背景

 

　　公司从2003年5月成立至今的四年半时间里，根据国家局“深化改革、推动重组、走向联合、共同发展”的要求开展了—系列的管理整合工作，经历了公司成立、初步联合兼并、全省联合重组，总部和广二厂职能合并等历程，全省的各项管理整合工作已基本到位，一个法人多点生产的直接经营管理模式基本成型，企业已步入一个全新的发展阶段。

 

　　但随着烟草工业企业管理整合工作的逐渐深入，国家局不断提出新的要求，首先在方向上提出“更高层次、更高水平”的要求，继而又提出要加快实现按订单组织生产，逐步转变烟草经营方式的目标，然后又提出了要以“四个中心”建设带动烟草工业发展的新思路。

 

　　对照这一系列的要求，公司也快速确定了新阶段的工作任务，就是要抓住新一轮的机遇，建立起符合烟草特点的现代企业制度，尽快完成从行政管理到经营管理职能的转变，迅速搭建规范和强有力的集团化经营管理体系，逐步建立起高效顺畅的管理体制和运行机制，实现资源在更大范围的优化配置，进一步提高整合效率，增强企业核心竞争力。

 

　　党组同时指出，要完成这一工作任务，信息化建设是必要手段，并对当前信息化的建设提出了具体的要求：—要以信息化推动现代卷烟企业管理模式的建立，并为其提供坚实可靠的支持和服务；二要以“数据中心”为基础构建新的信息体系，充分体现信息化建设的效益。重构ERP体系建设的任务就是在这样的背景下提出的。

 

　　风险以及措施

 

　　ERP项目的成功实施可以给企业带来相当大的收益，为确保项目实施的成功，我们必须预先估计实施中的风险。总体来讲，实施一个ERP项目最重要的风险及其应对措施可以概括为如下几个方面：

 

　　一是领导支持不足。ERP项目是一项一把手工程，领导的支持直接对项目成败有非常关键的作用，在项目实施中，领导必须身体力行，切实做好对ERP项目的支持。

 

　　二是对变革的抵抗。由于ERP的实施要借鉴先进的管理模式，优化企业的运作流程，而变革本身必然会带来抵抗，因此在实施过程要做好变革管理，保证有足够的变革管理资源，项目小组关键人员要保证足够时间进行沟通及变革管理。

 

　　三是不实际的期待。ERP系统会对企业带来很大的益处，但是ERP系统也并不是万能的，它不可能完全满足企业信息化的所有需求，在实施过程中要避免不切实的期待，把握好项目实施的重点。

 

　　四是项目管理力度不够。项目管理在ERP实施的过程中始终是至关重要的，因为整个实施过程伴随着企业正常的生产过程而同步进行，因此必须有良好的项目管理人员，包括实施方、顾问方和监理方。

 

　　五是变革原因说不清。在实施过程中，必须事事清楚，尤其是变革时，一定要做好详细的论证和动员工作。

 

　　六是项目队伍技能不足。实施顾问必须拥有较好的实施技能和实施经验，同时也要把企业中的项目核心成员培养成为拥有良好实施技能的队伍。

 

　　七是范围失去控制。由于ERP系统内容繁杂，涉及众多的部门和方面，同时项目是分步骤进行的，因此实施中要控制好项目的范围，避免项目范围的无限制扩大，影响主要工作的进度以及人员积极性。

 

　　八是没有以流程为本。ERP系统的管理思想是面向流程的，因此要坚持以流程为本的思想。

 

　　九是项目准备和成功实施的决心不足。由于ERP系统是一项相当艰巨的工作，对企业的内部投入有相当的要求，因此要求企业人员尤其是企业领导要有充分的准备和实施成功的决心，同时整个项目要做好计划。

 

　　虽然在ERP实施项目中，存在各种各样的风险，但是只要做好充分的准备，重视可能的风险点，就一定会战胜实施中的风险，确保项目的实施成功。

 

　　重要性和战略意义

 

　　近几年来；全国烟草行业不断深化改革，全国卷烟工业通过联合重组，不断朝着做大做强的目标快速前进。特别是随着卷烟工业理顺资产关系，组建有限责任公司工作的推进，全国卷：咽工业将进入一个快速发展时期，企业和品牌之间的竞争呈现“快对快、强对强、大对大”的特点。面对这样的形势，我们的企业要获得超常规的发展，就必须要形成自己真正的核心竞争力，保持持续的核心竞争优势，就要全面提高管理水平，实现资源的优化配置，提高运行效率，使企业的运行更加科学、顺畅，对市场的触觉更为敏锐，反应更为快速。决策更具有前瞻性，科学性。

 

　　广东卷烟工业要想在新—轮改革过程中继续保持先走一步的优势，实现持续健康快速发展，就必须要完成四个转变：由传统管理模式转变为以信息技术为依托的现代管理模式；由粗放型的管理模式转变为精细型的管理模式；由分散协作管理模式转变为集中统一管理模式；由以职能主导管理模式转变为以业务流程主导的管理模式。

 

　　 回顾公司成立以来的发展历程，有很多经验值得我们好好总结，其中最为值得总结的一个经验，就是我们基于信息化的一个法人多点生产的管理实践，通过现代化的信息技术，创新了我们的管理手段，提高我们的管理水平。

 

　　2007年初，公司就提出要根据企业的发展战略以及国家局的有关要求，以先进的管理思想和理念、畅顺的工作流程为基础，运用信息化手段来实现并提升企业现代化管理水平。以建设广州生产基地为契机，重构可以覆盖全省生产经营各环节，可支持下—步跨地区重组战略的ERP体系，提高广东中烟的现代化管理水平。为加快推进这项工作，在去年年中工作会议上，公司党组又进一步提出要推进公司管理与信息化综合咨询项目工作，着手优化管理流程，实现企业内部管理体系的完善和变革，在此基础上，规划ERP体系的建设，推进企业管理的现代化和烟草数字化。在管理创新方面，着力推进ERP体系的重构工作，以建立一个适应广东中烟发展战略的管理模式。

 

　　信息系统，特别是ERP体系是提升管理水平，切实保持公司核心竞争优势的必然选择，是公司获得发展的原生动力之一。

 

　　是增强公司核心竞争力的重要手段

 

　　首先，它是支撑广东中烟实现由管理为主向生产经营实体的转变，建立高效顺畅的管理体制和运行机制，优化流程，提高效率，在更大的范围内提高资源配置的效率的重要手段。公司的ERP建设不是唯ERP而ERP，它不仅仅着眼于单纯的狭义的企业资源管理计划和生产制造系统，更注重于管理流程中体现企业的管理模式，组织与职能，它涵盖了企业各方面，切实提高企业对资源集成利用能力，大幅提高集成资源的广度，深度，拓展对内，对外资源的集成利用，无疑对公司快速发展将起到显著的推动作用。

 

　　是重要的战略性管理工程

 

　　ERP体系建设是一项关系到广东卷烟工业发展战略性管理工程，是我们的管理理念、管理水平和运行效率的集中体现。以ERP系统为核心平台，才能真正做到“数出一门，数人一库”，实现物流、资金流和信息流实时同步，实现对制造环节的快速监控、协调及优化，并通过与辅助决策、生产、物流、电子政务等多系统的无缝集成，全面覆盖生产经营决策全过程，实现企业管控一体化。可以说，ERP体系的建设，对理顺企业内部管理流程，消除“大企业病”，解放生产力，凝聚核心竞争力，对广东卷烟工业的发展和壮大将起着不可忽视的重要作用。

 

　　是公司战略性和基础性工作的结合

 

　　EPR建设是广东中烟实现管理创新，实现跨越式发展，提高核心竞争力的重要保障。公司将要建设的ERP体系，包括四层架构：从上到下分别是最上层的企业战略和辅助决策管理系统(ESS)，第二层是企业资源管理系统(ERP)，第三层是生产执行系统(MES)，第四层是数采、物流系统，它包含集中整合运行、支持按订单组织生产、支持多个管理模式、远程实时运行、管理和决策高度集成五种能力。它不仅深入到生产经营的全员全过程，覆盖生产经营所有的业务单元，是生产经营活动的基础载体。它还具有适应、支撑企业战略、管理模式、组织等方面的深入设计与优化的重要作用。同时，它还是企业管理输出的有效工具，也是企业实现战略性扩张关键的一环。

 

　　建设计划

 

　　ERP体系项目的建设将历时3年，分三个步骤来逐步推动实施。即信息化建设的“三步走”策略：第一步是更新替换及试点(约1年半至2年)：业务上初步实现财务、采购、物流的统一，并在总部和部分生产厂之间试点新的运作模式；技术上初步建成集中式应用系统，数据中心初见雏形。第二步是全面实施和推广(约1年)：业务上全面统一运行总部集团化管理多个生产厂的运作模式；技术上新系统基本实现，全面运行，数据中心架构和功能实现，局部应用。第三步是总体整合(约半年)：业务上公司集团化管理水平提升，真正实现四统一；技术上运行完整的集中系统，数据中心完全实现。

 

　　第一步主要工作内容：一是组织进行“四个中心”模式的设计；二是组织进行各类业务数据的设计；三是进行“数据中心”环境的设计和开发；四是组织ERP系统中财务、采购、销售模块的实施，并实现与现有系统的替换；五是组织物流、计划、客户关系、供应商管理和人力资源一期模块的实施；六是组织进行MES软件的公开招标，确定软件产品和实施商；七是确定试点厂，在总部和试点厂之间进行ERP系统中生产、设备、质量管理模块的实施，并在试点厂着手MES实施工作。

 

　　第二步主要工作内容：一是在试点厂外的另外三家厂部署MES和ERP；二是组织进行ERP系统中研发管理、项目管理和人力资源管理二期模块的实施；三是组织开展企业战略和辅助决策管理系统(ESS)的建设。

 

　　第三步主要工作内容：一是组织进行ERP系统中环境安全健康管理模块的实施；二是进行企业信息门户的系统整合；三是完成数据中心整体架构的搭建。

 

　　总体目标

 

　　根据公司《信息化建设规划》，公司将要建设的ERP体系包括四层架构，从上到下分别是最上层的企业战略和辅助决策管理系统(ESS)，第二层的企业资源管理系统(ERP)，第三层的生产执行系统(MES)和第四层的数采、物流系统。

 

　　本次项目的建设目标，就是要通过这几个系统的实施，在管理上搭建起广东中烟新的管理框架，逐步建立起新型的管理体制和运行机制，实现全省管理模式的统一，进一步提高整合效率；在信息化方面，实现“四个统—”(“统一标准、统一平台、统一数据库、统一网络”)，连通“四个中心”(生产、技术、营销和物资采购中心)，在整个中烟范围内实现资金流、物流和信息流的统一，并逐步构建广东中烟的“数据中心”，为经营决策管理提供支持。

 

　　ERP体系最终建成后，将具备以下的能力：

 

　　一是集中整合运行能力：与总部深度集中管理、多点生产的总部直接经营管理模式相适应，未来的信息系统相对集中，并构建省一级的数据中心，支持“四个中心”的建设。

 

　　二是支持按订单组织生产能力：未来的信息系统能及时整合订单数据，并提供给相关部门，作为生产计划制定的依据，提高计划的可实施性与准确性。

 

　　三是支持多个管理模式能力：考虑到跨省整合，未来的中烟可能会存在不止一种管理模式，所以信息系统将能够支持多个管理模式的同时运行。

 

　　四是远程实时运行能力：未来的信息系统需要支持省内外多个生产点的经营管理，所以必须具备远程实时运行和监控的能力。