打造中国烟草企业的强势之路
2008-05-13来源：和成东方作者：刘建军
当“大企业、大品牌、大市场”战略落定之时，就已经预示着中国烟草必然要经历一个“大对大、强对强”的竞争阶段。时至今日，当中国烟草工业在公司制改造及第一轮合并重组基本完成之后，当这场“大对大、强对强”的竞争便悄悄拉开了帷幕。
从某种意义上来说，做“大”一个企业并不困难，困难的是把企业做“强”。 “大”往往是相对于“过去”和“对手”而言的，而“强”不仅包括这两个层面的内涵，更重要的是它体现了企业在“未来”仍然保持着一种持续强势的竞争力能力。在过去的十多年里，我们目睹了不少国内“大企业”的轰然倒塌，也惊悉了八佰伴、安然公司、环球电讯公司等跨国大集团的破产，这些活生生的事例无时不刻都在警示着我们：一个再大的企业，如果不够强，它仍然是如此的脆弱。
“大”表现为规模，而“强”则体现为竞争力。中国烟草工业企业在完成公司制改造和所属企业的合并重组之后，其规模、产量与人员自然地变大了，但“大”不等于“强”，中国烟草工业企业由大到强还有很长的路要走。
品牌竞争时代，企业的强势往往来自于品牌的强势。世界著名品牌战略研究权威彻纳东尼和麦唐纳教授在其所著《创造强有力的品牌》一书中指出，“企业的品牌是其竞争优势的主要源泉和富有价值的战略财富。”他认为，一个强势的品牌在为企业赢得核心竞争能力的同时，还为企业带来了规模效应、延伸价值和品牌资本等多重利益。
什么是强势品牌？衡量强势品牌形成的最终标志是企业产品对市场份额占有的绝对优势并有足够的能力保持优势。近年来，在市场竞争、政策引导和宏观调控的综合作用下，全国卷烟品牌整合扩张取得了显著进展，品牌数量不断精简压缩，品牌集中度持续提高。2002年，全国生产卷烟品牌758个，最大的10个品牌产量占全国总产量的比重为15.9%。到2006年，全国卷烟品牌生产数量被压缩至224个，比2002年减少了534个；最大的10个品牌在全国总产量中所占比重为31.9%，比2002年提高了16个百分点。今年上半年，全国卷烟品牌生产数量被进一步压缩到165个，按销售额计算最大的10个品牌在全国总销售额中所占比重为41.2%，按销量计算最大的10个品牌在全国总产量中所占比重为37.2%，比上年同期分别提高了4.4和6.1个百分点。这种发展的态势是可喜的。
当然，我们也应该看到，尽管中国卷烟品牌取得了巨大发展，一批重点骨干品牌竞争实力显著增强，但与国际卷烟品牌相比，差距仍然较大。2006年“万宝路”在美国市场的占有率为40.5%，“柔和七星”在日本市场的占有率为32.2%，分别是“白沙”在中国市场占有率的9.4倍和7.5倍。如果我们从全球范围来看，这种差距更为明显，据海关资料显示，2003年，我国卷烟出口184万件，仅占卷烟总量的不足1％。2006年奥驰亚集团的“万宝路”销量为927万箱，销售收入超过300亿美元。而同年中国销量最大的卷烟品牌“白沙”为175万箱，仅为“万宝路”的19%；销售额最大的品牌“中华”为39亿美元，仅为“万宝路”的12%左右。目前万宝路、柔和七星、L&M、云丝顿、骆驼、健牌（Kent）、菲莫、登喜路（Dunhill）、波迈（Pall Mall）、金边臣（Benson & Hedges）、新港（Newport）、好彩（Luck Strike）等全球排名前12位卷烟品牌的年销量几乎占全球总销量的20%，其中菲莫烟草公司的产品在前12个卷烟品牌的销量中占60%。
让我们感到欣慰是，随着这场“大对大，强对强”的良性竞争的进一步发展，中国烟草品牌“强者趋强”的趋势已经逐渐显露。尤其是红云集团提前一年实现“三百”目标，率先迈开了企业图强的步伐。这不仅仅是中国烟草图强进程中的个标志性事件，更重要的是，云烟的图强为中国烟草品牌下一步的发展带来了不少值得借鉴的经验，给了我们更多的思考。
一、品牌整合：有所为，有所不为
品牌策略一般包括统一品牌策略、个别品牌策略、产品线品牌策略和主副品牌策略。
统一品牌是指所有企业产品使用同一个品牌。如美国通用电器公司的产品都统一使用“ＧＥ”的品牌名称。个别品牌策略是指不同的产品采用不同的品牌。例如，宝洁公司生产的各种日用化工产品，分别使用汰渍、伯乐、快乐、收获等不同的品牌，即使是在洗发护发系列产品中，也有飘柔、潘婷、海飞丝等等不同品牌。个别品牌的好处是当一个产品出现危机时，不至于对其它产品造成太大的影响，并且，不同的品牌有利于公司抢占不同的细分市场，从而达到总体市场的高占有率。不利的方面是，这种个别品牌的策略在品牌建设时，须花费相当的财力和精力。
产品线品牌的策略兼顾了个别品牌与统一品牌的好处。产品线品牌策略将同一类型的产品或同一档次产品采取统一品牌，而不同类别或不同档次的品牌采取个别品牌。例如美国斯维夫特公司同时生产火腿和肥料两种截然不同的产品。该公司采取了“普利姆（Ｐremium）”和“肥高洛（Vigoro）”两种品牌。国内市场中的太多数化妆品采用了这种产品线的策略，如羽西、雅芳、诗芬等等。
主副品牌的策略是统一品牌与个别品牌同时并行的一种策略，它以一个主品牌涵盖企业的系列产品，同时给各产品打一个副品牌，以副品牌来突出产品的个性。这样既能保证企业品牌的“正统化”，利用良好的企业或品牌形象为各种产品带来一定的信任感，同时也兼顾了不同产品的特色与差异。如通用公司生产的小汽车分别是“ＧＭ－卡迪拉克”、“ＧＭ－别克”、“ＧＭ－雪佛莱”等等。再如“海尔-神童洗衣机”、“海尔-帅王子冰箱”也是如此。
每种品牌策略各有利弊，选择什么品牌策略不仅仅是技术问题，也涉及公司的长远战略。红云集团成立之时，拥有10个“百牌号”中的品牌，但是对于集团的未来发展而言，并不可能将所有品牌都做成大品牌，这就要求集团从企业发展远景以及整个行业的环境实际出发去决定品牌的发展——企业要增加税利，就需要强势的高端品牌支撑；同时要创造规模效应，又需要占有中低档卷烟的大市场。于是红云提出了“集中资源，收缩战线，有所为有所不为”的指导思想，确定了做强“云烟”、做大“红山茶”的产品线品牌发展战略，对于“红山茶”整合“春城”和“吉庆”，红云人看准了整个行业大品牌的发展趋势，把握了目前市场低档烟供应紧缺给品牌整合带来的有利时机，希望通过品牌整合使企业整合后的规模效益得以充分发挥。
对于红云集团的核心品牌“云烟”，红云集团考虑的不是将“云烟”的量迅速提升，而是采取了主副品牌的策略来稳定“云烟”品牌现有的结构，将原有的品牌市场做扎实。 云烟软珍、紫云、云烟如意、云烟吉祥的推出不断丰富了云烟家族品牌的结构。
重组改制一年来，红云集团交出了一张优异的成绩单：“云烟”和“红山茶”销量稳步增长，“云烟”和“红山茶”的品牌集中度从年初的43.81%提升到目前的53.49%。到今年年底，集团省内4个生产点10个品牌47个规格将进一步缩减为7个品牌32个规格。
整合后的中烟公司都面临品牌的整合与策略选择的问题。中国烟草要做到由大到强，整合品牌的数量也是势在必行的，云烟的经验也是比较成功的。但各个企业的实际的情况有所不同，尤其是我们注意协调好长远的品牌目标与短期的销售目标之间的矛盾。如果因为追求短期的目标而一味盲目的在现有的品牌下不断扩张产品线，跨价格区间的发展、未必是一件好事。目前，云烟的价格从五元到六十元，贵烟从十五元到六十元，黄鹤楼的产品线从几元到百多元，红河原来聚焦于五至十元档次，后来也延伸至六十元的红河V8、二十几元的红河V6以及红河99、红河88等，覆盖3元到二十几元不等的若干产品。类似的例子举不胜举。
产品线品牌策略最好将不同类型或不同档次的产品进行区隔，这样才能形成比较清晰的品牌定位与形象。在老八大名酒中，“茅五剑”与其它五个品牌的区别不是历史、不是品质、也不是人才而是品牌战略。具体来说，“茅五剑”产品线和档次都非常简单清晰，而其它的品牌都充斥着从5元到500元不等的上百种产品。最近，汾酒和古井都相继宣布大规模砍掉产品线，聚焦高端。
烟草企业维持产品线扩展和延伸策略的理由或许就是烟草行业的利润以及市场保护。但从趋势而言，市场的分割打破只是时间问题，产品线繁杂的混沌品牌有时候并不利于品牌的真正做强。相反聚焦品类并保持产品线简单的品牌或者更容易获得成功。
中华、玉溪、芙蓉王、熊猫，这些品牌都是各自品类中的领先者，他们的共同特征就是保持聚焦。苏烟也是一个很好的例子，这个品牌并没有历史传统、但是凭借高度聚焦于高端市场，获得了迅猛发展。云烟印象如果采取新品类命名，与中高档的云烟形象区隔开来，或者同样有机会建立一个与中华对立的高端品牌。
因此每个企业都应该根据行业特点、企业战略以及市场环境进行综合考虑，选择适合消费者心理需求和市场竞争的品牌策略。
二、品牌定位：放弃一部分消费者
一个强势的品牌必然会有其独到的定位和极具个性的品牌形象。“袖管高高卷起的西部牛仔，袒露出多毛的手臂，指间夹着一支烟雾缭绕的万宝路香烟，胯下骑着一匹威猛的高头大马驰骋在辽阔的美国西部大草原。”看到这样一幅画面，即使没有万宝路标识，仍然会首先联想到万宝路。半个多世纪以来，万宝路始终围绕“强悍、粗犷、自由、奔放”的品牌内涵展开各种营销活动。万宝路赞助F1赛车运动已有30多年的历史，在大众心目中，F1赛车被视为自由奔放、激烈如火的运动，F1车手的形象符合万宝路品牌诉求的“男子汉形象”，F1赛车所体现的精神正是万宝路牛仔具有的精神。探险活动无疑也是万宝路精神的体现，美国犹他州有35%的疆土为沙漠和旱地，菲莫公司每年都要在此举办一次沙漠探险活动，旨在吸引年轻烟民钟情万宝路品牌。
对于品牌形象的定位，关键是要做到两点，一是品牌形象的丰富内涵与个性化表达,二是品牌形象传播的一致性。例如“传递价值，成就你我”、“一品黄山、天高云淡”以及“鹤舞白沙，我心飞翔”的品牌形象就比较有个性。但纵观国内众多的品牌，不少品牌的品牌形象在消费者的印象中还是比较模糊的，甚至有的品牌还没有建立起明确的品牌内涵。不知道品牌代表的是什么文化，什么形象，这样的品牌是很难真正做强的。
品牌的定位还要求我们做到消费者的区隔，在这方面，国内卷烟还有待于进一步深化，我们基本上只有一个价位的标准进行区分，尤其是前面我们还提到不少品牌的产品钱拉得太长，从几元到上百元都是一个品牌，这与定位的原则是不对称的。对消费对象的区隔我们可以从不同的层面来进行思考，如年龄、性格、职业、性别、不同的情感需求等等。
在烟草行业，不少烟草企业似乎更看重满足消费者的口感。他们多认为烟草只是一个嗜好品，而少考虑是精神产品、个性产品、社会产品。原英美烟草的黄和祥就说过：“人类只要还有精神压力，就还会有烟草”。他的意思非常明鲜，烟草已不是一个口感与嗜好类产品了。所以，很多烟草企业会有口味调查，如：“口感、香气、劲头、刺激性、余味”等，却对个性、情感、文化、社会性等需求还基本没有过波及。这些烟草品牌都还停留在“质量”和“功能性需求”上的发挥，没有将自己的品牌与竞争品牌实现有效的区隔，离心理需求以及消费者心智里面其它的多层级多层面需求更是相去甚远。这是一个值得我们深思的问题。
国酒“茅台”含有上百种微量化学成份一样，普通人不可能加以精确的区分。市面上的感冒药成分90%以上相似或接近，但却具有上千个不同品牌的感冒药，其诉求点就是品牌差异化。“白加黑”的复方药剂成分与普通感冒药变化并不大，但首创白天与夜晚服用法，疗效更加明显，而且根据分众策略，满足了部分感冒人群对白天服药不瞌睡的要求。巧妙地将品牌在众多的竞争对手中区分开来了。同样的是矿泉水，“农夫山泉有点甜”能够将农夫山泉送到了饮用水前3的位置，并保持到现在。卷烟也是如此，大多数消费者甚至不懂得鉴别香气和焦油含量，所谓的“浓香型”、“清香型”、“雅香型”只不过是专业人士的专业称谓，对于普通消费者而言，这种概念上的差异区别不大。
严格地说，中国烟草品牌并不缺少定位，但大部分烟草品牌缺乏更吸引消费者消费和更规避竞争对手竞争的有效定位。虽然这些品牌在整个国家烟草品牌格局中他们都站了一个位置，但这个位置还很难在消费者心目中形成一个独有的、可区隔的、不断提升品牌价值的、符合消费者心里期待与消费价值的定位！众多的高档品牌总是在所谓的成功、价值、心灵释放等中转圈子，体现不了中国烟草品牌异彩纷呈、百花齐放而又可持续发展的活力无穷之状态！
万宝路品牌1924年上市，最初是为女性消费者设计的。然而，其核心地位的真正确立，却始自上个世纪50年代针对男性消费者进行形象设计，重新上市。1975年万宝路超过云丝顿，成为美国市场上最大的卷烟品牌。如今，在议价卷烟中，美式混合型的万宝路是全球第一品牌。在跨国销售中，万宝路品牌与可口可乐和麦当劳一起在新兴市场中，赢得了年轻消费群体的青睐。
1913年骆驼牌卷烟上市，是一种为卡车司机提供的味重、不带滤嘴的卷烟。骆驼牌卷烟的包装刚开始的设计隐含着“冒险”的含义，后来其包装设计逐渐迎合那些思路开放、充满自信心、个性强的吸烟者的需要。骆驼保持着全球销量排名第5的位置。
20世纪70年代英美烟草从洛利拉德公司购买获得健牌。“Kent”一词的含义是“自由——站立”，属于淡味品牌，目标群体是30岁以下的成年卷烟消费者。目前该品牌总销量达到470亿支，成为全球排名第6的国际品牌。
2003年波迈新推出的产品包装风格富有青春活力，对年轻人具有极强的吸引力。该品牌2005年的销量增加了26%，成为全球第9大卷烟品牌。波迈有100多年的历史，它的成长经历证明了产品包装的重要性和消费群体目标定位明确的重要性。2006年该品牌在欧盟的销量进一步上升。
定位的精髓其实很简单：那就是放弃一部分消费者——
放弃一部分消费者，或者我们可以做得更好。
记得有有这样一个故事：在某高校俱乐部前，一小女孩守着两筐大苹果叫卖，因为天寒，问者寥寥。后来在“高人”的指点下，她用红彩带将苹果两两一扎，接着高声叫卖：“情侣苹果！两元一对！”结果她很快便将苹果卖完了。
谁是你的顾客？对于这样一个十分简单的问题，可能大多数人都不屑一顾，因为没有人傻到会拿着女性内衣去向男人推销。然而，如果你仅仅是以此来推断和界定顾客，并自以为知道谁是你的顾客，实际上你已经走向一个十分危险的陷阱。试想一下，如果以“谁会吃苹果”来界定目标顾客，结果显然只会和小女孩一样，守着两筐苹果，无人问津。“高人”的“高明”就在于他善于将顾客细分，并结合俱乐部门前人流的特点，选择了情侣一族作为其目标顾客，然后再对产品进行重新定位和设计，并赋予了产品一个能够满足目标顾客心理需求的品牌概念和价值，从而获得了营销的成功。
在中国卷烟图强的进程中，我们更多的不是要“大小通吃”。懂得“放弃一部分顾客”或者不失为一条图强的捷径。据业内资深人士透露，欧洲某跨国公司很长一段时间内在中国市场上的发力方向是开发混合型卷烟和雪茄烟，目的就是对这两块较为弱小但具有广阔发展前景的市场形成绝对垄断。近几年，跨国公司还在中国市场上花大力气培养新兴消费群，他们在夜场、酒吧、迪厅这些年轻人活跃的场所努力拓展外烟品牌的影响，随着时间的推移，年轻的新兴消费群将在市场份额上发挥他们的作用。2005年底，加拉赫利吉特杜克公司在俄罗斯市场上推出一款新的特细长品牌卷烟。该品牌的名称为魅力（Glamour），它是专门针对时髦的寻求魅力形象的年轻吸烟女士的，有淡味和超淡味两种。该品牌上市之初的经营业绩就相当乐观。
三、自主创新：为品牌的强大注入动力
无论任何行业，无论任何品牌，都在不断地进行着创新。没有哪一个品牌，即使是世界著名品牌，可以在不做改变的情况下经久不衰。因为时代在改变，科技在进步，人们的需求也在随时发生着变化，所以只有不断进行品牌创新才能保证企业的持续、稳定发展。企业进行品牌的创新也是极其必要的。
2007年中国烟草自主创新高层论坛上，国家烟草专卖局副局长张保振表示，自主创新能力不够、行业知识产权缺乏已成为中国烟草行业今后发展所面临的最大挑战，全行业应把自主创新作为行业科技发展的战略核心。
国际烟草巨头在品牌方面的创新从来就没有停止过。2006年，帝国烟草公司推出新的低价卷烟品牌Windsor Blue；加拉赫集团也在全国推出Sterling品牌。上半年，菲莫公司在俄罗斯推出了新的卷烟品牌——Trend。而保加利亚烟草专卖公司推出了9个新的卷烟品牌：Sredets品牌、Global品牌、MM品牌、Trezor品牌等。下半年，日本烟草公司在意大利等市场推出了新的品牌Sakura和骆驼品牌的新包装。同时，许多烟草公司也在争相开发并推出无烟烟草的品牌。
当前，全球控烟浪潮日益高涨，各国对烟草产品的成分、包装、安全性等各方面的限制也越来越多，如果烟草制造商不顺应这些要求，不对其品牌加以调整，那么将很难符合政策的要求，只有进行合理的创新，品牌才能长久、常新。今年3月份，英美烟草公司在肯尼亚推出了波迈新品卷烟，为了符合国际上取消包装的“淡味”或“柔和”等描述词语的规定，新品牌不再标明“淡味”、“浓郁”或“薄荷味”等类别，与传统品牌不同的是，在肯尼亚推出的波迈牌卷烟有三种颜色，蓝色代表“淡味”，红色代表“浓郁”，而绿色代表“薄荷味”。这样的创新既符合了政策的规定，又在包装上有所创意，因而颇受欢迎。
随着人们健康意识的提高，人们的消费需求也在逐渐变化，开始青睐减害产品，所以各大烟草公司一直在主动地进行创新，积极研发各类减害产品。英美烟草公司是第一个以卷烟品牌推出鼻烟的公司，该公司今年在瑞典和南非推出了国际品牌好彩名下的鼻烟。而雷诺美国公司也在收购Conwood公司后，试销骆驼牌鼻烟。同时，菲莫美国公司和罗瑞拉德等各大烟草公司也纷纷涉足这一市场，推出鼻烟品牌。
从消费者的选择来看，很多消费者不会一直忠于其所选择的品牌，一方面是由于市场提供的选择越来越丰富，竞争品牌也在逐渐增多。所以消费者一旦发现更令其满意的、综合价值更高的品牌，就会转向新的品牌。另一方面，有些消费者喜欢尝试新事物，不断变换品牌，对任何品牌的忠诚度都不高。所以，企业要不断进行品牌创新，留住忠诚度高消费者，并且吸引那些在品牌间不断转换的消费者。如：日本烟草公司自2003财政年度以来，每年都会推出10多个新品牌，以适应不同消费者的不同需求。同时也在不断改进优质品牌，以提高核心竞争力。
红云提前实现“三百”的目标与其创新的能力也是分不开的。早在2006年，红云集团便初步建立起“布局合理、定位清晰、分工协作、运行高效”的科技创新体系，多项关键技术都取得了不同程度进展。通过对技术的逐步集成、转化和运用到在线生产和新产品开发中，进一步突出了品牌的原料、工艺和配方特色。如意“云烟”、吉祥“云烟”和软“红山茶”相继投放市场，丰富了品牌产品链。在知识产权保护方面，2006年，集团向中国海关总署提出了集团10个商标的商标权海关备案保护，其中“云烟”等7个商标专用权已通过审核并予以公布，“云烟”、“小熊猫”和“福”等10个品牌再度被认定为“云南省著名商标”，7个品牌被评为云南名牌产品，全年向国家知识产权局提交了9项专利申报，获省部级科技进步奖4项，云南中烟科技进步奖6项，红云集团也逐步实现了经济增长方式向创新驱动型的转变。
2007年，红云集团又围绕行业“创新年”活动的总体部署，制定了科技创新实施计划，规范了科技奖励和项目管理工作。以开展替代进口烟叶项目为契机，结合烟叶新品的试验、研究与应用，打造“云烟”品牌所需的特色主料烟叶；进一步深化研究生化技术在烟草加工中的应用，加快构建自主调香体系的步伐；结合减害降焦开展增香保润的技术研究；围绕中式卷烟特色工艺深入开展制丝分组加工、精细加工的研究与应用；应用自主科研成果开发出“云烟”（软礼印象）、“云烟”（硬珍品）和“福”（平安）等新产品。以保证质量、降低成本、提高效率为重点进行了一系列设备技术改造，加大力度有序推进集团质量、环境、职业健康安全“三标一体”管理体系建设，积极创新竞赛方式和内容，开展了卷烟营销、烟机维修、电气维修、烟叶分级等职业技能竞赛活动，主动加强与工商的协作，并派出73名质检员深入烟叶收购现场开展好行业首次实施的烟叶原收原调工作。今年以来已申请12项专利，昆烟“提高膨胀烟丝出丝率”获行业十八届优秀QC成果一等奖。
四、深度营销：灵活多样与深耕细作
品牌要做强，必须更多的了解终端，了解消费者。中国烟草业特殊的体制使得卷烟企业曾经一度的与消费者脱节了，因为销售完全交给了烟草公司。在做强品牌的新形势下，我们必须更多的接近终端，更多的了解消费者，进行深度营销。
随着《烟草控制框架公约》的签署与落实，“胜利之鹰”式的大传播被禁止。2005年2月，在CCTV2和CCTV3播放的15秒时段广告中，“境由心生自在娇子”的形象广告被叫停。同时被责令停播的还有江西月兔春、贵州黄果树、重庆美登、江苏一品梅等国内烟草企业投放的形象广告。《公约》限制了烟草品牌的大传播途径，终端于是便自然地成为了一个烟草品牌传播形象的一个必争的阵地。
利用终端来宣传品牌不像大众传媒那么大气，它要求从细微之处着手，深耕细作。利用终端宣传品牌形象也不仅仅限于卷烟零售门店。多种多样供人们消费的“终端”如KTV、桑拿洗浴中心、餐饮终端、酒吧、茶楼、迪厅、网吧、咖啡厅、发廊、影楼、电影院、会所等，都可以成为烟草品牌在未来传播品牌形象的一个途径。“物以类聚,人以群分”,不同档次特色的消费终端常常会吸引收入、爱好、素质差不多的人。去KTV消费的,通常是那些喜欢K歌的人,经常光顾西餐厅的可能是收入很高的外企白领,经常泡在网吧的常常是年轻的网虫,经常出入高档餐馆、会所的可能是位高权重的社会精英,常常去电影院的可能是热恋中的男女，而这种顾客群体的细分为烟草品牌形象的定向传播已经做出一个初步的筛选。
雷诺公司不仅向酒吧提供印有骆驼香烟标志的擦手油、火柴等日用品，在“骆驼之夜”中，还派专人用一盒骆驼牌香烟来换下顾客手中的任意一盒其它品牌的香烟，或是让骆驼品牌的促销员站在酒吧门口，向进入酒吧的顾客派送免费香烟。1999年，菲莫公司在美国共赞助117场演唱会，这些在酒吧和夜总会举行的演唱会的门票都是由一定数量的“万宝路英里券”（Marlboro Miles，购买1盒万宝路香烟，得5“英里券”）换取的，例如，一场由“阿富汗假发”（Afghan Wigs）乐队主唱的音乐会的门票需要大约200“英里券”（即40盒万宝路香烟）。
中国烟草零售终端的宣传创新空间非常大，我们亦可借鉴其他快速消费品行业的终端操作经验。例如烟草企业也可以创办烟草零售信息专刊，通过直投免费赠送给零售终端，这相当于为自己企业办了一个直投杂志。另外，企业也不妨举办一些联谊或公关活动，进行信息告知。如学习保健品会议营销的模式，举办新品推介会、商户培训、商户联谊会和企业参观等活动，通过活动向重点商户传递品牌（产品）信息。
终端生动化建设也是一个具体的策略。目前烟草零售终端的产品陈列基本处于自然陈列阶段，只是具备简单的陈列和宣传意识，如何让烟草零售终端的生动起来，如何将强势品牌的品牌形象传播嫁接到终端生动化建设，这是强势品牌应该思索而且完全可以付诸现实的一个问题。例如，我们可以利用大型卖场和连锁超市的室内电视播放品牌广告宣传品，为营业员提供印制品牌传播语的工作服装，在购物车或购物篮上印制品牌广告等，或在卖场中烟酒零售区设立宣传专柜，定点宣传等，这些都是终端生动化的手段。我们不必只是做一个简单的POP了事。
终端生动化还包括了创新和开展更多的面对面的互动活动，吸引目标受众参与到其中来。目前烟草零售终端最常见的促销形式多为人员促销和买赠促销，并且促销活动受到烟草商业公司对促销活动的限制，如何进行促销形式的创新也非常重要。体系化促销设计，线上线下互动传播，线下店头促销与线上广告、公关活动结合起来的效果就非常好。例如红三环（金5福）新品上市的促销和推广活动，借鉴金六福白酒的促销和推广范例，直接进行营销战术策略的嫁接，传播“福”文化，电视广告“三环送喜，5福盈门”，赞助媒体新春送福活动，公园路演活动，同时结合终端进行促销和“福”文化的宣传活动。
利用消费者口碑传播也是一个不错的策略。据多项市场调研结果反映，影响消费者购买抉择的重要因素之一就是终端商户或营业员对产品的推荐。郑州卷烟总厂推出“超乎你想像，说说就中奖”促销活动，就是针对商户口碑推荐宣传活动，只要店员、店老板均可主动向前来购烟的消费者说出“新品黄金叶”的“关键说辞”，就有获得现场抽奖的机会，100％中奖率，活动期间，厂家将派专人到各门店巡访，如果你的“新品黄金叶”陈列符合要求，又说出了推荐“新品黄金叶”的关键一句话，就可抽奖。
对于烟草行业来说，烟草商业公司是一家独大的经销商，垄断性的经营迫使工业企业的渠道依赖性非常之强，导致工业企的销售人员的惯性思维就是和商业企业协调沟通。随着工商分离、工商战略联盟、大品牌培育等行业环境的变化，使得烟草工商业都看到终端网络建设的重要性和必要性，对于工业企业来说，需要转变思路，营销策略需要进一步下沉到零售终端，协同商业企业，联合零售商户，亲近消费者，进行深度营销。
从某种意义上来说，做“大”一个企业并不困难，困难的是把企业做“强”。 “大”往往是相对于“过去”和“对手”而言的，而“强”不仅包括这两个层面的内涵，更重要的是它体现了企业在“未来”仍然保持着一种持续强势的竞争力能力。在过去的十多年里，我们目睹了不少国内“大企业”的轰然倒塌，也惊悉了八佰伴、安然公司、环球电讯公司等跨国大集团的破产，这些活生生的事例无时不刻都在警示着我们：一个再大的企业，如果不够强，它仍然是如此的脆弱。
“大”表现为规模，而“强”则体现为竞争力。中国烟草工业企业在完成公司制改造和所属企业的合并重组之后，其规模、产量与人员自然地变大了，但“大”不等于“强”，中国烟草工业企业由大到强还有很长的路要走。
品牌竞争时代，企业的强势往往来自于品牌的强势。世界著名品牌战略研究权威彻纳东尼和麦唐纳教授在其所著《创造强有力的品牌》一书中指出，“企业的品牌是其竞争优势的主要源泉和富有价值的战略财富。”他认为，一个强势的品牌在为企业赢得核心竞争能力的同时，还为企业带来了规模效应、延伸价值和品牌资本等多重利益。
什么是强势品牌？衡量强势品牌形成的最终标志是企业产品对市场份额占有的绝对优势并有足够的能力保持优势。近年来，在市场竞争、政策引导和宏观调控的综合作用下，全国卷烟品牌整合扩张取得了显著进展，品牌数量不断精简压缩，品牌集中度持续提高。2002年，全国生产卷烟品牌758个，最大的10个品牌产量占全国总产量的比重为15.9%。到2006年，全国卷烟品牌生产数量被压缩至224个，比2002年减少了534个；最大的10个品牌在全国总产量中所占比重为31.9%，比2002年提高了16个百分点。今年上半年，全国卷烟品牌生产数量被进一步压缩到165个，按销售额计算最大的10个品牌在全国总销售额中所占比重为41.2%，按销量计算最大的10个品牌在全国总产量中所占比重为37.2%，比上年同期分别提高了4.4和6.1个百分点。这种发展的态势是可喜的。
当然，我们也应该看到，尽管中国卷烟品牌取得了巨大发展，一批重点骨干品牌竞争实力显著增强，但与国际卷烟品牌相比，差距仍然较大。2006年“万宝路”在美国市场的占有率为40.5%，“柔和七星”在日本市场的占有率为32.2%，分别是“白沙”在中国市场占有率的9.4倍和7.5倍。如果我们从全球范围来看，这种差距更为明显，据海关资料显示，2003年，我国卷烟出口184万件，仅占卷烟总量的不足1％。2006年奥驰亚集团的“万宝路”销量为927万箱，销售收入超过300亿美元。而同年中国销量最大的卷烟品牌“白沙”为175万箱，仅为“万宝路”的19%；销售额最大的品牌“中华”为39亿美元，仅为“万宝路”的12%左右。目前万宝路、柔和七星、L&M、云丝顿、骆驼、健牌（Kent）、菲莫、登喜路（Dunhill）、波迈（Pall Mall）、金边臣（Benson & Hedges）、新港（Newport）、好彩（Luck Strike）等全球排名前12位卷烟品牌的年销量几乎占全球总销量的20%，其中菲莫烟草公司的产品在前12个卷烟品牌的销量中占60%。
让我们感到欣慰是，随着这场“大对大，强对强”的良性竞争的进一步发展，中国烟草品牌“强者趋强”的趋势已经逐渐显露。尤其是红云集团提前一年实现“三百”目标，率先迈开了企业图强的步伐。这不仅仅是中国烟草图强进程中的个标志性事件，更重要的是，云烟的图强为中国烟草品牌下一步的发展带来了不少值得借鉴的经验，给了我们更多的思考。
一、品牌整合：有所为，有所不为
品牌策略一般包括统一品牌策略、个别品牌策略、产品线品牌策略和主副品牌策略。
统一品牌是指所有企业产品使用同一个品牌。如美国通用电器公司的产品都统一使用“ＧＥ”的品牌名称。个别品牌策略是指不同的产品采用不同的品牌。例如，宝洁公司生产的各种日用化工产品，分别使用汰渍、伯乐、快乐、收获等不同的品牌，即使是在洗发护发系列产品中，也有飘柔、潘婷、海飞丝等等不同品牌。个别品牌的好处是当一个产品出现危机时，不至于对其它产品造成太大的影响，并且，不同的品牌有利于公司抢占不同的细分市场，从而达到总体市场的高占有率。不利的方面是，这种个别品牌的策略在品牌建设时，须花费相当的财力和精力。
产品线品牌的策略兼顾了个别品牌与统一品牌的好处。产品线品牌策略将同一类型的产品或同一档次产品采取统一品牌，而不同类别或不同档次的品牌采取个别品牌。例如美国斯维夫特公司同时生产火腿和肥料两种截然不同的产品。该公司采取了“普利姆（Ｐremium）”和“肥高洛（Vigoro）”两种品牌。国内市场中的太多数化妆品采用了这种产品线的策略，如羽西、雅芳、诗芬等等。
主副品牌的策略是统一品牌与个别品牌同时并行的一种策略，它以一个主品牌涵盖企业的系列产品，同时给各产品打一个副品牌，以副品牌来突出产品的个性。这样既能保证企业品牌的“正统化”，利用良好的企业或品牌形象为各种产品带来一定的信任感，同时也兼顾了不同产品的特色与差异。如通用公司生产的小汽车分别是“ＧＭ－卡迪拉克”、“ＧＭ－别克”、“ＧＭ－雪佛莱”等等。再如“海尔-神童洗衣机”、“海尔-帅王子冰箱”也是如此。
每种品牌策略各有利弊，选择什么品牌策略不仅仅是技术问题，也涉及公司的长远战略。红云集团成立之时，拥有10个“百牌号”中的品牌，但是对于集团的未来发展而言，并不可能将所有品牌都做成大品牌，这就要求集团从企业发展远景以及整个行业的环境实际出发去决定品牌的发展——企业要增加税利，就需要强势的高端品牌支撑；同时要创造规模效应，又需要占有中低档卷烟的大市场。于是红云提出了“集中资源，收缩战线，有所为有所不为”的指导思想，确定了做强“云烟”、做大“红山茶”的产品线品牌发展战略，对于“红山茶”整合“春城”和“吉庆”，红云人看准了整个行业大品牌的发展趋势，把握了目前市场低档烟供应紧缺给品牌整合带来的有利时机，希望通过品牌整合使企业整合后的规模效益得以充分发挥。
对于红云集团的核心品牌“云烟”，红云集团考虑的不是将“云烟”的量迅速提升，而是采取了主副品牌的策略来稳定“云烟”品牌现有的结构，将原有的品牌市场做扎实。 云烟软珍、紫云、云烟如意、云烟吉祥的推出不断丰富了云烟家族品牌的结构。
重组改制一年来，红云集团交出了一张优异的成绩单：“云烟”和“红山茶”销量稳步增长，“云烟”和“红山茶”的品牌集中度从年初的43.81%提升到目前的53.49%。到今年年底，集团省内4个生产点10个品牌47个规格将进一步缩减为7个品牌32个规格。
整合后的中烟公司都面临品牌的整合与策略选择的问题。中国烟草要做到由大到强，整合品牌的数量也是势在必行的，云烟的经验也是比较成功的。但各个企业的实际的情况有所不同，尤其是我们注意协调好长远的品牌目标与短期的销售目标之间的矛盾。如果因为追求短期的目标而一味盲目的在现有的品牌下不断扩张产品线，跨价格区间的发展、未必是一件好事。目前，云烟的价格从五元到六十元，贵烟从十五元到六十元，黄鹤楼的产品线从几元到百多元，红河原来聚焦于五至十元档次，后来也延伸至六十元的红河V8、二十几元的红河V6以及红河99、红河88等，覆盖3元到二十几元不等的若干产品。类似的例子举不胜举。
产品线品牌策略最好将不同类型或不同档次的产品进行区隔，这样才能形成比较清晰的品牌定位与形象。在老八大名酒中，“茅五剑”与其它五个品牌的区别不是历史、不是品质、也不是人才而是品牌战略。具体来说，“茅五剑”产品线和档次都非常简单清晰，而其它的品牌都充斥着从5元到500元不等的上百种产品。最近，汾酒和古井都相继宣布大规模砍掉产品线，聚焦高端。
烟草企业维持产品线扩展和延伸策略的理由或许就是烟草行业的利润以及市场保护。但从趋势而言，市场的分割打破只是时间问题，产品线繁杂的混沌品牌有时候并不利于品牌的真正做强。相反聚焦品类并保持产品线简单的品牌或者更容易获得成功。
中华、玉溪、芙蓉王、熊猫，这些品牌都是各自品类中的领先者，他们的共同特征就是保持聚焦。苏烟也是一个很好的例子，这个品牌并没有历史传统、但是凭借高度聚焦于高端市场，获得了迅猛发展。云烟印象如果采取新品类命名，与中高档的云烟形象区隔开来，或者同样有机会建立一个与中华对立的高端品牌。
因此每个企业都应该根据行业特点、企业战略以及市场环境进行综合考虑，选择适合消费者心理需求和市场竞争的品牌策略。
二、品牌定位：放弃一部分消费者
一个强势的品牌必然会有其独到的定位和极具个性的品牌形象。“袖管高高卷起的西部牛仔，袒露出多毛的手臂，指间夹着一支烟雾缭绕的万宝路香烟，胯下骑着一匹威猛的高头大马驰骋在辽阔的美国西部大草原。”看到这样一幅画面，即使没有万宝路标识，仍然会首先联想到万宝路。半个多世纪以来，万宝路始终围绕“强悍、粗犷、自由、奔放”的品牌内涵展开各种营销活动。万宝路赞助F1赛车运动已有30多年的历史，在大众心目中，F1赛车被视为自由奔放、激烈如火的运动，F1车手的形象符合万宝路品牌诉求的“男子汉形象”，F1赛车所体现的精神正是万宝路牛仔具有的精神。探险活动无疑也是万宝路精神的体现，美国犹他州有35%的疆土为沙漠和旱地，菲莫公司每年都要在此举办一次沙漠探险活动，旨在吸引年轻烟民钟情万宝路品牌。
对于品牌形象的定位，关键是要做到两点，一是品牌形象的丰富内涵与个性化表达,二是品牌形象传播的一致性。例如“传递价值，成就你我”、“一品黄山、天高云淡”以及“鹤舞白沙，我心飞翔”的品牌形象就比较有个性。但纵观国内众多的品牌，不少品牌的品牌形象在消费者的印象中还是比较模糊的，甚至有的品牌还没有建立起明确的品牌内涵。不知道品牌代表的是什么文化，什么形象，这样的品牌是很难真正做强的。
品牌的定位还要求我们做到消费者的区隔，在这方面，国内卷烟还有待于进一步深化，我们基本上只有一个价位的标准进行区分，尤其是前面我们还提到不少品牌的产品钱拉得太长，从几元到上百元都是一个品牌，这与定位的原则是不对称的。对消费对象的区隔我们可以从不同的层面来进行思考，如年龄、性格、职业、性别、不同的情感需求等等。
在烟草行业，不少烟草企业似乎更看重满足消费者的口感。他们多认为烟草只是一个嗜好品，而少考虑是精神产品、个性产品、社会产品。原英美烟草的黄和祥就说过：“人类只要还有精神压力，就还会有烟草”。他的意思非常明鲜，烟草已不是一个口感与嗜好类产品了。所以，很多烟草企业会有口味调查，如：“口感、香气、劲头、刺激性、余味”等，却对个性、情感、文化、社会性等需求还基本没有过波及。这些烟草品牌都还停留在“质量”和“功能性需求”上的发挥，没有将自己的品牌与竞争品牌实现有效的区隔，离心理需求以及消费者心智里面其它的多层级多层面需求更是相去甚远。这是一个值得我们深思的问题。
国酒“茅台”含有上百种微量化学成份一样，普通人不可能加以精确的区分。市面上的感冒药成分90%以上相似或接近，但却具有上千个不同品牌的感冒药，其诉求点就是品牌差异化。“白加黑”的复方药剂成分与普通感冒药变化并不大，但首创白天与夜晚服用法，疗效更加明显，而且根据分众策略，满足了部分感冒人群对白天服药不瞌睡的要求。巧妙地将品牌在众多的竞争对手中区分开来了。同样的是矿泉水，“农夫山泉有点甜”能够将农夫山泉送到了饮用水前3的位置，并保持到现在。卷烟也是如此，大多数消费者甚至不懂得鉴别香气和焦油含量，所谓的“浓香型”、“清香型”、“雅香型”只不过是专业人士的专业称谓，对于普通消费者而言，这种概念上的差异区别不大。
严格地说，中国烟草品牌并不缺少定位，但大部分烟草品牌缺乏更吸引消费者消费和更规避竞争对手竞争的有效定位。虽然这些品牌在整个国家烟草品牌格局中他们都站了一个位置，但这个位置还很难在消费者心目中形成一个独有的、可区隔的、不断提升品牌价值的、符合消费者心里期待与消费价值的定位！众多的高档品牌总是在所谓的成功、价值、心灵释放等中转圈子，体现不了中国烟草品牌异彩纷呈、百花齐放而又可持续发展的活力无穷之状态！
万宝路品牌1924年上市，最初是为女性消费者设计的。然而，其核心地位的真正确立，却始自上个世纪50年代针对男性消费者进行形象设计，重新上市。1975年万宝路超过云丝顿，成为美国市场上最大的卷烟品牌。如今，在议价卷烟中，美式混合型的万宝路是全球第一品牌。在跨国销售中，万宝路品牌与可口可乐和麦当劳一起在新兴市场中，赢得了年轻消费群体的青睐。
1913年骆驼牌卷烟上市，是一种为卡车司机提供的味重、不带滤嘴的卷烟。骆驼牌卷烟的包装刚开始的设计隐含着“冒险”的含义，后来其包装设计逐渐迎合那些思路开放、充满自信心、个性强的吸烟者的需要。骆驼保持着全球销量排名第5的位置。
20世纪70年代英美烟草从洛利拉德公司购买获得健牌。“Kent”一词的含义是“自由——站立”，属于淡味品牌，目标群体是30岁以下的成年卷烟消费者。目前该品牌总销量达到470亿支，成为全球排名第6的国际品牌。
2003年波迈新推出的产品包装风格富有青春活力，对年轻人具有极强的吸引力。该品牌2005年的销量增加了26%，成为全球第9大卷烟品牌。波迈有100多年的历史，它的成长经历证明了产品包装的重要性和消费群体目标定位明确的重要性。2006年该品牌在欧盟的销量进一步上升。
定位的精髓其实很简单：那就是放弃一部分消费者——
放弃一部分消费者，或者我们可以做得更好。
记得有有这样一个故事：在某高校俱乐部前，一小女孩守着两筐大苹果叫卖，因为天寒，问者寥寥。后来在“高人”的指点下，她用红彩带将苹果两两一扎，接着高声叫卖：“情侣苹果！两元一对！”结果她很快便将苹果卖完了。
谁是你的顾客？对于这样一个十分简单的问题，可能大多数人都不屑一顾，因为没有人傻到会拿着女性内衣去向男人推销。然而，如果你仅仅是以此来推断和界定顾客，并自以为知道谁是你的顾客，实际上你已经走向一个十分危险的陷阱。试想一下，如果以“谁会吃苹果”来界定目标顾客，结果显然只会和小女孩一样，守着两筐苹果，无人问津。“高人”的“高明”就在于他善于将顾客细分，并结合俱乐部门前人流的特点，选择了情侣一族作为其目标顾客，然后再对产品进行重新定位和设计，并赋予了产品一个能够满足目标顾客心理需求的品牌概念和价值，从而获得了营销的成功。
在中国卷烟图强的进程中，我们更多的不是要“大小通吃”。懂得“放弃一部分顾客”或者不失为一条图强的捷径。据业内资深人士透露，欧洲某跨国公司很长一段时间内在中国市场上的发力方向是开发混合型卷烟和雪茄烟，目的就是对这两块较为弱小但具有广阔发展前景的市场形成绝对垄断。近几年，跨国公司还在中国市场上花大力气培养新兴消费群，他们在夜场、酒吧、迪厅这些年轻人活跃的场所努力拓展外烟品牌的影响，随着时间的推移，年轻的新兴消费群将在市场份额上发挥他们的作用。2005年底，加拉赫利吉特杜克公司在俄罗斯市场上推出一款新的特细长品牌卷烟。该品牌的名称为魅力（Glamour），它是专门针对时髦的寻求魅力形象的年轻吸烟女士的，有淡味和超淡味两种。该品牌上市之初的经营业绩就相当乐观。
三、自主创新：为品牌的强大注入动力
无论任何行业，无论任何品牌，都在不断地进行着创新。没有哪一个品牌，即使是世界著名品牌，可以在不做改变的情况下经久不衰。因为时代在改变，科技在进步，人们的需求也在随时发生着变化，所以只有不断进行品牌创新才能保证企业的持续、稳定发展。企业进行品牌的创新也是极其必要的。
2007年中国烟草自主创新高层论坛上，国家烟草专卖局副局长张保振表示，自主创新能力不够、行业知识产权缺乏已成为中国烟草行业今后发展所面临的最大挑战，全行业应把自主创新作为行业科技发展的战略核心。
国际烟草巨头在品牌方面的创新从来就没有停止过。2006年，帝国烟草公司推出新的低价卷烟品牌Windsor Blue；加拉赫集团也在全国推出Sterling品牌。上半年，菲莫公司在俄罗斯推出了新的卷烟品牌——Trend。而保加利亚烟草专卖公司推出了9个新的卷烟品牌：Sredets品牌、Global品牌、MM品牌、Trezor品牌等。下半年，日本烟草公司在意大利等市场推出了新的品牌Sakura和骆驼品牌的新包装。同时，许多烟草公司也在争相开发并推出无烟烟草的品牌。
当前，全球控烟浪潮日益高涨，各国对烟草产品的成分、包装、安全性等各方面的限制也越来越多，如果烟草制造商不顺应这些要求，不对其品牌加以调整，那么将很难符合政策的要求，只有进行合理的创新，品牌才能长久、常新。今年3月份，英美烟草公司在肯尼亚推出了波迈新品卷烟，为了符合国际上取消包装的“淡味”或“柔和”等描述词语的规定，新品牌不再标明“淡味”、“浓郁”或“薄荷味”等类别，与传统品牌不同的是，在肯尼亚推出的波迈牌卷烟有三种颜色，蓝色代表“淡味”，红色代表“浓郁”，而绿色代表“薄荷味”。这样的创新既符合了政策的规定，又在包装上有所创意，因而颇受欢迎。
随着人们健康意识的提高，人们的消费需求也在逐渐变化，开始青睐减害产品，所以各大烟草公司一直在主动地进行创新，积极研发各类减害产品。英美烟草公司是第一个以卷烟品牌推出鼻烟的公司，该公司今年在瑞典和南非推出了国际品牌好彩名下的鼻烟。而雷诺美国公司也在收购Conwood公司后，试销骆驼牌鼻烟。同时，菲莫美国公司和罗瑞拉德等各大烟草公司也纷纷涉足这一市场，推出鼻烟品牌。
从消费者的选择来看，很多消费者不会一直忠于其所选择的品牌，一方面是由于市场提供的选择越来越丰富，竞争品牌也在逐渐增多。所以消费者一旦发现更令其满意的、综合价值更高的品牌，就会转向新的品牌。另一方面，有些消费者喜欢尝试新事物，不断变换品牌，对任何品牌的忠诚度都不高。所以，企业要不断进行品牌创新，留住忠诚度高消费者，并且吸引那些在品牌间不断转换的消费者。如：日本烟草公司自2003财政年度以来，每年都会推出10多个新品牌，以适应不同消费者的不同需求。同时也在不断改进优质品牌，以提高核心竞争力。
红云提前实现“三百”的目标与其创新的能力也是分不开的。早在2006年，红云集团便初步建立起“布局合理、定位清晰、分工协作、运行高效”的科技创新体系，多项关键技术都取得了不同程度进展。通过对技术的逐步集成、转化和运用到在线生产和新产品开发中，进一步突出了品牌的原料、工艺和配方特色。如意“云烟”、吉祥“云烟”和软“红山茶”相继投放市场，丰富了品牌产品链。在知识产权保护方面，2006年，集团向中国海关总署提出了集团10个商标的商标权海关备案保护，其中“云烟”等7个商标专用权已通过审核并予以公布，“云烟”、“小熊猫”和“福”等10个品牌再度被认定为“云南省著名商标”，7个品牌被评为云南名牌产品，全年向国家知识产权局提交了9项专利申报，获省部级科技进步奖4项，云南中烟科技进步奖6项，红云集团也逐步实现了经济增长方式向创新驱动型的转变。
2007年，红云集团又围绕行业“创新年”活动的总体部署，制定了科技创新实施计划，规范了科技奖励和项目管理工作。以开展替代进口烟叶项目为契机，结合烟叶新品的试验、研究与应用，打造“云烟”品牌所需的特色主料烟叶；进一步深化研究生化技术在烟草加工中的应用，加快构建自主调香体系的步伐；结合减害降焦开展增香保润的技术研究；围绕中式卷烟特色工艺深入开展制丝分组加工、精细加工的研究与应用；应用自主科研成果开发出“云烟”（软礼印象）、“云烟”（硬珍品）和“福”（平安）等新产品。以保证质量、降低成本、提高效率为重点进行了一系列设备技术改造，加大力度有序推进集团质量、环境、职业健康安全“三标一体”管理体系建设，积极创新竞赛方式和内容，开展了卷烟营销、烟机维修、电气维修、烟叶分级等职业技能竞赛活动，主动加强与工商的协作，并派出73名质检员深入烟叶收购现场开展好行业首次实施的烟叶原收原调工作。今年以来已申请12项专利，昆烟“提高膨胀烟丝出丝率”获行业十八届优秀QC成果一等奖。
四、深度营销：灵活多样与深耕细作
品牌要做强，必须更多的了解终端，了解消费者。中国烟草业特殊的体制使得卷烟企业曾经一度的与消费者脱节了，因为销售完全交给了烟草公司。在做强品牌的新形势下，我们必须更多的接近终端，更多的了解消费者，进行深度营销。
随着《烟草控制框架公约》的签署与落实，“胜利之鹰”式的大传播被禁止。2005年2月，在CCTV2和CCTV3播放的15秒时段广告中，“境由心生自在娇子”的形象广告被叫停。同时被责令停播的还有江西月兔春、贵州黄果树、重庆美登、江苏一品梅等国内烟草企业投放的形象广告。《公约》限制了烟草品牌的大传播途径，终端于是便自然地成为了一个烟草品牌传播形象的一个必争的阵地。
利用终端来宣传品牌不像大众传媒那么大气，它要求从细微之处着手，深耕细作。利用终端宣传品牌形象也不仅仅限于卷烟零售门店。多种多样供人们消费的“终端”如KTV、桑拿洗浴中心、餐饮终端、酒吧、茶楼、迪厅、网吧、咖啡厅、发廊、影楼、电影院、会所等，都可以成为烟草品牌在未来传播品牌形象的一个途径。“物以类聚,人以群分”,不同档次特色的消费终端常常会吸引收入、爱好、素质差不多的人。去KTV消费的,通常是那些喜欢K歌的人,经常光顾西餐厅的可能是收入很高的外企白领,经常泡在网吧的常常是年轻的网虫,经常出入高档餐馆、会所的可能是位高权重的社会精英,常常去电影院的可能是热恋中的男女，而这种顾客群体的细分为烟草品牌形象的定向传播已经做出一个初步的筛选。
雷诺公司不仅向酒吧提供印有骆驼香烟标志的擦手油、火柴等日用品，在“骆驼之夜”中，还派专人用一盒骆驼牌香烟来换下顾客手中的任意一盒其它品牌的香烟，或是让骆驼品牌的促销员站在酒吧门口，向进入酒吧的顾客派送免费香烟。1999年，菲莫公司在美国共赞助117场演唱会，这些在酒吧和夜总会举行的演唱会的门票都是由一定数量的“万宝路英里券”（Marlboro Miles，购买1盒万宝路香烟，得5“英里券”）换取的，例如，一场由“阿富汗假发”（Afghan Wigs）乐队主唱的音乐会的门票需要大约200“英里券”（即40盒万宝路香烟）。
中国烟草零售终端的宣传创新空间非常大，我们亦可借鉴其他快速消费品行业的终端操作经验。例如烟草企业也可以创办烟草零售信息专刊，通过直投免费赠送给零售终端，这相当于为自己企业办了一个直投杂志。另外，企业也不妨举办一些联谊或公关活动，进行信息告知。如学习保健品会议营销的模式，举办新品推介会、商户培训、商户联谊会和企业参观等活动，通过活动向重点商户传递品牌（产品）信息。
终端生动化建设也是一个具体的策略。目前烟草零售终端的产品陈列基本处于自然陈列阶段，只是具备简单的陈列和宣传意识，如何让烟草零售终端的生动起来，如何将强势品牌的品牌形象传播嫁接到终端生动化建设，这是强势品牌应该思索而且完全可以付诸现实的一个问题。例如，我们可以利用大型卖场和连锁超市的室内电视播放品牌广告宣传品，为营业员提供印制品牌传播语的工作服装，在购物车或购物篮上印制品牌广告等，或在卖场中烟酒零售区设立宣传专柜，定点宣传等，这些都是终端生动化的手段。我们不必只是做一个简单的POP了事。
终端生动化还包括了创新和开展更多的面对面的互动活动，吸引目标受众参与到其中来。目前烟草零售终端最常见的促销形式多为人员促销和买赠促销，并且促销活动受到烟草商业公司对促销活动的限制，如何进行促销形式的创新也非常重要。体系化促销设计，线上线下互动传播，线下店头促销与线上广告、公关活动结合起来的效果就非常好。例如红三环（金5福）新品上市的促销和推广活动，借鉴金六福白酒的促销和推广范例，直接进行营销战术策略的嫁接，传播“福”文化，电视广告“三环送喜，5福盈门”，赞助媒体新春送福活动，公园路演活动，同时结合终端进行促销和“福”文化的宣传活动。
利用消费者口碑传播也是一个不错的策略。据多项市场调研结果反映，影响消费者购买抉择的重要因素之一就是终端商户或营业员对产品的推荐。郑州卷烟总厂推出“超乎你想像，说说就中奖”促销活动，就是针对商户口碑推荐宣传活动，只要店员、店老板均可主动向前来购烟的消费者说出“新品黄金叶”的“关键说辞”，就有获得现场抽奖的机会，100％中奖率，活动期间，厂家将派专人到各门店巡访，如果你的“新品黄金叶”陈列符合要求，又说出了推荐“新品黄金叶”的关键一句话，就可抽奖。
对于烟草行业来说，烟草商业公司是一家独大的经销商，垄断性的经营迫使工业企业的渠道依赖性非常之强，导致工业企的销售人员的惯性思维就是和商业企业协调沟通。随着工商分离、工商战略联盟、大品牌培育等行业环境的变化，使得烟草工商业都看到终端网络建设的重要性和必要性，对于工业企业来说，需要转变思路，营销策略需要进一步下沉到零售终端，协同商业企业，联合零售商户，亲近消费者，进行深度营销。
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