一个企业的主体文化反映了企业成员的核心价值观，而子文化是在接受这一核心价值观的基础上，享有属于自己的一套价值观。当今世界，由于全球经济一体化步伐的不断加快，企业间的重组和并购现象不断发生。尤其是中国加入世贸组织以来，为了完善法人治理结构，增强企业竞争力，所以加大了企业整合重组的步伐。在这种情况下，建立优秀的企业文化，并做好主体文化与子文化的融合，就显得尤为重要。本文就如何做好企业主体文化和子文化的融合，谈点个人粗浅的认识。

 

    一、企业主体文化的正确定位对主、子文化的融合至关重要

 

    文化定位就是指企业设想、制订、进行企业文化建设的全过程。文化定位得当，有助于企业文化的确立，有助于企业文化建设持续健康的发展。

 

    一是企业文化定位必须符合企业经营战略的要求。决定文化影响的两个因素是文化强度和适应性，加强企业文化建设的主要目的正是在于推动企业经营战略的更好实施，如果文化与企业的战略相协调的话就会形成巨大的优势；反之，如果文化与企业的战略不适应的话，文化的力量越大，结果就会越糟糕；不合适宜的传统，落后时代的信条会使企业的业绩坠入平庸，甚至比以前更差。所以企业文化定位必须符合企业经营战略的要求。

 

    二是企业文化的定位要兼顾历史，立足现在，着眼未来。很多企业有着悠久的发展历史，文化的积淀很深，有着丰富而优秀的内涵，一些理念和精神，就包含在企业的发展过程中，隐藏在关键事件中。把隐藏在这些事件中的精神和理念提炼出来，进行加工处理，再加上现代和未来的管理思想和理念，这样的企业文化定位不但不脱离实际，而且容易被职工所接受。与此同时，在定位时，还要对目前的行业形势进行分析，对竞争对手进行分析、对我们企业的发展目标进行分析，找出现状和目标的差距。进一步回答：要想缩短差距，实现目标，企业必须具备什么精神，应该用什么理念来指导自己，按照这些要求，设计出面向未来的企业文化理念。

 

    三是企业文化的定位要考虑区域性差别。作为主体文化，其价值观、企业精神等是企业所有人必须遵守的，但是在定位时还应该考虑到各分设机构的区域性差别，要遵循优势互补的原则。一个能够充分尊重子文化，能够充分发挥子文化作用的主体文化必将成为主子融合的主导力量，并得到全体员工的认同。

 

    二、企业主体文化的快速建立是主子文化融合的前提

 

    优秀企业文化的形成不是一朝一夕的事情，尤其对于一些重组整合不久的企业，主体文化的形成和建立需要一个循序渐进的过程。但是正如俗话所说“根基牢固了，才能枝繁叶茂”，所以必须加快主体文化体系的建立步伐，这是主子文化融合的前提。可以从几个方面着手：

 

    一是全面提高员工对企业文化建设的认识，为优秀企业文化的建立奠定思想基础。必须在企业文化体系完整建立之前，通过各种途径和方法，提高员工对企业文化建设重要意义的认识，要在“人人关心、全员参与”上下工夫。主体文化要紧紧地围绕企业的长短期经营战略，在原有的文化底蕴基础上，加快企业文化体系的建立，并通过“入模子”，就是我们所说的洗脑的过程，使广大干部职工改变思想、态度和价值观，认同企业的经营理念，并使企业经营理念和价值观成为员工自觉的行为指针。子文化要紧紧围绕主体文化的要求，做好员工的思想发动，加强对员工的企业文化知识教育，为企业文化体系的建立、宣贯奠定良好的思想基础。

 

    二是尽快做好各项准备工作，为建立科学、系统的企业文化体系打基础。企业文化建设如同盖房子，再好的设计图纸，也需要有钢筋水泥这些基础材料来堆砌完成，不同的建筑材料也成为独特建筑风格形成的因素之一。另外任何建筑工程，都有一个工期的问题。因此，我们在进行企业文化建设时，要快速高效地做好这些准备工作。

 

    三是请企业文化建设的专业人士介入，进一步提升企业文化建设的层次。企业文化对于我国大部分企业来说尚属一项新的建设工程和学科，要一些没有经过系统学习和研究的人直接在企业建立起优秀的企业文化是有相当难度的；另外，当今企业外部环境最基本的特征是变化，与之相适应，创新成为企业持续发展的关键，在这种形势下，仅仅靠企业内部自身的力量已经难以驾驭复杂多变的形势，所以企业必须积极寻求与外部企业文化专业咨询机构进行合作。由他们协助企业制定企业文化建设规划和计划，进行人员培训，建立健全企业文化标准和规范，以及与之相适应的各项制度、各种保障机构和机制，分析解决企业文化运行中出现的问题，协助企业实施企业文化变革与创新等等。当然这样做需要一定的资金投资，可是与企业文化硬件建设一样，光有好的思想，没有资金投入，优秀的企业文化、良好的企业形象很难显现出来。蒙牛集团成立初起，牛根生下决心请专业机构对集团企业文化进行系统研究、设计，下狠心把所有的厂房、厂区环境、标志进行全面改造和统一，对蒙牛集团优秀企业文化的形成所起到的作用得到了广泛的认可。仅靠企业内部人员进行企业文化建设，没有专家进行指导，往往会“东一耙子、西一扫帚”，缺乏系统性和目标性，影响工作效率和工作质量。但是也要注意，企业文化反映的是已经沉淀在企业中的那些约定俗成的行为规范和价值导向，所以必须由企业文化建设的专家和企业的主管人员共同来挖掘、研究出符合企业实际、突出企业特色的文化内涵，进而建立适应企业需要的、优秀的企业文化体系。

 

    三、通过加强子文化建设促进主文化与子文化的融合

 

    企业文化体系建立后，要真正做到主体文化和子文化的融合，必须通过企业全体职工的共同努力。一是积极参与和投身主体文化建设，为主体文化建设营造氛围，献计出力。尤其是负责企业文化建设的部门以及企业的党群工作者，必须不断提高自身的执行力，团结和带领企业干部职工，把企业文化建设中的每一项工作落实到位，并且力争有发展和创新。二是通过各种手段进行主体文化的传播。张瑞敏曾经这样给自己的角色定位：我在企业的角色是：设计师，设计公司的发展战略；牧师，象牧师布道一样，不厌其烦地将公司的价值理念灌输到员工和干部心中。张瑞敏这段话向我们强调了企业文化建设中，传播的重要性。作为软手段，我们认为这样做要比依靠考核机制来硬性要求好得多，也符合人性化管理的要求。目前国内许多企业领导人都已经成为企业文化理念的第一传播者，但是大家知道，优秀企业文化的形成光靠领导者一个人的努力是难以实现的，需要企业干部职工的共同努力，使企业文化理念成为职工的自觉行为。企业的党群工作者和领导干部首先就要有做“牧师”的思想准备和自觉，既要自身坚持不懈地学习企业文化知识，吃透企业文化理念，又要学习传播的方法和技巧，最终达到让职工熟知、接受和认可的目的。三是通过载体活动活化企业文化建设形式。载体活动是进行企业文化建设的一个重要组成部分，是使企业文化理念深入人心的有效手段。由于企业文化建设的最终目的还在于适应生产经营工作的需要，为生产经营的顺利开展提供精神动力、舆论支持和思想保证，所以在活动的设计和实施上，我们要充分考虑到生产经营工作的特点和需要，要遵循以下三个原则：一是时间上要以保证正常的生产经营工作为前提，尽量不与生产经营工作相冲突；二是形式要新，容易被职工接受和喜欢；三是内容要简单，便于操作，便于干部职工参与。四是在主体文化的旗帜下，指导和尊重各具特色、适应企业发展需要的子文化建设。重组整合后的企业，很多分设机构是跨地域、甚至是跨国界的，这些机构由不同文化背景下的员工组成，在文化理念、行为方式等方面不可否认地存在着很大差异，要真正达到主体文化和子文化的融合，必须在主体文化理念形成并被认可和接受的前提下，指导和尊重各具特色、适应企业发展需要的子文化建设。但是值得注意的是一方面在指导方针、经营战略、工作流程等原则问题上子文化建设必须服从主体文化，决不能有冲突；一方面子文化建设要简单、实际，要突出与主体文化的融合，决不是再建立一套新的文化体系。

 

    四、建立企业文化建设的考核机制，是主、子文化进一步融合的有力保证

 

    企业文化建设的考核机制是未来我们进行企业文化建设的一个比较大的难题。当前的考核机制往往使大家不重视活动的实际效果，而忙于留下一个记录，走个过场，以便应付检查考核。笔者通过多年抓企业文明创建工作的经验，考虑可以将文明创建的考核办法引入到企业文化建设中来。

 

    运用资料审阅法。对关于企业文化建设的各种文字资料进行审阅，如：

 

    ● 企业文化规划、领导机构、总结等

    ● 报刊、简报、宣传板报等

    ● 日常规章制度，以涉及职工行为的为主（职工行为规范）

    ● 各种活动的方案、记录

 

    座谈法。要对企业文化的建设情况进行客观的、准确的考核，还必须得到企业各层次人员的真实思想，必须面对面地了解本企业的文化是否真正地深入人心。座谈的人员可以包括高层管理人员、中层干部、普通管理人员以及一线职工。这样不但可以了解企业文化的建设情况，还可以进一步加强和改进企业文化体系，填补缺陷。座谈会的召集者最好是党群工作部门的人员，熟悉企业文化的具体内容，提出的问题比较有针对性，并能适时地引导，使座谈真正起到考核过去工作，指导下步工作的作用。

 

    测评法。文明创建工作验收中使用的测评法主要就是问卷的方法，是闭卷形式的。我们在进行企业文化考核时，即可以用闭卷形式，也可以用开卷形式。如果要了解员工对本企业文化知识的了解程度，就可以采取闭卷形式；如果要把握员工对企业文化的建议和看法，就可以采取开卷形式。在过去的各种问卷方法中，除了象文明单位验收这样重要的问卷，职工比较严肃外，很多问卷都很难得到职工的重视，大大影响调查的质量，因此我们认为可采取闭卷的方式，由考核小组监督，当场答题，当场作文，以确保问卷的完整性和真实性。