第三部分：专家另评

 

    竞争还是看得见的为好——写在云南烟草工业“3变2”之际

 

    2008年11月8日，表面上看是红云红河烟草集团揭牌成立、全球第五大烟草集团诞生的伟大日子，实质上是国家局最终确立云南烟草工业两强并立、竟合扩张发展模式的经典时刻。那么，我这里为什么要特别强调后者的意义与价值呢？

 

    对于发展烟草产业资源禀赋优异的云南烟草工业而言，发展模式的重要性远远超过单一整合事件本身。而就发展模式而言，云南卷烟工业“3变2”比之前流传甚久的“3合1”要好很多很多，因为前者在扩张的同时预留了竞争，而且还是看得见的竞争。

国家局姜成康局长多次强调：竞争是推动行业进步的重要因素。其实，不只是行业，对于类似云南这样的烟草区域经济板块而言，竞争同样重要，而且，越看得见越好，最好有一些刀光剑影的感觉。

 

    两红整合，实质是承担行业“大型卷烟工业企业”的试点使命

 

    红云与红河整合之前，国家局领导专程赴云南调研，可见行业最高决策层对此事件的极端审慎；挂牌之际，云南省委书记白恩培和姜成康局长赫然就座，负责揭牌，但姜局长并未发表讲话，这一点颇有些耐人寻味。

 

    烟草属于条条与块块相结合的管理模式，纵、横两线的一把手赫然出席并揭牌，显示出他们担当了与事件影响力相当的“压阵”角色，而未在仪式上发表讲话，似乎又显示出姜局长留有余地的战略考虑。

 

    当然，姜局长的声音在红云与红河整合之前就已经出现了，通过调研，姜局长说到：“云南卷烟工业在资源配置方面还有进一步整合和提升的空间。省内品牌要进一步互动，进一步发挥品牌优势。国家烟草专卖局积极支持云南卷烟工业跨省重组，把云南的品牌进一步做大。”

 

    显然，姜局长的这番讲话主要是“就事论事”。——说云南卷烟工业内部资源配置还有提升空间，就足以表明红云与红河整合的决策是正确而恰当的，在可以预见的未来，例如：2009和2010年，因资源优化配置所导致的增长是毫无疑问的。

 

    然而，以姜局长的睿智，他的思维绝不会局限于“就事论事”的层面，他一定清醒地知道：单就资源配置的效率提升而言，云南卷烟工业在这方面的空间其实不大，一两年之后，红云红河的增长就必须有赖于竞争力的提升而不是资源的优化配置空间。他一定会思考：云南烟草工业的发展后劲在哪里？什么才是云南烟草工业的最佳产业发展模式？

 

    当这些“就事论事”之外层面的问题暂时还不宜浮出水面，当两红合并是否导致企业竞争力的提升尚不明朗之时，姜局长在挂牌仪式上适当地“留有余地”，也就显得顺理成章。

 

    “留有余地”，把话说白，其实质是对于由“大”到“强”跨越路径的清醒认识。

 

    就烟草现有体制与模式而言，“大”早已不是难题。如果贪求虚名的话，一年之内，烟草行业造出“世界第一烟草企业集团”早已绰绰有余。关键是“世界第一大”绝不等于“世界第一强”，“强”与“大”之间有巨大的鸿沟需要跨越，稍有不慎，“大”导致的就是“平庸”。

 

    以此来说，红云红河烟草集团成立，荣膺“中国第一”、“世界第五”的名头，其实只是媒体记者捕获读者眼球的华丽辞藻，于行业和企业的决策者而言，是压力在身、责任在肩。

 

    因此，恰当地说：红云红河烟草集团的揭牌成立，其意义是两个方面。其一、最后释放云南烟草工业内部资源优化配置所能够释放的增长能量，然后，以大为基，谋求企业竞争力的提升，探索在300-400-500万箱规模基础上的企业管理与运营模式，其实质是承担行业新的“大型卷烟工业企业（300-400-500万箱规模）”的试点使命。

 

    另外一层意义则与这次揭牌仪式上，云南卷烟工业另一巨头红塔积极现身密切相关，它昭示的是云南省委省政府和国家局所刻意安排的云南烟草工业两强并存的竞合格局及由此导致的云南卷烟工业的发展模式。

 

    红塔现身，昭示云南卷烟工业竞合扩张的发展模式

 

    这次会议最大的看点是红云红河烟草集团的揭牌仪式，然而谋划者的立意显然更高，会议的最大的主题是：云南卷烟工业重组整合大会。主体内容是云南卷烟工业的“3变2”模式。

 

    其实，会议之前，一条消息就已经露出端倪。原属红河集团的昭通卷烟厂划拨给红塔集团，显示这次的红云红河合并，其实是红云和昭通之外的红河联合。

 

    看似一个小小的昭通卷烟厂的归属，其实质是相关决策者在界定云南烟草未来的发展模式。这一调整，使得红塔集团也具备了将近50万箱的计划增量空间，获得了一定的因内部资源配置而带来的提升空间，其更为深远的意义是使得“3变2”之后的两强更加势均力敌，由此，竞争所导致的烟草区域烟草经济的推动力量将大大加强。

 

    为什么这么说呢？放眼世界，两强竞技，是最好的产业发展模式，构建所谓“二强相争、同台竞技、竟合发展”产业现象的精彩案例，可谓俯首皆拾。例如：航空业的空中客车与波音公司，汽车业的宝马与奔驰，碳酸饮料业的可口可乐与百事可乐。

 

    对于区域经济板块或者集群而言，这种发展模式则更是普遍，光中国国内的就不胜枚举，例如：青岛以家用电器出名，有海尔与海信同城竞技；内蒙大草原，适合乳业发展，伊利与蒙牛联手打造中国乳都，宁波的服装业鼎鼎有名，雅戈尔与杉杉你追我赶，深圳的通信设备制造业，有华为与中兴竟合发展。

 

    至于烟草业，在烟草资源禀赋并不突出的湖南，形成了长沙和常德两个行业重点骨干企业和芙蓉王、白沙等行业两个一等一的品牌，则谁都不会否认是竞争推动了烟草湘军的形成与发展。

 

    这样的竞合发展模式，其实有两个好处：其一、两家企业的整体实力差不多，不会形成一边倒的局面，各领风骚一两年应是常态；其二、竞争看得到，有直观的感觉，逼得任何一家企业都不能有片刻的停留与偷懒。相互竞争的同时，是形成云南烟草工业的整体合力，“相互辉映”出彩云之南的烟草格局与崭新气象。

 

    有业内专家评述：这次云南的“3变2”是策略性地再现湖南卷烟工业整合之前长沙和常德的良性竞合模式，和之前流传多时的“3合1”相比，策略非常高明。因为有之前湖南卷烟工业由小到大、从弱到强的成功经历，该专业人士对两强之后的云南卷烟工业十分看好，当然，前提是红云红河集团整合顺利。

 

    至于湖南卷烟工业，该专业人士坦言：长沙和常德汇集到湖南中烟，已是既成事实，也应该是好事，最为关键的是，不能因为失去竞争对手而松懈，因此，湖南中烟的当务之急，是要迅速寻找和确定新的竞争对手，让竞争成为推动烟草湘军再上新台阶的重要力量。

 

    回过头来看云南烟草工业，如果按照之前的“3合1”战略构想，云南卷烟工业合为一家，表面上看无限风光，不但可以在相当长时间里占据中国第一的位置，而且，可能一举进入世界烟草巨头前三甲的行列。

 

    然而，盛名之下，将是成堆的压力与难以跨越的困难，其一、600-700-800万箱规模的实体企业的运作模式，没有多年的尝试，将很难成型；其二、更为重要的是，一旦合为一体，必将在一段时间里失去竞争对手，各个层面的进取心将因之受到削弱，整合所带来的其他问题将可能放大甚至在较长时间里挥之不去。

 

    在“3变2”的模式之下，新生的红云红河集团，绝对不会站在“世界第五、中国第一”的旗号下，沾沾自喜，好大喜功，而是必须在迅速完成内部整合与融合之后，倾力出击。红塔集团同样如此，新生巨人在侧，岂能安然入睡。

 

    在“3变2”的宏观背景下，谁将领军云南卷烟工业，谁将领军中国卷烟工业，这是两强之间竟合发展的最大竞争动能，亦是未来中国烟草的发展悬念。当然，对于后者的争夺，还会包括其他几大烟草巨头。