉。通过当值周厂长，我对企业的发展以及各项规章制度有了更深层次的了解，一种主人翁的责任感油然而生。 ”

 

　　“通过一周的实践锻炼，我改变了过去思想的狭窄性、片面性和单一性，切身感受到厂领导对全厂的经营管理做得很细，在工作中以身作则，深入生产一线，了解职工的思想动态，谋划企业的发展。值周厂长让我真正学会了换位思考。 ”制丝车间甲班切丝班长张岩补充道。

 

　　此外，红辽公司还通过职代会、民主对话会、红辽论坛、厂长信箱、“在线对话”等多种沟通方式，让员工真正参与到企业管理的探讨中来，让最基层的员工拥有话语权，为企业发展建言献策。

 

　　公司治理 积极探索

 

　　作为股份制公司，红辽公司自成立以来，积极探索公司治理结构的最佳实现形式，努力构建现代企业制度，有效地发挥了董事会、监事会的作用，并注意调动经营班子的积极性和创造性，不断提高公司治理能力，实现了企业改制后的“平稳过渡、有效整合、正常运转”。

 

　　红塔集团、辽宁省公司和中烟实业中心领导十分重视公司股东会、董事会和经营班子的机制建设，在公司组建之初就明确提出了“先修路，后跑车”的意见，认真贯彻《公司法》，按现代企业制度要求，着力抓好机制建设，建立起一整套会议制度，理顺了决策程序和执行程序，明确界定了股东会、董事会和经营班子的职责。以《公司法》和《公司章程》为依据，抓好机制建设，健全完善制度，形成新的工作流程，保证了董事会工作的正常运作，提高了公司治理能力。

 

　　红辽公司的11位董事中，红塔集团委派了6位，中烟实业中心委派5位。除公司经营班子4位外，其余7位董事均在红塔集团和中烟实业中心担任领导职务或任部门负责人。每次会议前，股东代表都会就会议议题进行深入沟通。为使各位董事能够熟悉红辽公司生产经营情况，公司与各位董事建立了畅通的信息渠道，保持经常性的交流沟通。重组以来，每位董事都能畅所欲言，各抒己见，保证了董事会决策顺畅和决策质量，使红辽公司保持了平稳发展。

 

　　在法人治理结构中，经营班子的主要职责就是两个字——“执行”，即贯彻落实董事会的各项决议，做好公司的生产经营管理工作。重组以来，在制订年度生产经营规划、投资计划和编制年度财务预算等重大事项上，红辽公司经营班子认真研究、反复推敲，充分听取各方面意见，向各位董事提供详细的文字材料。董事会做出决议后，经营班子不折不扣地抓好落实，并将决议执行情况及时报告董事会。他们依法找准位置，依法行使职责，不越权。

 

　　五年前的重组就是为红辽公司这台 ‘老解放’换了一台发动机，没有重组就没有发展。公司再把其他部件更新一下，五年之后能不能重新组装成一台新车？完全有可能！ ”李德贤的话铿锵有力。正是红辽人在新体制下进行了不断探索创新，用改革推动各项工作的平稳协调健康发展，把“老车”变成了“新车”，在行业发展的“高速公路上安全、快速前行。

 

　　品牌整合到资源共享——拢指为拳闯市场

 

　　下辖两个百年企业的红辽公司自2003年成立至今取得了长足的发展：2004年实现税利14.24亿元，同比增长3.45%，2007年实现税利21亿元，今年将突破25亿元。 2004年重组仅一年时间，就全部完成了生产任务，顺利实现了销售，结束了辽宁烟草工业连续十几年依靠卖生产指标调节产销矛盾的历史。促使红辽公司在短时间内摆脱多年困境的因素很多，其中一个重要因素就是红辽公司通过品牌整合，加快了资源整合力度，为公司的平稳健康发展奠定了基础。

 

　　一条心——实现品牌强力整合

 

　　红辽公司成立前，沈阳、营口卷烟厂是两家独立法人企业，有各自的品牌。像沈阳厂的“大生产”、“蓝翎”，营口厂的“人民大会堂”等品牌在市场上占有一定的份额。“以前的老品牌大多是区域性品牌，在行业努力培育‘两个10多个’的大背景下显然是落伍的。没有品牌，企业就没有竞争能力，就无力拓展市场，就面临生存危机。有品牌就有市场，有市场就有效益，有效益就有发展。红辽要发展，就要自觉融入红塔，实现做大做强，要依托红塔做好做优。”红辽公司总经理李德贤的话指明了红辽的发展方向。

 

　　2004年是红辽公司的开局年。红辽人认识到，要实现发展，就必须整合两厂的非主导品牌，让出市场空间，尽快引入集团品牌。从1月份起，红辽公司通过产销协调会和经济运行会整合物流信息、市场信息，结合沈阳、营口两厂的实际情况制定了统一的生产计划：把两厂原有的18个牌号28个品种整合为10个牌号17个品种，留出的生产计划用于加工 “红梅”、“恭贺新禧”等集团名优产品，同时确立了“人民大会堂”品牌作为公司发展的支撑点。重组后的第一年，红辽公司加工集团产品11.47万箱，其中“红梅”品牌的3个规格生产10.7万箱，为“红梅”成为全国三大品牌之一做出了贡献。

 

　　2005年，红辽公司又停产了5个自有品牌6个规格的产品，使单品牌产量大幅度增加，品牌集中度明显提高。“大生产”、“红梅”等实现了沈阳、营口厂的共同生产，并成功引入了集团的核心品牌——“红塔山”。 2005年12月26日，“红塔山”上市推介会在沈阳举行。在推介会上，辽宁省烟草专卖局（公司）与红塔集团签署了战略联盟协议，尝试着走出了一条烟草工商合作培育品牌的新路子。红辽公司成立仅两年时间，就成功引入了集团的两个品牌，显示了红辽公司做大品牌、做大市场的决心。

 

　　2006年红辽公司加大品牌整合力度，把 “大生产”、“蓝翎”、“沈阳”、“力士”这几个自有的优势品牌与“红梅”进行了整合，实现了自有品牌和名优品牌的置换，确立了“做精‘人民大会堂’，做强‘红塔山’，做大‘红梅’”的品牌发展思路。 3月23日，由红塔集团和辽宁省局（公司）主办，红辽公司承办的“红塔山”品牌培育座谈会在沈阳召开，进一步加强了“红塔山”在辽宁省的品牌培育工作。

 

　　2007年，红辽公司产品结构得到了进一步提升，骨干品牌培育不断突破。“红塔山”在辽宁省内销量由2006年的 1.39万箱增加到 3.94万箱，增长了183.7%；“红梅”由2006年的26.2万箱增加到38.8万箱，增加了48.2%，“人民大会堂”稳中有升。 9月23日，“人民大会堂（本香）”新品推介会召开，该品牌成为红辽公司组建以来研制开发的第一个高档新产品，标志着“人民大会堂”高端产品培育工作取得了重大进展。

 

　　目前，红辽公司生产的集团品牌已占公司总销量的90%以上，品牌结构得到了进一步优化。

 

　　重组5年来，红辽公司认真贯彻国家局提出的“平稳过渡、正常运转、有效整合”的指示精神，按照中烟实业公司提出的 “大企业”、“大品牌”、“大市场”的发展战略，稳健地走出了一条品牌整合之路。

 

　　“四统一”——围绕品牌成合力

 

　　李德贤说：“要以品牌整合为切入点来实现企业各项资源的有效整合。对于重组企业来说，优化资源配置，实现各项资源的有效整合才是重组的最终目标，是提高企业竞争力的关键所在。 ”

 

　　重组以来，红辽公司围绕品牌整合，实现了财务管理、生产组织、物资供应和市场营销“四统一”，使营销队伍、物资采购和技术研发等资源得到了有效整合。

 

　　——统一财务管理工作，建立了全面预算管理体系。从预算编制、审核、批准到执行、考核、监督形成了比较完善的管理制约机制。对沈阳、营口两个生产点实行目标成本考核，重点考核预算执行情况，既有有效约束，又确保其运转顺畅，基本实现了公司作为“效益中心”、两个生产点作为“成本质量中心”之间资金流的有效控制。同时根据《新会计制度》、《公司法》和《公司章程》，对各项财务制度进行了调整、充实和完善。有效利用辽宁省公司资金管理中心成员单位身份，提高了融资效率。利用集团投资，偿还两厂部分贷款，提高了资金利用水平，降低了财务费用。

 

　　——统一地生产组织，从2004年1月起，统一安排沈阳、营口两地的生产牌号、规格、产量，并根据两地实现税收情况和市场需求变化随时进行调整。在品牌整合加快、市场需求多变的情况下，公司经济运行、市场营销、物资管理等部门加强协调沟通，通过产销协调会和经济运行会整合物流信息、市场信息，结合两厂实际，制定统一生产计划。两厂职能转变后，集中精力抓好以成本质量为中心的生产管理。通过加工名优产品、加快技术进步，提高了工艺水平，保证了产品质量的基本稳定。通过大力开展降耗增效活动，提高了效率，降低了成本。公司从产品质量、成本管理、生产管理、综合评价四个方面对两厂的三十项指标进行考核，取得了比较满意的效果。

 

　　——统一了物资采购管理，建立了采购流程，整合了物资资源。根据采购计划和预算情况，实行物资采购统分结合。烟叶、设备、丝束、盘纸等主要物资和一次性采购在一定额度以上的物资，由公司统一组织，两厂分别结算，其它物资由两厂分别采购，公司做好监控。通过对供应商客户进行整合，卷烟辅料供应商由50多家减少到30多家，利用集中采购量的优势降低了成本。

 

　　今年，按照一体化建设方案，红辽公司组建了物资采购中心。物资采购中心经理高延迪对笔者说：“重组以来通过整合两厂原有的物资资源，既满足了生产需求，又消化了库存。而且现在可以直接从集团总部调拨原料，彻底解决了云南原料紧缺的问题。同时辽宁的原料也可以直接调剂给集团，为集团品牌扩张提供原料支持。物资资源的共享，是提高红辽公司品牌竞争力的动力源啊。 ”

 

　　为了实现物资管理工作的快捷、高效，红辽公司用信息化手段来提高信息的传递速度：应用海晟烟叶信息管理软件，及时向国家局、中烟实业、红塔集团报送烟叶调拨、库存信息；2006年2月开发了烟草信息决策指挥系统，库存信息管理延伸到每个垛位，为一体化管理和精细化管理打下基础；2008年1月，辅料信息管理系统正式运行，大大提高了工作效率。

 

　　——整合了营销队伍。从2004年年初开始，红辽公司通过培训、考核、筛选、竞争上岗，在两厂原来市场营销人员中，择优组建了200余人新的市场营销队伍，同时吸收了红塔本部在辽宁的销售人员。对营销队伍实行了统一指挥、统一管理、统一考核培训。通过近一年的锻炼和检验，11月末再次对营销队伍进行了精简、调整和充实。两次整合、调整，提高了营销队伍的整体素质。通过加强管理、强化考核监督、实行联产计酬的分配办法，激活了营销队伍的积极性。

 

　　2008年红辽公司成立了营销中心。营销中心经理刘绍军说：“五年前我们更关注的是怎么样把产品销出去，销售工作就是生产什么产品就销售什么。五年后通过品牌的整合，我们对品牌的认识和对营销工作在企业发展中的地位和作用的认识有了质的飞跃。一切围绕市场转，一切为了市场干。 ”

 

　　重组后，红辽公司营销中心与红塔集团技术中心在辽宁省13个市联合组织召开工商恳谈会和零售业户座谈会，共同加强品牌培育终端体系建设和客户维护管理，营销队伍建设和营销工作创新有了新亮点，树立了红塔品牌形象。

 

　　上级领导多次指出，实现资源有效整合，关键是品牌整合。一条心、“四统一”犹如五个手指，红辽人拢指为拳，在行业整合的大潮中释放出更大的力量。

 

　　技改与创新之路——在技术实力上下功夫

 

　　宽敞、明亮的车间内，现代化设备有效运转，实现了“国内领先、东北一流”的目标；率先承接“红塔山”烟丝在本地生产，创造性地对“红梅”系列产品叶组配方进行调整，加入辽宁烟叶；拥有两位国家烟草技术能手，多次派员工到红塔集团学习，提高一线员工的技能水平……红塔辽宁烟草有限责任公司成立五年来，在硬实力和软实力上下功夫，走过了一段不平凡的技术提升之路。

 

　　技改工程——“当成像自己家里搞装修一样”

 

　　“面对拔地而起的技改大楼，作为营烟人中的一员，我感到万分荣幸和自豪。置身于崭新的宽敞明亮的生产车间，环顾车间的角角落落，一切都是新的，一切都是先进的，一切都是我们梦寐以求的。前所未有的责任感、使命感、压力感油然而生。 ”红塔辽宁烟草有限责任公司营口卷烟厂卷包车间卷烟正司机吴兆刚的一席话，道出了无数红辽人的心声。

 

　　红辽公司技改工程早在2002年便开始酝酿，先后得到国家局及省市领导的大力关怀和支持；

 

　　重组为技术改造提供了坚实的后盾，红塔集团的大力支持让营烟人多年的技改期盼成为现实；

 

　　2005年8月14日工程正式开工，打下了第一根桩，本次技改工程正式拉开帷幕；

 

　　2007年6月25日，伴随着红辽公司营口卷烟厂新制丝线的如期正式运行，标志着投资5.6亿元的技改工程取得了重大的阶段性成果。

 

　　此次技术改造项目由郑州烟草研究院和机械工业部第六设计研究院共同设计，广泛应用了国内烟草行业及相关行业的先进、成熟及与企业相适应的新工艺、新技术、新设备、新材料。整个制丝线生产过程实现了定量精确、控制严密、配比均匀，除尘去杂、降焦减害、提高烟丝理化指标、改善卷烟的吸食口味等性能达到了最佳状态，产品质量实现了与红塔集团的真正接轨。

 

　　时任营口卷烟厂副厂长的胡明辉，是从红塔集团总部来到红辽公司交流工作的首批管理人员，全程参与了技改工程。回首那一段“激情燃烧的岁月”，他深有感触地说：“这次技改能够取得这么大的成绩，我认为主要有三点：一是把握大局，紧跟国内和国际的形势；二是抓住细节，注重实效，因为细节决定技改的成败；三是把技改工程当成像自己家里搞装修一样就成了。 ”

 

　　在技改的过程中，红辽人从一个螺丝钉的安装是否合理，以后更换备件是否方便，安装设备打扫卫生是否便利，到生产线上的阶梯坡度多大，跨度多宽合理，在车间预留多少安装空间，他们考虑到了方方面面。

 

　　在卷包车间搬迁、调试设备的四十天时间里，有的维修工的工作服一直是被汗水浸透着的；有的双手除了血泡就是老茧；有的眼窝深深陷了下去，体重明显减轻了很多；有的腰腿疼旧病复发了，仍然坚守在工作第一线……他们用实际行动表达了对企业的无限忠诚、对行业价值观的最好理解。

 

　　工艺质量——“把创新贯穿于每一个工作环节”

 

　　2007年11月，“人民大会堂”（本香）上市，给了世人一个惊喜。这说明虽然红辽公司联营加工全国名优品牌已占总产量的85%以上，但是自有品牌“人民大会堂”还在继续成长与进步。

 

　　在重组后，红辽人深知品牌不仅仅代表公司的形象，更是公司的生命。 “让品牌永远充满活力，是每个技术人员义不容辞的责任。他们把创新贯穿于新品开发、新线工艺、加工技术等每一个工作环节。 ”红辽公司总经理李德贤说。

 

　　在自有品牌方面，红辽人运用在试验中积累的模拟数据和各类参数，有效降低了硬、软、红、双色“人民大会堂”规格的焦油含量，在盘纸、滤嘴等多方面提高产品的内在质量，降低了有害物质含量。他们还大胆使用了“造纸薄片”、“气流干燥”等具有创新性的新工艺方法，并因此在梗丝和薄片的工艺改良上实现了每年降低一千万元生产成本的目标。

 

　　在联营品牌上，红辽公司是红塔集团各企业中第一家承接“红塔山”烟丝在云南省外生产的企业。为了保证在红辽公司加工的产品与集团生产的一致性，他们始终坚持以市场为导向，以产品质量为标准，听取多方意见，集思广益，科学论证，不断优化、调整工艺参数。在得到了红塔集团技术中心的鼎力支持和帮助下，红辽公司的产品在新线生产后实现了工艺加工质量提升，新工艺、新技术得到了应用。

 

　　在国家局推出“两个10多个”的发展战略后，不少人认识到烟叶能否实现本地化运用将会是制约这一发展战略的“瓶颈”之一。在重组以后，红辽公司技术研发、市场营销、物资采购部门与红塔集团技术中心合作，经过充分调研、反复论证，对“红梅”系列产品叶组配方进行了调整，在保证质量、改善口味的基础上对原料使用进行了较大幅度的优化，加入本地烟叶，不仅推进了集团公司与辽宁烟草的合作，而且为做大“红梅”品牌；科学合理使用云南烟叶；解决云南烟叶资源紧缺问题探索了新的途径，受到国家局和集团公司领导的充分肯定。

 

　　此外，红辽公司还与辽东烟草发展有限责任公司本着“友好协商、互惠互利、促进烟叶生产与卷烟工业同步发展”的原则，在辽宁省凤城市建立烟叶原料基地，共同签署了基地建设协议。红辽公司每年从辽东公司采购烤烟原烟，以稳定的数量和比例进入红塔集团“红梅”等骨干卷烟牌号配方，双方达到了长期合作、相互促进、实现双赢的目的，也带动了本地烟叶生产的发展。

 

　　技能提升——“只有一个念头就是学”

 

　　红辽公司充分认识到企业的持续发展靠软实力。为了学习红塔集团先进的技术和工作理念，同时实现红辽公司与红塔集团的更好融合，重组以来，红辽公司多次组织车间工人分批次到红塔集团进行为期一周至两个月的学习。

 

　　沈阳卷烟厂卷包车间维修工刘锋谈起学习过程，深有感触地说：“没去学习之前听同事说很好，去了之后发现更好，感觉学到了很多东西，收获非常大。他们的维修力量太强大了，分工明确，设备保养方面做得非常到位。回来后我经常和同事们交流在集团学习的体会。 ”

 

　　“红塔集团不愧为中国烟草的龙头企业，在现场管理、生产管理、工艺质量管理等方面做得很细。 ”营口卷烟厂制丝车间生产副主任张忠恕说。

 

　　除了到集团进行交流学习，他们还通过各种形式的培训提高员工的技能水平。 2007年新的制丝线即将运行时，面对陌生的、贴满英文标签的进口设备，一行行参数、单词，让车间的工人们一时看傻了眼。 “但是我们别无选择，大家横下一条心，只有一个念头，就是学！ ”营口卷烟厂制丝车间维修工郭重阳的话朴实无华。于是，一幕幕感人的场景出现了。每当厂里聘请老师来指导新设备操作方法时，一个班的工人坚守在老生产线维持正常生产，另一个班的工人则顾不上工作的劳累，在新生产线认真记录，虚心学习。从设备的启动前准备工作到启动后运行操作、参数的识别、故障的报警与排除，他们都一一牢记在心，生怕漏掉每一个细节。

 

　　红辽公司培养了白尚志、戴良萃两位全国烟草技术能手，还通过开展拜师学艺、师傅带徒弟活动，调动全厂职工学习技术的积极性。“我带了两个徒弟，作为师傅，我要把全部技能毫无保留地传授给他们。”沈阳卷烟厂卷包车间大修组组长白尚志说，“他们聪明、有文化，学东西快，我们在工作中能够相互勉励共同提高。通过这个活动可以增强自己的责任感，对工作起到促进作用。

 

　　回望拥有百年历史的沈烟、营烟，在市场经济大潮中发生了翻天覆地的变化；今朝蓬勃发展的红辽公司通过先进的设备、精良的工艺质量和高技能的人才积蓄力量，打造实力，向着“全国先进、东北一流”的目标迈出坚实的步伐！

 

　　和谐的家园文化——诚信创造健康

 

　　2007年4月13日，红辽公司第一批“六好”员工（好党员、好干部、好员工、好丈夫、好妻子、好家庭）来到红塔集团参观学习。当他们看到玉溪红塔酒店门前悬挂的“欢迎红辽公司‘六好’员工回家看看”的条幅时，许多员工激动地热泪盈眶，他们说：“不论是来自沈阳、营口还是红塔，我们都是一家人！ ”

 

　　作为一家重组企业，红辽公司成立之初面临沈阳、营口两家百年企业和红塔集团的多元文化差异，红辽公司坚持以“尊重过去，求同存异；放眼长远，互谅互信；同心携手，共同发展”的原则积极推动多方思想文化的深度融合。成立至今五年时间里，红辽公司逐步统一了广大员工的思想认识，提炼出具有红辽特色的企业文化核心价值观——“诚信、创造、健康”，开创了一个具有浓厚家园氛围的红辽和乐大家庭。

 

　　“红塔山的历史，源于团队的互相信任，相互团结，始于我们在四季风雨中的同舟共济；红塔山的历史，源于‘国家利益至上，消费者利益至上’的行业共同价值观，始于我们‘山高人为峰’的豪迈情怀”——沈阳卷烟厂卷包车间 张雷

 

　　重组后的红辽公司面临多元的地域文化差异，特别是南北地域之差所带来的文化之别。如何实现红辽与红塔集团的文化融合，是红辽公司首先面对的问题。

 

　　红辽公司总经理李德贤说，企业文化融合的核心是思想观念的融合。要以大局为重，放眼长远。在工业企业跨省联合重组和品牌跨省整合的大背景下，必须认清形势，找准企业定位。红辽要发展，就必须自觉融入红塔集团，与红塔集团共同发展，实现做大做强。

 

　　怎样自觉融入红塔？红辽人认识到，南北地域之别形成了红辽人与红塔人不同的性格特征。李德贤说：东北人豪爽、直率却细致不足，云南人实干、踏实却讷于言。为了实现文化融合，我们从工作、生活的细节入手，促进员工与红塔人员之间的沟通和交流。

 

　　2004年5月26日，作为红辽公司物资采购中心经理的高延迪，成为第一批派往红塔集团挂职学习的学员。回想起在红塔挂职学习的六个月，高延迪感慨地说：在玉溪的六个月里，云南人的实和我们东北人的直结合在了一起。在生产线上我发现，红塔集团的每一支烟都要经历在线检查42次，包装线检查12次。成品出厂前每车还要进行3次抽样检查。这种细致是我们所不能比的。精益求精的工作态度和一丝不苟的敬业精神让我佩服。见贤思齐，作为与红塔重组的企业，我们要学习人家的工作理念和精神，要主动融入到红塔的文化中去。

 

　　2004年，胡明辉从红塔来到红辽公司任沈阳卷烟厂副厂长。当营口厂进行大规模技改时，他去营口任职并带去了在红塔积累多年的宝贵经验。他对笔者说：营口厂进行技改的那段日子里，职工们把工厂当作自己的家，没有周末和休息日，这让我感受到百年老厂所传承下来的吃苦耐劳、任劳任怨的精神。东北人的豪爽、讲义气也深深地感动着我。虽然大家来自不同的地方，但是我们有一个共同的目标，那就是做强企业、做大品牌。在红辽的四年，我也快变成东北人了，南北兄弟一家亲啊。

 

　　成立五年来，红辽公司每年派管理人员、基层员工去红塔集团挂职、学习。通过与红塔人员的交流，加深了彼此了解。员工们从亲眼见到的现代化的生产规模和先进的生产设备中，感受到了红塔集团雄厚的生产实力和技术优势，从红塔来挂职的人员身上，学习到了红塔的人本、务实、创新的工作理念，增进了对红塔文化的认同感。除了互派人员挂职、学习，红辽公司还组织演讲赛、足球赛、六好员工看红塔等活动，为员工提供更多的去红塔交流学习的机会。

 

　　这里没有所谓的困难/只有和谐/用心建设我们的和乐家园/值得赞美啊/红辽公司辉煌的五年/我们坚信自己的团队/所向披靡/在日新行远的道路上/灿烂向前！——营口卷烟厂能动车间 刘爱民

 

　　在红辽公司办公楼的宣传栏里，笔者看到了一张张有趣的照片：有的员工扛着大烟支进行接力，有的正抱着巨大的烟盒奔跑。党群工作部部长宫英群笑着对笔者说：这些是9月26日举行的职工趣味运动会上的照片。从2005年以来，沈阳、营口两厂每年轮流主办职工趣味运动会，两厂的职工一起组队参加，到今年已经是第三届了。

 

　　红辽公司通过召开不同主题的职代会、座谈会和研讨会，公司领导、中层干部、管理人员以及职工代表坐在一起，交流思想，发表看法，解除员工思想疑虑；开设BBS红辽论坛，编辑出版《红辽烟草》，为职工发表意见、交流思想提供平台；开展“两个至上”岗位主题实践活动，引导员工树立大局意识，正确认识和处理国家与行业、行业与企业、企业与个人之间的关系；开展评选“六好”员工和岗位争先创优活动，用身边人、身边事教育员工，鼓励员工。

 

　　今年6月份，红辽公司在全公司范围内开展了以“百年家业、日新行远”如何推动红塔辽宁公司可持续健康发展为主题的员工思想大讨论活动，鼓励员工进一步解放思想，转变观念，认清形势任务，增强责任感和紧迫感。沈阳厂厂长魏利说：今年是沈阳卷烟厂创业一百年，明年营口厂也将迎来创业的百年纪念。这次思想大讨论活动，加深了员工对国家、行业和公司面临发展形势的认识和理解，让大家心往一处想，劲往一处使，同唱一首歌，为企业下一步的发展奠定了基础。

 

　　百年家业，突出一个家字。为了促进两厂员工之间的沟通交流，红辽公司在细节上下功夫：组织两厂人员共同参加MBA脱产进修班，在同窗共读中加深了彼此的了解；举办职工趣味运动会，大家在欢笑中更加融洽。

 

　　红辽公司企业文化理念体系手册

 

　　李德贤说：“我们有两个百年老厂，‘老’并不代表‘好’，历史包袱较重。离退休的2700多人，内退的1500多人，在岗工作的有2000余人。即使企业单箱税利达到万元，税利总额超过50个亿，人均下来还是要在行业的后面。因此，我们要从实际出发，解放思想，实事求是的构建我们的企业文化。红辽的企业文化，应该是一种家的文化，是六七千人共同的家。我希望通过构建我们的家园文化，让每个人都能在这里享受到家的温馨，每个人都能各尽其能、各得其所，让红辽成为一个和乐大家园，为建设红塔跨省重组的标志性企业提供思想保障和精神动力。 ”

 

　　根据公司的发展历程，红辽人确立了以“家园”为灵魂的企业文化体系。今年年初，红辽公司开始进行企业文化建设项目工作。宫英群向笔者介绍了公司企业文化建设的总体规划：第一阶段通过培训辅导、问卷调查、访谈、座谈、图片展览等多种形式，组织员工学习讨论，完成企业文化调研诊断报告；第二阶段完成《公司企业文化理念体系》、《企业文化故事案例》和VI手册的撰写，建立企业文化的架构体系。第三阶段围绕沈阳、营口两厂百年庆典和红辽成立五周年，做好企业文化推进工作。第四阶段主要对《公司企业文化推进实施方案》中的各项工作进行回顾、总结，分析、评估企业文化建设CI导入和VI项目实施推进的效果。

 

　　红辽公司副总经理慈东认为，有效地挖掘和提炼具有公司独特个性、鲜明形象的企业文化体系，有利于不断增强员工队伍的凝聚力、创造力以及员工对企业的认同感、归属感，这是引领公司不断成长进步的有效手段。

 

　　家和万事兴。和则兴旺，和则顺达。沈水岸边，辽河之畔，红辽人用心灵和双手建造的和乐家园正焕发着勃勃生机。