自成立两年多来，红云烟草（集团）有限责任公司（以下简称“红云集团”）积极探索现代企业制度和现代产权制度的改革，实现了从规模到效益、从产品到晶牌的突破。随着行业改革与发展的深入，红云集团如何继续确立自己的发展优势，抢占机遇、迎接挑战？记者为此采访了红云集团总裁班子全体成员。

 

　　做大做强品牌

 

　　记者：近年来，培育“两个10多个”和实现“两个跨越”成为中国卷烟品牌的重点发展方向，红云集团据此如何调整发展战略？

 

　　红云集团：2007年，面对国家局提出的培育“两个10多个”的发展战略，我们进一步明确了“以‘云烟’为主，‘红山茶’、‘小熊猫’和‘石林’为辅”的品牌整合思路。云烟增长势头强劲，2007年实现了“年产销量过百万箱、年创税利过百亿元”的“双百”目标。

 

　　伴随行业重大改革措施的深入推行，适时调整品牌发展战略和方向，进一步做大做强品牌，仍是集团经济运行工作的重中之重。目前集团总裁班子达成的共识是，要力争通过一段时间的努力，在“十一五”期末使集团品牌规模达到400万箱，其中一、二类烟达到150万箱以上。集团将把品类构建作为品牌发展战略的系统工程，从烟叶原料、配方技术、特色工艺、营销策划、品牌文化等诸多方面，把“云烟”品牌努力培育成中式卷烟“清甜香”品类的领军品牌。

 

　　记者：红云集团是国家局“工商协同营销”的试点单位，这方面有什么新的思路和做法？

 

　　红云集团：成为国家局“工商协同营销”试点，对我们来说是一个重大发展契机。我们将借此进一步推进工商协同培育品牌，扩大品牌的覆盖面和辐射力，特别是扩大一、二类烟的市场份额。

 

　　集团非常注重以创新的思路开展营销工作。围绕工商协同培育品牌的流程，集团梳理了优化生产组织协调、计划提报审批、协议签订及合同分解、物流运输及宣传促销项目申报和费用核算等关键业务环节，合理调整了产品布局，并探索建立了以销售增长率、预测准确率、订单满足率、有效衔接率和客户满意度“四率一度”为主要指标的考核评价体系。

 

　　记者：目前国家局提出开展新一轮的跨省重组，要向更高水平、更高层次迈进，红云集团有什么新举措？

 

　　红云集团：省外合作的形式有两种，—种是松散型合作，采取产品定向加工的方式；另一种是紧密型合作，以资产为纽带、以市场为基础、以品牌为支撑，通过跨省重组把企业做大做强。

 

　　按照姜成康局长的要求，集团要力争进入国家局确定的第一批跨省重组的工业企业队列之中，做行业的排头兵。目前，集团正在加速推进省外品牌整合扩张，我们准备以双方持股的方式，参与山东中烟工业公司改制，这一方案已上报国家局。

 

　　筑牢原料基石

 

　　记者：红云集团下属七个生产点，跨越三省六地，在培育大品牌的过程中如何实现原料的优化配置？

 

　　红云集团：优质烟叶是集团做大做强品牌的基础，原料保障最终要实现“人无我有、人有我优”的目标。目前，集团对于烟叶原料资源实行统一采购、配置和管理，以烟叶基地为纽带，以差异化战略为核心，以完善收购环节为保障，确保满足卷烟生产需求。

 

　　记者：如何在基地建设中实现原料差异化战略？

 

　　红云集团：工商联动共建基地的原料生产模式，是解决集团品牌规模不断扩张，尤其是高档高端品牌拓展与优质原料依赖度较高矛盾的最佳途径。我们的省内烟叶基地包括昆明、曲靖和保山3个市的20多个县，省外有福建、黑龙扛、湖南、河南、山东、吉林等地，集团86%的烟叶实现了基地化生产。

 

　　我们基地建设主要抓原料差异化战略的实施，包括品种差异化和生态条件差异化。由于品种的特征特性对烟叶品质的影响最大，品种差异化摆在首要位置，重点是新品种试验、品种品比、区域适应性试验、选择性生产示范和配套技术研究等。下一步，集团将重点抓好全省80万担红花大金元、30万担美引NCl02和NC297等特殊品种烟叶种植。

 

　　此外，我们按照国家局要求大力开展了部分替代进口烟叶生产示范项目，这对原料保障也发挥了一定作用。

 

　　记者：在烟叶收购这一环节，如何确保烟叶原料的质量稳定？

 

　　红云集团：烟叶收购是否公正、公平非常关键，烟叶收购关口必须前移。昆明市烤烟原收原调“三随机、两交换”以及曲靖市多年来行之有效的“智能型封闭密码收购模式”等收购方法的创新，使得工商交接合格率进一步提高，等级结构趋于合理。下一步，集团将组织下派烟叶质检员，分片挂钩，责任到人，对基层站（点）收购调拨烟叶的等级质量进行直接监督和指导，不断提高调拨烟叶的合格率和纯度。

 

　　立足创新平台

 

　　记者：今年是红云集团的“创新年”，集团将如何实现从管理到科技、从营销到文化的全面创新？

 

　　红云集团：2008年是红云集团的创新年、跨越年。我们的工作重点是推进“四个创新”，实现“四个跨越”。即推进体制创新，实现营销中心，技术中心、制造中心、物资中心“四个中心”建设的跨越；推进营销创新、实现高端高档市场的跨越（—、二类烟销售100万箱）；推进管理创新（信息化、预算、生产管理、三标—体），实现运行效能提升的跨越；推进科技创新（中式卷烟品牌提升、提速技改），实现竞争能力的跨越。

 

　　记者：姜成康局长曾强调，所有工业企业要把主要精力放在提高产品的科技力、文化力、竞争力上。科技力在这“三个力”中首当其冲，能否重点谈一谈科技创新？

 

　　红云集团：科技创新是我们各项创新工作的引擎和先导。我们以国家级技术中心为基础整合技术资源，努力突破技术、原料、工艺等关键领域，积极开展重大专项攻关，展开重大易地技改，加速研究成果转化，两年来获省部级科技进步奖5项、专利授权51项，相继开发投放了“云烟（软礼印象）”、“云烟（94mm印象）”、“云烟（硬珍品）”、“云烟（吉祥）”、“云烟（软如意）”等新产品。

 

　　未来2—3年，是中式卷烟代表品牌形成的关键时期。首先要突出原料特色，把原料科学合理使用、配方改革、降低消耗、降低成本作为技术创新的重要内容；其次要突出产品特色，前移研发，增强与市场的结合度；第三要突出工艺特色，研究试验分组加工、功能性加工、柔性加工、造纸法薄片等特色工艺；第四要统筹推进集团技改工程。此外，集团还与国内外具有较强研发应用实力的科研企业和院所密切合作，致力构建产学研结合的开放式协作创新平台。

 

　　建设“四大中心”

 

　　记者：围绕国家局提出的“四大中心”建设这一重大课题，红云集团如何破解？

 

　　红云集团：“四大中心”建设在集团是重中之重。我们先是营销、技术中心，之后再是生产制造中心和物资采购中心。营销中心重在如何对市场形成快速的反应和应变能力，技术中心主要解决怎样提升企业的核心竞争力，这是集团面对未来生产与发展的最关键点，产品研发要在现有基础上，做到研制一代、生产　—代、储备—代、开发一代。制造中心主要解决多点生产的平衡问题，物资采购中心重在保　质保量地把各个生产点的物资供应到位。

 

　　记者：红云集团在加强“四大中心”建设方面有什么特殊的做法？

 

　　红云集团：我们通过给予适度授权，构建专业化管理与预算授权相结合、精简灵活、扁平高效、快速响应的“四个中心”，这又分为两个层次。

 

　　第一个层次是技术中心和营销中心。目前这两个中心的体制机制已经按照集团品牌发展战略和市场格局的变化，做了相当大的调整。其中，集团对于技术中心的资金使用、用人机制、业绩考核、激励机制等给予相对的独立性、灵活性和自主性，赋予员工收入二次分配权、技术岗位内部认定权、外部专家和科研人员短期聘任权。而营销中心则改变原来片区一省一市的管理模式，撤销片区营销部设置，将重点省级市场业务科设为营销部，其余根据区域和市场规模归并组成营销部。人员和机制调整以后的营销中心、技术中心运转都比较良好，“用机制保持活力”成效初显，品销售和市场布局之间的衔接更加紧密。

 

　　第二个层次是生产制造中心和物资采购中心。生产制造中心目前只是统管各个分厂的制造业务，包括生产作业计划安排、设备管理、质量管理等，同时还负责横向协调资源的生产和保障、技术标准、原料供给。物资采购则比较特殊，因为省级工业公司也有物资采购集团，目前企业权限尚不清晰。下—步，我们准备转变生产制造中心的职能，使之成为带有一定程度的指挥和调度职权的非法人实体。

 

　　记者：随着行业改革与发展的深入，红云集团如何抢占机遇、迎接挑战？

 

　　红云集团：经历了深度改革与重组之后，烟草行业已呈现出“竞争格局快速集中，品牌强弱分化突出，市场拉动效应明显，增长方刻转变”的特征。虽然实现了“云烟”年产销过百万箱，年税利过百亿元，“红山茶”年产销过百力箱的“三百”目标，但集团发展面临的挑战更大，肩负的责任更重。比如，原料优势发挥还不充分，品核心能力还不突出，高档高端市场还要拓展，质量保障能力还需提升等等。

 

　　为了早日把集团建设成为严格规范、富有效率、充满活力的行业标志性企业，2008年的工作重点有这么几项：除了前面谈到的推进“四个创新”、实现“四个跨越”之外，还要着力“三个建设”、筑牢“三块基石。即着力差异化建设，筑牢原料基石；着力队伍建设，筑牢人才基石；着力和谐建设，筑牢发展基石。