2008年11月8日是中国卷烟工业发展历程中一个具有历史意义的日子。这一天，红云红河烟草（集团）有限责任公司正式成立，云南卷烟工业顺利实现“3变2”。

 

　　从2004年的“9变4”到3年前的“4变3”，再到今天的“3变2”，云南卷烟工业4年迈出三大步，推进改革的每一步的坚实足迹清晰可见，企业的竞争实力与日俱增。

 

　　云南卷烟工业通过企业联合重组实现聚指成拳的历程，也是中国卷烟工业通过优化企业组织结构实现企业规模迅速扩大、竞争实力明显提升的一个缩影。我国实行改革开放30年来，烟草行业大力整顿卷烟生产渠道，有效地防止了资源浪费和财源流失，维护了国家利益和消费者利益。尤其是近几年间，中国烟草行业加快企业战略重组，大力推进卷烟工业企业组织结构调整，促进了生产要素的合理流动和优化配置，从而使得生产的集中度和资源的配置效率明显提高。

 

    治理“散、乱、低”从“关小”开始

 

　　烟草行业组建以来的28年间，全行业从维护国家利益出发，不断规范卷烟生产渠道，不断优化卷烟生产力布局。实行烟草专卖和集中管理前，全国小烟厂林立，批发渠道混乱，盲目发展、重复建设、优材劣用、粗制滥造等现象比较突出；实行烟草专卖和集中管理后，有效克服了这些弊端。经过整顿，1983年以后的几年里，全国陆续关停了300多家计划外烟厂，保留了146家计划内烟厂。1991年，根据形势发展需要，又对50家计划外烟厂进行了清理整顿、保留了19家，转产和关停了20家。

 

　　然而，当时我国卷烟工业分散经营的现象仍十分突出，企业组织结构上“散”的问题仍非常严重。上世纪末，180家卷烟生产企业中，年产30万箱以上的有38家，其中50万箱以上的只有14家，而年产10万箱以下的多达75家。生产总量大，单个规模小，生产布局分散，生产集中度低，我国卷烟工业企业组织结构上的这种分散局面，使烟草行业整体经济效益不高，极大地制约了行业整体实力的提升。

 

　　与这种“散、乱、低”的状况形成对照，当时的国际烟草市场体现的是高度集中。菲莫、英美、日本和帝国烟草等四大跨国烟草集团占有了除中国市场以外约80%的世界市场，并时刻觊觎着巨大的中国市场。面对日益激烈的市场竞争，如何解决中国卷烟工业规模较小、市场集中度低的问题，已是当务之急。

 

　　新世纪之初，国家局党组审时度势，抓住重要的战略机遇期，做出了对企业组织结构进行战略性调整的重大决策。在2003年全国烟草工作会议上，姜成康局长指出：“在未来几年内，卷烟工业企业战略性调整能否取得实质性进展，真正形成一批核心竞争力强的大企业、大集团，决定着中国烟草的成败。”

 

    此后，我国卷烟工业企业波澜壮阔的组织结构调整拉开了帷幕。

 

　　2003年初，国家局下发《10万箱以下卷烟工业企业组织结构调整规划》，明确了对10万箱以下的小烟厂调整的总体目标、政策措施和进度表。组织结构调整进入以“关小”为主要特征的第一阶段。

 

　　伴随着工商分开改革的进行，“关小”工作势如破竹，当年即关停了22家小卷烟厂。

 

    战略重组扶优扶强

 

　　紧随“关小”而动的是对产销规模在10万箱至30万箱的中型卷烟工业企业的组织结构调整。2003年，国家局提出要加快对中型烟厂的重组步伐，出台了《50～150亿支卷烟工业企业组织结构调整意见》，鼓励有实力、有发展前途的大企业通过联合兼并重组整合，实现规模扩张，同时制定了在2至3年或更长一段时间内把全国卷烟工业企业调整至30~50家的战略目标。

 

　　2004年是中国烟草联合重组成效十分显著的一年。在当年的全国烟草工作会议上，国家局党组正式提出把“深化改革，推动重组，走向联合，共同发展”作为行业的主要任务，强调要以品牌为纽带，通过品牌扩张实现企业规模扩张。企业的组织结构调整进入第二阶段。

 

　　同年5月，国家局下发了《关于进一步推动卷烟工业企业组织结构调整工作的指导意见》，要求积极推动30万箱以上非重点卷烟工业企业的联合重组。

 

　　很快，全国卷烟工业掀起了前所未有的联合重组大潮。到2004年底，各省10万箱以下规模小烟厂基本关闭，17家非重点企业实现联合重组。云南卷烟工业实现了“九变四”，京津沪三地卷烟工业企业战略性联合重组取得阶段性成果。联合重组使资源得到有效整合，名优品牌得以扩张，卷烟工业企业集中度进一步提高。

 

　　改革至此，经过了近3年的联合重组，行业工业生产布局和结构发生了巨大变化，但联合重组的任务仍十分艰巨。2005年，国家局高瞻远瞩地提出要在更高水平、更高层次上推进企业联合重组，强调要在继续抓好非重点企业整合的同时，积极推进重点企业的联合重组。“更高水平、更高层次”成为2005年及以后工业企业实施联合重组的方向。同年11月8日，昆明卷烟厂和曲靖卷烟厂两个年产量均超过百万箱的大型企业联合重组，成立了红云烟草（集团）有限责任公司，拉开了以强强联合为重点的更高层次联合重组的序幕。

 

    跨省联合培育“两个10多个”

 

　　2006年，伴随着贯彻落实国务院有关文件精神，以培育具有国际竞争力的大企业和大品牌为基点，继续推进企业联合重组和品牌规模扩张，成为中国烟草行业的一项重要任务。这时，国家局党组审时度势，提出大力培育“两个10多个”（10多个重点骨干企业、10多个重点骨干品牌）的战略构想。

 

　　培育“两个10多个”，客观上要求继续推进卷烟工业的跨省联合重组。2006年全国烟草工作会议提出，紧紧围绕培育10多个重点骨干企业这一目标，进一步提高资源配置效率，推进卷烟工业跨省联合。随后，国家局研究出台了相关指导意见，并专门召开了座谈会，明确了卷烟工业跨省联合的基本原则、目标任务、政策措施。

 

　　今年9月26日，广西中烟与广东中烟以双向持股的方式实现联合重组，成立广西中烟工业有限责任公司，拉开了省级工业公司实施跨省联合重组的序幕，也标志着全国卷烟工业跨省联合重组进入了一个新阶段。

 

　　跨省联合重组是中国卷烟工业更高层次的战略调整、更高水平的优化资源配置，必将对中国烟草的可持续发展和总体实力增强产生长远深刻的影响。目前，卷烟工业跨省联合进展顺利，浙江中烟、山东中烟、红云集团、中烟实业所属兰州卷烟厂等企业的联合重组已取得实质性进展，其他一些卷烟工业企业之间的跨省联合重组也在积极推进。

 

　　180家（上世纪末）、123家（2002年）、57家（2004年）、44家（2005年）、31家（2008年）……中国卷烟工业企业数量的一次次减少，反映出我国卷烟工业生产力布局的一步步优化。目前，在国内18家省级工业公司中，年生产规模在100万箱以上的达到17家，其中200万箱以上规模的有6家，300万箱以上规模的有4家。而在本世纪初，产销规模达100万箱以上的企业仅有4家。

 

　　短短几年间，卷烟工业企业的生产集中度明显提高，企业的竞争力及行业经济增长质量也在不断提升。实施重组的卷烟工业企业结合实际有效整合资源，进行企业流程再造，构建灵活高效的运作机制，努力提高管理效率，有效地防止了“大企业病”，促进了企业文化融合，均呈现出“1+1>2”的重组效能。