序言

 

    在烟草行业“深化改革，推动重组，走向联合，共同发展”的改革总方针指导下，各地卷烟企业签订联合重组协议，形成了一批大企业集团。同时，随着理顺产权，转变职能，建立母子公司体制，实行定单生产，构建烟草现代产权制度的进一步深化，跨省和跨地域集团的大联合集团也已形成初步格局。这些大企业集团因由不同企业或不同地域重组而成，内部人员不同的思想观念、价值观念以及受不同企业文化、管理模式的影响，在一定程度上会严重制约重组企业迅速有效的整合资源并实现共同健康持续发展的进程。因此，如何消除不利因素，实现重组企业全员合心、合力，最大限度的释放重组效应？如何充分认识重组企业可能存在的暗礁并探讨其解决的方法和途径？是卷烟重组企业必须要正视的首要课题。

 

    一、烟草重组企业常见的主要问题

 

    著名管理咨询公司科尔尼公司对全球115 个并购案例的分析表明，企业并购失败最主要的因素还是缺乏完美的并购后整合计划和执行。对于卷烟工业企业来说，实施成功并购或重组的重要阶段同样是在事后，正如有行业专家认为“卷烟企业重组收效，功在整合”。

 

    重组后，企业规模、人员迅速扩大，品牌、企业文化、管理方法整合，人、财、物等各种资源的优化配置，以及期望重组改革带给大家社会及心理层面的预期和非预期影响等等必将给重组企业双方的管理带来一些不必要的掣肘。综合以上因素分析后，重组企业在加快持续发展进程中所必须重视的主要问题是品牌整合时的磨合、管理模式上的磨合及企业文化整合上的磨合等。

 

    1、品牌整合时的磨合

 

    企业重组后，首先要将重组前两家企业原有的品牌进行整合，重点生产和发展一个或几个在不同档次上有市场、有发展前景的品牌，并使其能得到迅速发展，在国家“百牌号战略”名单中得到更好的培育。但是，在重组企业品牌整合的磨合中，有可能会出现“井蛙意识”、自留地意识和盲目保护意识，认为“自己的孩子”有缺点也一定会是人才，“别人”的孩子再好也是没发展前途的庸才。

 

    因此，观念的错误往往会导致在重组企业的品牌整合中不能用科学的、发展的眼光来求真务实地正视自身的盲点，不能让市场和消费者去自己选择真正能代表自己的好品牌，造成生产、销量和利税的不必要下滑。既损害了国家、烟草商业和消费者利益，也在重组企业内部产生了不和谐的影响，更阻碍了企业自身快速稳定和持续发展的步伐。譬如，有的省在整合低档烟品牌时，由于没有科学整合好原有品牌的市场价值，导致该省一季度低档烟卷烟市场、农村卷烟市场和全省卷烟总销量大幅度下滑，也导致了假烟和非渠道烟在该省卷烟市场特别是农村市场的一度猖獗。

    2、管理模式上的磨合

 

    重组后，原来属于不同企业的干部员工在思想观念、管理方法、管理模式、工作习惯上肯定存在一些差异；由竞争转向合作，重组方和被重组方在情感上短时间也难以相互包容，加之各方受利益驱动，搞不好就可能会出现歧视、排斥或帮派斗争现象；企业规模人员的迅速扩大，工作业务流程的再造，各种资源优化配置以及由于重组改革带给员工社会及心理层面的预期和非预期影响等都会不同程度地阻碍重组后企业的工作交流和信息沟通，影响重组后企业新的管理模式的有效运行，延长重组后企业的“磨合期”，离散企业的凝聚力、向心力，影响企业向现代化大企业迈进的快速发展步伐。

 

    管理上的磨合是重组企业中的一种看得见、摸得着的杂音，在思想上表现是不思进取，当天和尚撞天钟和各人自扫门前雪不知前景有多远的消沉和猜疑；在行动上的表现是消极怠工、互相推诿，拿一分钱干一分事的被动和机械。

 

    3、企业文化整合上的磨合

 

    企业文化的核心在于企业的理念，这种理念支撑了企业对内部制度制定的思路和定位。所以，重组企业的企业文化应该是依托原有的优势企业文化背景，在重组企业主客体文化取长补短的基础上进行科学融合与完善，并最终形成更先进的能凝聚企业人心和彰显新企业形象的企业新文化。虽然企业文化是隐性的，但是企业重组只有实现文化的整合才是在真正意义上完成了重组过程，才是推进重组企业更高层次、更高水平联合重组的中心环节。

 

    企业文化对员工的观念，思维模式和管理承受度等有非常重要的影响。然而，在联合重组的过程中，无论在以品牌为核心的品牌整合还是以产权为纽带的资源整合时，都要共同面临同样的一个问题——企业文化的整合。

 

    二、正视问题 科学决策，最大限度地释放重组效应

 

    求真务实是辩证唯物主义和历史唯物主义以一贯之的科学精神，因此，重组企业也要在重组后本着实事求是和求真务实的精神正视自己在重组前后存在的客观问题，并积极地去解决这些问题，真正用以人为本、和谐发展的科学发展观来规划企业重组后的宏伟蓝图，最大限度地释放出企业重组带来的最佳效应。

 

    1、忠实实践“两个维护”，科学整合重组企业的卷烟品牌

 

    企业重组后首先应将品牌特别是名优品牌的扩张发展作为一项重要工程来规划，并且这项工程的实施要本着“先进性”思想和“两个维护”精神，进行科学决策。只有重组企业的名优品牌发展壮大了，企业才能适应市场需要、满足消费者需求，才能增加国家和财政收入，增加企业积累，改善职工收入。因此，在品牌置换过程中既要防止某类某价位品牌出现市场真空和盲区，也要做好品牌过度前后的科学衔接工作；在品牌整合过程中必须坚持以市场为导向，以效益为中心，发挥市场机制和政策引导在品牌战略调整中的作用，深入市场实地调研，按照新企业自身的特色将以前企业原有的品牌进行有效的、科学的整合，销减掉那些亏损的、没有市场和没有发展前景的品牌，重点扶持和生产一个或几个在不同档次上有市场、有发展前景的品牌，并使其能得到迅速发展，力争使其成为国家“百牌号战略”名优烟中的精品名牌。

 

    2、实践“先进性教育”，不断提高“先进生产力”，让科学管理推进企业最大限度地释放重组效应

 

    管理对生产关系的构成会起到非常重要的作用，从这个意义上讲管理也是一种生产力。因此，要尽快消除不利因素，实现全员合心、合力，优化资源配置、加速内部融合、创新管理模式，让重组企业所有员工尽快实现由被动接受管理到主动参与管理的转变，以此激发员工的积极性、创造力，增强企业竞争力。让先进的管理模式不断提高企业的先进生产力水平，不断推进企业最大限度地释放重组效应。

 

    当前，烟草工业企业大都通过了ISO9000 质量管理体系的资格认证，全行业也正在积极推行“职业安全健康管理”的资格认证。所以企业重组后可以以这两个管理体系为基础，尽快在企业集团各分厂或生产点中大力推行统一的管理标准的确不失为一种事半功倍的好策略。但是，再好的管理模式还需要“人”这个带有感情的载体去实践。所以卷烟企业重组后在各种资源增量、震荡优化的管理磨合期间，必须要有更大的勇气和魄力，有开阔的思路和胸襟，以人为本、公正透明、一视同仁，不分主体客体地充分考虑企业每个人的特点、尊重员工的个性、理解员工的情感与追求，采取更为积极有效的办法在集团上下营造出健康、文明、温馨、友善、和谐、宽松、公正透明、理解信任的人文环境，从而促进重组双方资源的有效整合，提高资源配置效率。

 

    因此，在管理磨合期及以后的长期发展规划上，重组企业集团制订目标考核和管理制度时不应单纯以生产点（或分厂）的成本利润、设备维护、产量、效率、安全等方面的物化指标为主，让员工被动适应集团的管理目标。而是应将各生产点（或分厂）的长远发展和员工健康、情感、事业等方面的利益需求和个体特征同集团大目标体系很好地协调一致，互为促进和提高。要科学整合原来各个工业企业的市场和品牌资源，积极借鉴并吸收原有企业的工艺技术优点，扬长避短，加快持续发展的步伐；要帮助和积极支持可以长远发展的生产点（或分厂）进行科学技术改造，不断提高他们的生产能力和产品质量水平；要关心和照顾将来会关闭的生产点（或分厂）员工的生活和前途，让他们看到失业不失岗或失岗有保障的希望，增强他们在岗一分钟尽职60 秒的责任感。在集团管理制度和人际交往信息沟通中，集团应理解和重视员工的思想和价值诉求，统一制定公平合理的奖励、福利、薪资、培训、晋升、惩戒等制度。同时，还要积极了解重组后员工的思想倾向和行为动因，尊重人、理解人、关心人，尽可能满足员工工作和生活的不同物质需要，合理安排工作岗位，让员工工作顺心、用心，生活舒心、安心。在全集团培养大企业主人翁意识，让集团所有员工都有着一致相同的成就感、认同感、参与感、信任感及被尊重感。

 

    3、创新“先进性教育”，积极吸收“先进文化”，让先进文化唱响重组企业凝聚心和创新力的凯歌

 

    企业重组的过程是企业文化的整合与优化过程。不同的企业有不同的文化，企业重组在一定程度上是不同文化的碰撞和不同企业在文化上的渗透、磨合、优化过程。企业重组只有实现了文化的整合才是在真正意义上完成了重组过程，同时，重视企业重组中的文化整合也是推进更高层次、更高水平联合重组的中心环节。

 

    企业文化由管理理念、规章制度、物质现象和员工行为等构成，是企业长期积累形成的无形资产，也是企业核心竞争力的重要组成部分。各自企业形成了各自独有的企业文化，不同的企业又孕育出不同的员工价值观念、行为规范和管理制度。企业文化本身没有绝对的优势、劣势，只有当它与具体的企业结合时，才能体现出其优或劣。一种企业文化在这个企业是优秀的，把它移植到另外一个企业时，可能结果并不让人满意，所以过去曾出现过全国学“邯钢”学“海尔”但成功者寥寥的现象。因此，当企业文化发生碰撞时，要尊重对方的文化，客观地认识和理解对方的文化以及在这种文化背景下所产生的价值观念和行为规范，注意克服排斥对方的心理，以强化大家对先进企业文化的认同意识，达到以企业文化融合来规范和凝聚企业共同的价值观和统一企业员工的思想与行为目的，力求尽快实现1+1＞2 的重组效应。

 

    应该看到，企业联合重组成为一个整体后，由于所处的环境和队伍素质等各自不同，重组企业还需要一个较长时间的磨合过程。这就需要重组的主体企业与客体企业之间达成某种默契，遵循“取长补短，循序渐进，逐步融合”的原则，加强相互的了解与交流，吸纳对方文化的精华，在继承融合的基础上，从整顿、建章立制入手，建立和规范员工的行为，不断创新原有的企业文化，营造和谐的发展氛围。譬如山西昆明烟草有限责任公司选派中层管理人员到昆明卷烟厂进行学习交流，红塔辽宁有限责任公司选择沈阳、营口两厂的骨干人员到红塔集团生产部门挂职锻炼，常德卷烟厂按四平生产点的职工人数比例选举产生职工代表参加常德卷烟厂的职工代表大会等举措，让企业文化在潜移默化中进行了沟通、流动和交融，凝聚了企业的向心力，调动了企业职工的积极性，促进了企业文化的融合。

 

    结束语