上海烟草集团着力提升联合重组后企业核心竞争力
2008-12-18来源：上海烟草（集团）公司
近几年来，上海烟草（集团）公司根据国家烟草专卖局关于“深化改革、推动重组、走向联合、共同发展”的战略部署，结合实际，在深化企业制度改革，建立现代企业制度方面积极探索，努力实践，通过理顺资产关系，明确经营责权，优化资源配置，加强内部管理等一系列改革措施，推进了京津沪烟草企业的战略性联合重组，走上了探索集团化管理的实践道路。
探索
上海烟草（集团）公司于2003年11月3日与北京卷烟厂签订了战略联合重组协议，并于同年12月26日与北京市烟草专卖局进行了管理交接。2004年5月27日，（集团）公司又与天津卷烟厂成功地签订重组协议。京津沪卷烟企业联合重组，开始了优化资源配置、组建跨地域烟草工业集团的改革尝试，拉开了从实现“四个统一”到推进“四大中心”建设的探索集团化管理的序幕。
实施“四个统一”
“四个统一”是联合重组的实际技术操作上最重要的一环。资源整合的合理与否，直接关系到重组的成败。在国家局的正确指导下，（集团）公司仅仅花了两年时间，基本实现了“四个统一“即：“统分结合、适当集中、权责明确”的集团资产管理；“统一规划、定位明确”的集团品牌管理；“优势互补，集中管理，节约资源”的集团采购管理；“统一平台、分级操作”的集团销售管理。
构建“四个中心”
“四个统一”只是完成了集团化管理资源整合的第一步，总体运行畅通有效，但也存在着差距。首先，高度集中统一管理，存在部门之间彼此工作目标了解不深，协调性不强的缺陷。其次，集团内部的组织架构、人力资源的激励机制和约束机制尚需进一步健全和完善。再次，重组过程中资源的配置效率不高。
为此，构建“四个中心”即：市场营销中心、技术研发中心、生产管理中心、物资采购中心，成为了探索集团化管理又一个新的起点。
为了更好地贯彻国家局“四个中心”的推进，集团公司总经理负责成立四个中心建设领导小组和工作小组，思考探索适应新时期发展需要的集团化管理模式。
明确三个基本定位
一是，设计的前瞻性。以“总体设计、分条研究、科学论证、有序实施”为基本原则开展；
二是，范围的包容性。推进主要范围是对集团公司卷烟制造主业，包括各家卷烟生产企业，相关配套工业企业，以及与主业相关的集团总部各职能处室；
三是；内容的有用性。重点探索集团管理优化的原则，形成一套完善的能顺应变化的集团化管理模式和运营制度
关注三个基本要点：
一是，集团化管理，应从提高中国烟草总体竞争力的高度想问题办事情；
二是，集团化管理，必须加强沟通和总体协调；
三是，集团化管理，关键在于优势互补，形成各个方面的“合力运动”
实效
烟草企业联合重组工作和相继而生的集团化管理优化工作，都是一项探索性的工作。勿庸置言，在探索、改革、整合中，我们也碰到了一些问题与矛盾。在探索实践过程中，我们也取得了阶段性成效，有力地推动了集团品牌的发展。
构建集团标准化体系
相继形成了卷烟产品设计开发、物资采购管理、市场营销管理、烟用材料入库检验、卷烟产品与制造过程控制、设备管理、能源管理、计量校准方法等一系列集团层面的标准，二级单位则根据集团的技术标准和管理的一般要求，配套建立和完善适用本单位的实施细则。
集团以企业标准化为平台，推动集团化建设进程。
建立生产指挥调度系统
科学调度和配置生产资源，建立三地四厂统一的产销集成生产计划系统，发布《卷烟生产计划管理规定》，明确集团卷烟生产计划的管理职责、管理内容与要求。形成统一的以信息化为支撑的生产指挥调度系统，协调各厂生产。
通过产销集成生产计划系统，实现三地四厂统一的生产指挥和过程质量控制，达到协调、顺畅、稳定、受控的目的。
集团信息化管理初见模型
建立集成的企业信息应用平台，推进信息资源开发利用。实现了产供销、财务、人力资源集成。形成企业信息化的管理机制，并着手构建企业ERP系统。
建立产销计划配套的关键业务指标体系（KPI），对管理信息化的效果进行评价。
建设卷烟营销体系
2006年12月，（集团）公司市场营销中心成立。负责集团卷烟品牌在全国市场建设和品牌建设。京津沪三地营销队伍的重新组合，实现了订单收集、需求研判、计划调控、开单执行、品牌策划、业务考核集团化管理。构建具有上海烟草特色的“协同营销”体系框架。
工业营销系统中销售管理模块的开发和在营销中心京津沪三地的上线试运行工作，统一了营销业务管理平台。
实现集团化物资采购
在“集团资源优先、选择优势企业、相对集中、物流合理、价格市场化、系统同步”的资源整合原则下，在资质认证的管理模式下，统一供应方管理、统一价格。集团内采购资源实现共享，集团采购成本明显下降。
推行集团化财务预算管理
全面预算管理成为集团财务管理的核心模式，并已初步建成财务信息集成系统的规划目标。通过全面预算管理的推行、标准成本体系的建设、资金管理中心的成立、会计政策的统一、管理整合的实施，财务预算管理已均取得了显著成效。目前会计信息化集成对集团集中管理的作用逐渐显现，为健全集团化财务管理体系奠定了坚实的基础。
展望
上海烟草（集团）公司将坚持“求深、求实、求细、求新”的管理要求，重点推进集团化管理、加强标准化管理、提升信息化管理，并使这三项管理互为条件、互为支撑，在集团化管理的道路上谱写出新的篇章。
集团将重点优化“四大中心”建设、提高资源配置效率，同时更加注重基础管理，强化商业企业管理、深化全面预算管理，进一步加强基层建设。
优化“四大中心”建设
优化市场营销中心建设。集团将进一步理顺关系，深化产品营销的一体化管理，加强产品销售、品牌培育、市场拓展的核心职能，强化营销体系建设，深化营销服务并向零售户和消费者延伸，优化营销信息系统，加强营销队伍建设，增加人员，提高素质，改善营销条件。
优化技术研发中心建设。技术中心将以产品及其相关技术的研发为核心职能，加强产品改造与维护、工艺研究和新技术、新工艺、新标准的推广运用。同时统一职能定位、规划实施、资源管理、制度标准、产品开发维护、技术推广应用，加强生产现场服务，构建由研发中心总部和北京、天津卷烟厂以及原料供应部、物资部、烟印公司、白玉兰公司工作站等两级机构组成的运行体制。
优化生产管理中心建设。加强统一指挥、协调生产的核心功能，增强生产的应变能力，提高柔性化生产水平。统一管理制度和信息平台，完善目标导向、分级运行的运作模式。持续开展质量改进活动，全面开展六西格玛管理，提升过程质量控制能力，中华牌外在质量满分率达到70％以上。加强生产资源的协调，加强设备维护，强化生产的能耗、物耗管理，降低制造成本。
优化物资采购中心建设。紧紧围绕服务生产、保障供应的主线，统一制度、计划、平台，在集中统一采购金额比重不低于90%的基础上，改进分类采购办法。建立物资中心库，合理配置资源，掌握各厂库存动态。同时要优化资质认证办法，整合供应渠道，加强供应方管理，完善供应链建设。
强化商业企业管理
集团将以建设具有国际水平的上海烟草市场精品网络为目标，深化改革，强化管理，努力创新，持续提升网建水平。同时进一步完善“统一领导、垂直管理、专卖专营”的管理体制，做到管理范围清晰明了、管理程序严密简捷、管理方法实际可行。集团要聚焦主业，调整业态，优化结构，提高经济运行质量。同时加强管理，加强内部监管，梳理流程，全面开展ISO9000质量管理体系的贯标认证工作，构建规范有序、集约高效、充满活力、先进一流的商业管理模式。各区县分局、公司的全面预算管理、固定资产投资项目管理、安全环保管理也将纳入集团管理范围。
深化全面预算管理
全面预算管理要与资金管理中心的有效运行相结合，完善管理模式，形成责任有主体、预算有依据、执行有控制、调整有授权、评价有标准、考核有激励的全面预算体系。
切实加强基层建设
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