近年来，随着体制改革的逐步深入，卷烟工业企业的生产规模、管理范围和管理幅度进一步增大，跨区域多点生产、异地加工使管理难度进一步增大。在内部机制和外部环境发生巨大变化面前，企业如何提高管理效率和管理水平，有效防范“大企业病”是当前面临的一项紧迫任务。质量管理体系是企业管理中一种先进理念和先进管理方式的结晶，贯标工作对于提升企业管理水平起着基础性作用。在新形势下，质量管理体系建设只要注重统一整合、有效运行和全面贯彻这三个过程，就可能取得预期结果。

 

 

    部分卷烟工业企业从20世纪90年代初就开始建设ISO9000质量管理体系，经过十几年的探索实践，通过贯标基本实现了自身管理制度与质量管理标准的有机融合，建立起了较为扎实的质量管理体系，贯标工作取得了很大进展和成效，对提高企业管理水平，提升竞争能力起到了较好的促进作用。但随着行业改革的不断深入和推进，企业涉及产品在市场中的定位、与产品相适应的经营宗旨、体现对顾客的承诺、持续改进的质量方针和目标以及各级各类人员的质量职责、权限和相关关系等仍然没有随着形势改变而改变，原先通过认证的体系基本上名存实亡。

 

    《国家烟草专卖局关于烟草行业全面实施ISO9000质量管理体系的指导意见》提出贯标工作总体目标要求：“2007年，所有经国家局批准已实施改制的省级工业公司，要全面启动并实施内容覆盖其所辖成员企业的统一的ISO9000质量管理体系，同时做好与ISO14000环境管理体系以及GB/T28000职业安全健康管理体系等其他相关管理体系与标准的有机结合。”这一举措为省级工业公司体系建设提出新要求，要建立以省级工业公司为主体的质量、环境和职业健康安全等多种管理模式，同时运用于企业日常生产经营活动中，从而达到顾客、社会、员工和相关方满意。同时，还要充分运用质量管理中的系统方法，把质量管理体系作为一个大系统，对组成质量管理体系的各个过程加以识别、理解和管理，以达到管理和服务工作的质量目标。

 

    新形势对贯标工作提出了更为迫切的要求，体系构架亟待重新搭建，体系文件亟待全面修正。

 

    一、整合质量方针、目标。在取消法人资格之前，企业都是以自身为主体形成质量方针和质量目标。省级工业公司接管之后，下属各生产点仍然各打各的锣、各敲各的鼓。这种“各自为政”的质量管理体系状况，很难适应企业一体化发展需要。由于体系构架已发生深刻变化，省级工业公司有必要整合出适合各个生产点的质量方针和目标，统一发布与质量有关的总体意图和方向。

 

    二、整合体系文件。原先各成员企业以自身为主体建立的质量管理体系，在管理理念、管理方式以及业务流程等方面存在着差异。由于体制变革和职能调整，原有的质量管理体系文件亟待修正。随着“四大中心”的建成，省级工业公司有必要按照新的运行机制对下属生产点原有的质量管理体系文件进行重新梳理、策划、编写，取消各成员企业“小体系”，建立以省级工业公司为主体所辖成员企业统一的质量管理“大体系”,由省级工业公司统一策划、统一咨询、统一认证、统一管理，并运用先进的管理手段，完善标准化、集约化管理，建立系统、开放、高效的管理体系，把成员企业的每一部分工作都纳入在体系之中，以形成公司内部自上而下、高度统一、全面覆盖的质量管理体系文件，以适应跨区域多点生产和多点管理的需要。

 

    统一整合体系是现代集约化生产的需要，也是企业规范化、标准化运作的需要，更是省级工业企业完善大系统和提高整体管理水平的需要。

 

 

    当前，在体系运行中仍然存在着诸多问题需要我们去解决：现行管理方式与贯标工作缺乏密切衔接；体系的运行过程控制不严；持续改进思想理念没有牢固树立等。这些问题的存在，影响了体系运行的有效性，与行业体系建立和运行的目的、要求存在差距。为切实加强体系在卷烟工业企业内有效运行，必须在新形势下重点解决以下四个方面的问题，以保证卷烟工业企业经济又好又快发展。

 

　  一、系统策划是前提。建立以省级工业公司为主体的质量管理体系，搭建质量管理体系信息综合平台。由省级工业公司统一策划，可采用分层控制和统筹管理相结合的模式，在公司层面形成管理手册和程序文件等“纲领性”文件，公司职能部门建立工艺、产品检验和测量设备校准等方面标准，各生产点形成作业指导书、工艺指导卡等承接性文件。在搭建体系前，首先就要确定好省级工业公司管控模式，制定好公司发展战略、明确好部门职责分配，保证体系与公司发展战略对接，确保在整合过程中，体系连续性和完整性，并能实现体系的扩张和改进。

 

    二、领导作用是关键。只有领导首先转变观念，才能依据市场经济规律做出符合企业实际的质量管理体系或综合管理体系相关决策。最高管理者要把质量管理体系工作列入议事日程，要制定其发展战略规划，营造有利于体系建设良好的内部环境，激励员工积极参与质量管理体系建设工作。在贯标过程中，尤其要体现最高管理者作用，应由企业一把手或授权的企业领导亲自抓，必要时及时调整，以确保其适宜性、充分性和有效性。

 

    三、全员参与是基础。体系建设不仅需要最高管理者的正确领导，更依赖于全体员工的参与。只有企业员工增强贯标理念，体系建设的功能才能得到最大程度的发挥。为提升企业的整体业绩，我们要不断改进管理和服务质量，提高质量管理体系及过程的有效性和效率，以满足商业企业、零售户和消费者日益增长和不断变化的需求与期望；同时，我们也要为员工提供有关持续改进的方法和手段等方面的培训，要把管理和服务的持续改进作为每个岗位的目标。只有坚持持续改进，我们的企业才能不断进步。

 

    四、“三结合”是保证。实施质量管理体系建设要做到三结合：一是与信息化管理手段相结合。以信息化为载体，系统梳理管理流程和承接性文件，加强文件控制和痕迹化管理。二是与实际工作相结合。企业是不断发展的，在日常管理服务的同时，还要不断完善体系，要用创新的精神，对体系运行情况进行跟踪、分析，并按PDCA循环做好四方面工作，即策划过程、实施过程、验证过程、改进过程。这样，产品形成的全过程始终处于受控状态，变粗放型管理为有序的过程控制。三是与目标管理和绩效考核结合。各项制度的建立与健全不仅是体系建设的要求，也为我们日常管理与服务工作提供了有效的准则与依据。制度的健全可以促使企业管理工作由“人治”转向“法治”。体系建设是部门日常性工作，为避免反弹必须将其纳入目标管理内容，分层管理、考核、奖惩。如此，才能促进质量管理体系建设的有效性，才能深化企业管理，增强企业效益。

 

 

    近几年，部分卷烟工业企业对质量体系建设进行了积极探索，并取得了较大进展。然而，有些企业虽然在形式上实现了认证，但实质上与企业的生产经营没有做到有机融合，贯彻质量体系仅仅停留在口头上、文件上，在贯彻质量管理体系的过程中往往理论与实际脱节，容易出现“两张皮”现象。如果贯标、执行标准只是做做应景文章，体系建设就不能促进生产经营增效。体系建设中存在形式主义，其主要表现为：一是企业员工整体质量意识不强；二是管理制度不严谨，贯彻不够，虎头蛇尾；三是制度本身不合理，缺少针对性和可行性；四是制度在执行过程中，力度不够；五是工作过程中缺少良好的指导方法；六是日常工作中缺少监督机制。

 

    体制在变革，职能在调整，技术在进步，流程在优化，市场在波动，顾客的要求在增加，如果体系不能得到全面贯彻，员工的岗位职责就不明确，生产工艺操作就不确定，产品质量和服务质量就得不到充分保证，管理水平就得不到稳步提升，企业生产经营目标就无法得以实现。

 

　  全面贯彻质量管理体系，企业必须要将质量管理工作由“务虚”向“务实”转变。一是加强培训，提高员工质量意识。让员工知晓我们的发展仍然处在较低水平的发展阶段，树立发展理念、转变发展方式、优化产品结构、理顺管理流程、强化基础管理、节能减排降耗、提高产品质量才是当务之急。二是体系建设必须切合实际、制度适宜、过程受控。三是强化监督，注重持续改进。要定期组织内部审核、管理评审和外部审核，使体系更具适宜性、操作性和有效性。