东南形胜，三吴都会，钱塘自古繁华。

 

    诞生于筚路蓝缕，善谋于帷幄之中，执著于上下求索，浙商以“敢于冒险和创新，不轻视任何微小机会，坚持艰苦创业”的精神，勇立于改革潮头，续写了古越的富庶和文明。曾任浙江省委书记的张德江就曾这么形容浙江人的创业精神——“一有土壤就发芽，一有阳光就灿烂”。

 

    浙江中烟的企业精神——敢想敢拼，善谋善为，无疑充分体现出这一浓郁的地域文化特点。

 

    土壤和阳光是发展不可或缺的机会。但若没有发展的想法和追求，没有敢于尝试和冒险的勇气，没有将想法付诸实践的行动，有了阳光也不见得会灿烂。浙江中烟的8字企业精神，很准确地概括了做好一个企业的真谛。

 

    善谋善为，浙江中烟给记者留下的第一印象，是从与张益山总经理的谈话开始的。他与记者一同回顾了企业在行业发展过程中的轨迹和企业竞争规律性特点。而规律的把握者，往往是真正的赢家。

 

    浙江卷烟工业在行业中产销计划规模不大，这有些“先天不足”，但它却是行业经济效益最好的企业之一。浙烟人并没有因先天局限而气馁或止步，他们善谋善为，不断改善经营管理方法，提升突破管理水平，使如今的企业富有效率并且充满活力。

 

    “八年抗战”筑根基

 

    “浙江卷烟工业原来有三个卷烟厂，杭州、宁波和嘉兴卷烟厂。浙江卷烟工业以小而精、军事化管理、严细实管理而著称，以点滴节约的精神打下了发展的基础。早期的行业，竞争处于无序状态，生产力‘散、乱、低’面貌长期存在，大家都拼实力，拼资源，拼消耗。”张益山介绍说。上个世纪90年代初期，浙江卷烟工业由于体制改革滞后，发展底子薄，大规模自有资金投入难度大，因而在以技术改造为龙头的竞争力时代处于劣势地位。以生产中低档烟为主的杭州、宁波、嘉兴三个卷烟厂产销量逐年下降，省产烟年产销量由80年代中期的90多万箱降到了90年代初期的76万箱。省内中高档卷烟市场基本上是云南、上海两地名优牌号一统天下，省产烟销售形成了“种田不如讨饭”的现象。

 

    “我们进行了一场解放思想大讨论。一是浙江作为资源小省，能否做成行业内的经济强省；二是没有原料优势，浙江烟草能否做出高档品牌。”张益山说。

 

    答案是肯定的。

 

    “日本是一个资源小国，却能成为世界第二大经济强国。只要把握竞争规律，优劣势可以相互转化。浙江温州一些民营企业能够从无到有，他们创新开拓市场的经验也是值得借鉴的。”桐乡不出羊毛，却有全国最大的羊毛衫市场；余姚不产塑料，却有全国最大的塑料市场；海宁不产皮革，却有全国最大的皮革市场；嘉善没有森林，却有全国最大的木业加工市场。这些虽然难以想象，但是浙江人都做到了。

 

    一切皆有可能。思想的力量难以估量。浙烟人从不可能中看到了可能。浙江烟草虽然起步较晚，但也有其独特优势：浙江是卷烟消费大省，总体生活水平居于全国前列。浙江的市场化水平相对较高，卷烟市场还蕴藏着巨大的潜力。于是，他们提出了每年抓一项工程，解决一个主要矛盾的发展思路。

 

    “1994年，我们提出了第一个工程，叫做名牌工程。”

 

    上世纪90年代初，各地烟草企业纷纷实施了名牌战略。浙江卷烟工业也开发过一些价值型品牌，但传统开发模式存在弊病，因而成功的不多。为了改变这一状况，浙江卷烟工业提出了“新人、新品质、新感觉”的品牌开发思路，瞄准旧品牌改造，改造了“大红鹰”品牌，当年在全国卷烟交易会上就一炮走红。继“大红鹰”之后，紧接着又改造开发了“利群”品牌，也一举获得成功，两个品牌迅速扩量、占领市场，共同开启了浙江烟草工业中高档烟的历史。

 

    “1995年，我们又提出了84工程。就是产销量在76万箱的基础上增加8万箱，实现84万箱的目标。一开始，商业企业还是感到很为难的，后来通过我们的共同努力，实现了这一目标。”

 

    “紧接着，我们又实施了名牌翻番工程、中档烟攻坚工程、中档烟上规模工程、大品牌工程、名牌拓展以及123提升工程。8个工程历时8年，浙江卷烟工业的税利从不足10亿元上升到近70亿元，8年艰苦创业，使我们在烟草行业工业企业中初具规模。”张益山介绍了浙江卷烟工业从1994年至2001年间的8项重点工程，每一项工程都推动浙江卷烟工业的发展迈上一级新台阶，被他称作“完成了企业发展的‘原始积累’”。

 

    完成了“原始积累”的浙江中烟，进入了本世纪头几年的行业重要战略机遇期。

 

    2003年，作为行业工商分开体制改革的先行者之一，浙江中烟工业公司面临公司职能正确定位等重要问题，他们较早提出了“指导、协调、监督、服务”的职能定位，这一职能定位后来被行业吸收采纳。

 

    “工商分开之后，关于浙江卷烟工业如何生存发展，公司利用年度工作总结的时机，又组织中层以上管理团队进行了一次大讨论。过去是靠8个工程来推动发展，在新的发展环境下，继续依靠过去的方式难以为继。经过激烈的讨论，公司确定了‘内联外拓’（即省内资产一体化，省外联合重组）的发展战略。”

 

    据记者所知，2003年全行业只有少数企业将“内联外拓”作为战略发展方向，浙江中烟这一发展思路的提出尚属较早的。

 

    在“内联外拓”这个战略下，张益山提出了六条发展路径。一是联合起来求发展，内部三个企业的法人联成一个法人，资源优化配置，统一调度；二是走出去谋求发展，浙江烟草工业想要在未来竞争中占据一席之地，必须要跨出省内走向全国；三是抓住重点谋求发展，重点就是市场、品牌、规模、效益四个方面；四是通过推进市场化谋求发展；五是坚持创新谋求发展；六是建设人才队伍谋求发展。

 

    浙江中烟虽然较早提出“内联外拓”的战略思路，但是由于种种原因，实践这一战略却是两年之后的2005年。“但这几年是按这六条路径展开工作的。”

 

    2005年，乘着国务院有关文件下发的契机，浙江卷烟工业内联工作进展势如破竹。2006年9月，浙江中烟工业公司和所属杭州卷烟厂、宁波卷烟厂实行了联合重组，两厂取消法人资格，成为浙江中烟工业公司的杭州、宁波制造部，实施“三位一体”，开展实体化经营。

 

    华丽的“转身”

 

    2007年是浙江中烟“三位一体”重组后整体运作的第一年。浙江中烟“三位一体”重组非常顺利，整合一步到位，毫不拖泥带水。在省内资源成功整合的案例中也是比较突出的。

 

    “就像一辆赛车，非常迅速地把四个车轮安装起来了，后面的工作就是磨合。”浙江中烟副总经理孟伟刚说。

 

    至于为什么能做到上下同欲，整合得顺利而彻底，孟伟刚说：“我们关于内联外拓的思路发端于2003年。其实，所谓内联也就是三位一体。这些年来，企业上上下下早有心理准备，改革的心态开放平和。”

 

    早在2005年12月，浙江中烟“三位一体”改革重组挂牌前10个月，身为杭州卷烟厂厂长的孟伟刚在指定一位副厂长全面主持工作之后，就已经离开杭州卷烟厂来到浙江中烟，进入了他新的角色。

 

    “2003年～2005年这三年的思想过渡很重要，为内联工作打下了很好的思想基础”。他认为认知的高度和全局性很关键，这样角色转换才能自如：“一个人能入戏很好，但出不了戏很可悲。”

 

    尽管当时杭州和宁波两厂法人资格还没取消，但是生产经营都提前统一到浙江中烟的职能上来。产销联动作为“先头部队”提前展开。“生产经营的权力一下子就得到了集中，干干脆脆，一点不扭扭捏捏。”孟伟刚说。

 

    浙江中烟围绕市场化这个中心，沿着“企业，一个企业，一个优秀企业”的思路推进整合转型工作。2005年10月，公司统一调度，打通了杭州、宁波两厂的生产，实现了品牌互通；2006年2月18日，统一营销启动；3月31日，整合后的物资供应部和技术中心成立，“四大中心”职能及人员与原所属卷烟厂完全剥离，独立运作。

 

    浙江中烟非常顺利漂亮地完成了重组和资源整合，优化了内部运行机制、分配激励机制、用人机制三大机制，构建了十大体系，即目标管理体系、生产经营决策体系、产销运行体系、质量保证体系、经济运行分析体系、财务管理体系、技术创新体系、物资供应体系、信息化体系、内部监审和安全体系。发展的方向逐步明确，思路逐渐清晰，那就是立足市场化导向，构建市场驱动型管理模式，把浙江中烟打造成“一个优秀的企业”。

 

    对于浙江中烟“三位一体”重组和公司职能的完美转型，商业企业的感触颇深。

 

    “一个商业客户非常惊讶地跟我说，你们企业营销员融合得太迅速了。才过了一个春节，杭州卷烟厂的业务员就拿着‘大红鹰’，宁波卷烟厂的业务员拿着‘利群’，分别给我们递烟。你们这么快就接受了彼此，步伐一致了。”孟伟刚说。

 

    这个客户描述的是2006年春节刚过，杭州、宁波两厂业务员都带着对方企业的产品拜访商业企业的情景。

 

    “我们原来就对对方产品很熟悉，春节后，经过一个星期培训，两厂的业务员就都是一家人了。过去，在中烟公司的有效引导下，两厂之间的竞争也是适度竞争而非水火不容，所以两厂与中烟公司的‘三位一体’改革很融洽很迅速。”市场部3名驻外省业务员对记者说。

 

    针对企业重组过程中可能产生的企业情结和品牌情结，浙江中烟提出了“淡化从哪里来，强化到哪里去”、“多讲我们，少讲我”等企业格言，推动文化融合。

 

    “我们在内联上做的工作是比较稳健的，但在外拓问题上还存在不足。所以要让员工树立三种意识：忧患、拼搏、创新。要以这样的精神状态参与竞争。对于浙江烟草工业来说，内部资源优化虽然还有潜力，但是空间已不大。”张益山说。

 

    记者采访之时，浙江中烟正在积极响应国家局的号召推动跨省联合重组。“不联合，你做不大，我也做不大。很有可能我是只强不大，你是只大不强，只有联合起来才能做大做强。我们可以通过充分协议的方式，在品牌方面联合规划与培育，生产方面联合组织，经营方面联合交易，资产方面联合参股。我们可以互派董事，高层协商，协议规范，实现基本制度不变，独立核算，独立管理，独立分配与预算。”在行业现有管理体制不变的条件下，张益山对跨省联合的形式和内容都进行了创新和探索。

 

    “浙江中烟今后发展的出路就在于有效进行我们的外拓战略。这几年浙江烟草工业的发展还是比较稳健的，今后的发展机遇也存在，但要想把握这些机遇，就要有‘亮剑’精神。”张益山说。

 

    力做“少数、关键、强势企业”

 

    成为市场主体，独立面对竞争风浪，对每一个转型后的中烟公司都是一场考验。在这场考验中，有的企业虽然变大却牺牲了效率，有的变得行动迟缓，有的不适应风口浪尖。浙江中烟“变大”之后，管理幅度增加但效率不减，凝聚力和向心力大大增强。

 

    2006年10～11月，浙江中烟第一次以市场主体的身份面对行业商业企业开展业务恳谈会。会议上，对浙江中烟的发展战略、品牌战略等问题，张益山在讲话中一一坦诚相告。“数量不求多少，有增就行；结构不求高低，适销就行；品种不捆绑，满意就行”，张益山真心实意的讲话，博得了与会者阵阵掌声。

 

    这是浙江中烟立足市场化导向，构建市场驱动管理模式，打造“一个优秀企业”目标的具体体现。

 

    浙江中烟生产管理部主任王建军告诉记者：“一个市场驱动型企业必须拥有柔性生产的意识和能力。快速响应市场考验了市场部、生产管理部、制造部等好几个相关部门的配合协调能力。为了做好市场跟进这篇文章，我们围绕存销比滚动生产配货，插单、换牌生产情况经常出现。”

 

    “存销比配货”是过去杭州卷烟厂创新性提出的一种市场配货形式。浙江中烟副总经理刘建设告诉记者，在按客户订单组织货源向订单生产延伸的改革背景下，浙江中烟柔性化生产的意识和能力也不断增强，确立了“研发跟着市场走，营销跟着市场走，生产跟着市场走，服务跟着市场走”的市场响应模式。

 

    刘副总谈到，浙江中烟先后开发出企业资源计划（EAS）和综合营销业务系统（SALE），配合供应链管理与智能分析模块改造，建立快速响应市场的生产系统。他们突破月度编制生产计划方式，进行实时预测、实时产销衔接，并建立应急调度预案作为滚动生产的补充。当辅料库存满足生产需要时，应急响应时间仅需24小时；在无辅料情况下，1000箱以内的需求响应时间为10天。

 

    国家局局长姜成康2006年考察浙江中烟时曾提出过希望，浙江中烟的目标定位是“要努力成为行业少数关键几个强势企业之一”，这个希望对浙江中烟而言是莫大的鼓舞和鞭策，对浙江中烟的基础管理、品牌战略等各方面工作都提出了新的更高要求。

 

    朝着这个目标定位，浙江中烟健全了各项管理制度，实现了企业“人、财、物、事、权”在相对完善的制度约束下运行；合理配置管理职能，探索市场驱动管理模式，明晰供应链管理流程，持续提升运行效率；完善考核、分配、人事三大激励机制，加强企业文化建设，使企业充满活力。

 

    在品牌发展上，浙江中烟采取“分层、错层、逐层”战略，2007年共整合减少了2个牌号15个规格。“利群”、“雄狮”销量均历史性地突破了50万箱，“利群”批发市值突破200亿元，为企业打造价值规模和数量规模大品牌奠定了较好的基础。

 

    公司人事用工分配制度改革进一步深化。杭州、宁波两个制造部员工收入水平实现了相对统一、基本平衡；公司其他部门明确了统一的分配标准；原两厂人事代理员工的纳编工作加快推进，2008年6月底前人事代理员工经考核合格后，全部纳入正式编制。公司积极组织专业技能培训，2007年累计参训4103人次。

 

    企业三标一体、信息化项目也稳步推进，走出了信息化建设与管理体系建设相结合的新路子，为提升公司的规范和效率水平搭建了科学管理平台。

 

    张益山说：“浙江中烟的资源和规模在行业中处于劣势，但是不能为此就不作为了。我们仍然要有所作为，规模不大想做大，品牌不强想做强，排位靠后要挪前，这样一个现状和目标定位，要求我们必须要有想法、有拼的精神。浙江中烟的发展历程造就了浙烟人‘忧患奋进’的文化特质。敢拼没有好的谋划不行，要有恰当的方式、有效的措施使想法变成现实。”

 

    谈到把“忧患、拼搏、创新”作为企业文化的核心理念，张益山讲到他非常认同的一句话：“世上没有永远强盛和永远衰弱的一方。保持忧患意识才能防止盛极而衰。忧患不是忧心忡忡，而是善于发现问题，洞察危机，从容应对，料事在先。有无忧患意识，是胜败强弱相互转化的关键。”

 

    面对“少数、关键、强势企业”的发展目标，浙江中烟正在从经营管理、品牌战略、市场拓展、外部联合、人力资源、企业文化等多个方面蓄势发力。2007年11月，浙江中烟又作为改革的先行者，第一批参与行业董事会试点工作，更名改制为浙江中烟工业有限责任公司，向着现代企业制度建设的方向迈出了探索的步伐。

 

    张益山说：“我们的目标，是努力为中国烟草贡献一个优秀的企业，为行业培育一个优秀的品牌，这就是我们的使命。”

 

    临浙江以北脊，壮沧海之宏流。深信敢想敢拼、善谋善为的浙烟人，定能如钱塘江水，藏珍纳景，激波扬涛，成就他们的梦想。

 

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    链接

 

    企业历史沿革

 

    1925年，鄞县商人金吟生在韩岭创办了宁波首家卷烟厂——韩岭卷烟厂，为振兴民族工业做出了贡献。1955年，宁波的七家小烟厂公私合营为“联工烟厂”。

 

    1949年，杭州卷烟厂始创，由中国人民解放军第七兵团为改善部队福利而建，时名利群烟厂。

 

    1956年，经政府批准，由桐乡乌镇5户私营烟丝作坊合并成立公私合营乌镇制烟厂。1961年，转为全民所有制企业。1978年，为发展雪茄烟生产，改名为桐乡雪茄烟厂。1989年，经国家局批准，更名为嘉兴卷烟厂。1996年1月，嘉兴卷烟厂被杭州卷烟厂兼并。

 

    1984年3月，浙江省政府批准成立浙江省烟草公司（同时挂牌省烟草专卖局）。1985年，杭州卷烟厂、宁波卷烟厂、桐乡雪茄烟厂上划为中央企业，归省烟草公司统一管理。

 

    2003年7月，在全国烟草行业改革发展的大背景下，浙江烟草工商分离，浙江中烟工业公司成立。

 

    2006年9月19日，为理顺体制机制，做强做大浙江烟草工业，全面提升竞争能力和水平，浙江中烟工业公司与杭州、宁波卷烟厂顺利实现整合，形成新的浙江中烟工业公司。