２００７年１２月２０日，红云烟草（集团）有限公司对外宣布：“云烟”单品牌年产销规模过１００万箱、年创税利过１００亿元，“红山茶”年产销规模过１００万箱，集团提前一年实现了“三百”目标。

 

    这是红云集团的骄傲，也是云南烟草工业的骄傲，它标志着作为我国烟草行业首家由工厂制转变为公司制试点单位的红云集团，为中国烟草业的改革探索出了一条成功之路。

 

    这一天，距红云集团正式开始运行不满两年。

 

    是什么原因使红云集团在两年之内成功破解了企业重组、公司制改造、资源整合、打造品牌、文化融合等一道道难题，实现了从规模到效益、从产品到品牌的全面突破？一时间全国各大媒体聚焦云南，探寻“红云模式”。

 

    无数次走进红云集团，记录过红云集团的每一步成长，记者深深地感受到，红云集团在没有道路的路上走出了一条路，她成于一个和谐的氛围，长于一套管用的制度，名于一组明确的目标，立于一项共享的原则，行于一支敢拼的团队，而和谐、创新、超越的精神，体现在每一个工作环节中，融入每一个红云人的行动里。

 

    一个和谐的氛围，是红云集团成功的基石

 

    顺天时则昌盛。

 

    进入２１世纪，国家烟草专卖局开始布局行业改革，培育“大品牌、大企业、大集团”，提升中国烟草整体竞争力，以应对世界大烟草跨国公司加快侵入中国市场的局势，跨区域的重组浪潮风起云涌。

 

    红云集团正是在这样的大背景下应运而生，２００５年１１月８日宣告成立，２００６年１月１日正式运行。新组建的红云集团赶上了国民经济和社会发展第十一个五年规划的制定和开局，面临“三好”机遇：

 

    ——好政策：国务院办公厅《关于进一步理顺烟草行业资产管理体制深化烟草企业改革的意见》明确提出，要“推进卷烟工业企业联合重组，培育大型企业集团，组建全国统一的销售网络，推进大市场的形成”，宏观政策的贯彻落实为重点骨干企业提供了良好的发展机遇。

 

    ——好机制：国家烟草专卖局以市场为取向的改革调控，进一步提高了烟草市场化的水平，为红云集团的成长、大品牌的打造提供了增长空间。在两年的时间里，红云集团省内税利由１５４亿元增长到２０８亿元，“云烟”、“红山茶”单品牌产销量分别从６３万箱、５５万箱增加到１０８万箱、１３０万箱。

 

    ——好环境：建立公司法人治理结构是卷烟工业管理体制改革的重点，红云集团作为行业第一家试点，对中国烟草提高整体竞争实力、保持平稳发展具有非常重要的意义，从一开始就得到国家局和云南省委、省政府及云南中烟工业公司的高度重视，得到社会各界的广泛关注。

 

    国家烟草专卖局局长姜成康定位红云集团成立“是中国烟草改革的方向，是中国烟草工业的希望所在，是中国烟草工业建立现代企业制度和现代产权制度的标志性事件”，希望红云集团挺起中国烟草持续发展战略的脊梁。在两年的时间里，他两次来红云集团检查指导工作。

 

    省委书记白恩培、省长秦光荣、省委副书记李纪恒等多位省级领导都分别到红云集团调研，给集团以鼓励和支持。

 

    依地利则占先机。

 

    新组建的红云集团，通过昆明卷烟厂、曲靖卷烟厂的强强合并，２４０多万箱的计划资源，近３００万箱的品牌市场规模，拥有“云烟”、“红山茶”等１０个国家局确定的“百牌号”产品，具备单品牌成长为大品牌的基本条件；“天下烟叶在云南”，昆明、曲靖的烟叶基地规模位居全国前列，拥有原料优势。红云集团的成立，为旗下的昆明卷烟厂、曲靖卷烟厂、会泽卷烟厂、昆明卷烟分厂、乌兰浩特卷烟厂和控股的山西昆明烟草责任有限公司、参股的内蒙古昆明卷烟有限责任公司提供了更为广阔的发展空间，而５厂２公司所拥有的规模、原料、技术、品牌、市场、管理等方面的优势，为红云集团的快速发展奠定了坚实的基础。

 

    得人和则事业兴。

 

    ２００５年７月１１日，在职工代表百分之百同意的前提下，昆明卷烟厂厂长朱绍明、曲靖卷烟厂厂长俞瑞方在《合并改制协议书》上写下了自己的名字。

 

    合并重组从一开始就得到了红云集团全体员工的支持。

 

    ２００６年２月，红云集团正式运行１个月后，一场人人参与的“红云是我家、我为红云添光彩”的大讨论活动，在红云集团全面推开。记者曾经在乌兰浩特卷烟厂的生产车间里见到过这样的条幅：“我是红云人，红云是我家，发展靠大家！”大讨论把这一理念深深地根植于２万多名处在不同地域、不同发展程度、文化各有差异的红云人心中，大家齐心协力“用每个红云人的成功打造百年品牌”。

 

    “和谐出凝聚力，和谐出创新力，和谐出战斗力。”红云集团总裁朱绍明坦言，“上上下下红云人，里里外外大和谐”这句写在总部走廊墙上的大实话，是红云集团成功的基石。以和谐为中心的多层面、多角度的企业文化建设，使“做红云人、说红云话、办红云事”在红云集团蔚然成风，集团实现了员工、部门、工厂、领导之间以及集团与社会、与环境、与消费者之间的里里外外大和谐。

 

    占尽天时地利人和的红云集团，在和谐中实现创新、超越。集团成立两年，就已经获得省部级以上荣誉２８项。

 

    一套管用的制度，是红云集团快速发展的保障

 

    迅速建立和完善了一套运行顺畅、科学合理的管理机制，这是红云集团能够驶入发展快车道的保障。

 

    红云集团在成立之初，就按照现代企业制度和产权制度要求，组建了规范的董事会、监事会和经理层，设立了精简高效的二室九部四中心，在核心企业增设总裁助理，向７个生产厂派出２１名高层管理人员，建立起了一个紧密协同的扁平化管理组织结构。集团正式运行后，迅速推出公司章程、公司董事会和监事会的议事规则、总裁班子工作规则、中级以上管理人员问责实施办法等相应的规章制度，用制度保障公司制在红云集团的顺利实施。

 

    两年的时间，红云集团先后出台和实施了人事劳资、市场营销、技术创新、生产质量、内部监管、文化建设等１８项管理制度、１０９个相关规定和实施细则，明晰了工作关系和规范，理顺了工作接口和流程，基本构建起授权合理、层级科学、链条紧凑、闭环统一的管理运作体系，实现了“用制度规范、按制度办事、靠制度管人”。从人治到法治的转变，确保了集团２万名员工在协调、高效的运转轨道上运行，

 

    红云集团的重组，不是简单的机构合并，而是按照《公司法》、《烟草专卖法》和现代企业制度和产权制度要求，进行的一次符合红云实际、具有红云特色的体制机制创新。

 

    从公司化管理构架看：理顺了“新三会”和“老三会”即股东会、董事会、监事会和党委会、职代会、工会的关系，实现了各司其职、各负其责、协调运转的体系。董事会以“管人”、“管战略”、“管资产”为主要职责，监事会对公司财务、董事、经理层的行为进行监督，经理层直接负责日常生产经营工作。与工厂制不同的是，除总裁朱绍明兼任党委书记进入党委班子外，行政班子成员与党委班子成员不交叉任职，采取“分类管理、错位设岗、逐级聘任”，将生产经营和党务、工会工作分开。同时，还设置了３０多个跨部门的工作委员会，对整个集团诸如在薪酬、投资、招标、宣传等工作实现了科学管理和专业化管理。

 

    组建后的红云集团决策权与执行权分离，初步形成了责权明确、相互监督、相互制约的权力制衡机制。“一个好的机制像火车，不管什么人当司机都必须沿着轨道走；不好的机制像汽车，司机可以随意拐弯、调头，开不好就要翻车。”红云集团首任董事长徐（王莹）这样比喻公司法人治理结构对红云集团发展的重要性。总裁朱绍明的体会是，有了董事会把握方向，监事会监督，经营班子就可以集中精力抓好生产经营活动。

 

    从总裁班子的设置看，更能充分反映创新精神。红云集团的总裁班子只有５人组成，总裁朱绍明把握全局，俞瑞方、武怡、马子肖、许力为四位副总裁分别主管销售、技术、原料、财务，充分体现了团结、精简、高效的特点。而且，四位副总裁的定位与以前工厂制时副厂长之间讲究排序定位不同，他们排序不分先后，都对总裁负责，突出强调执行力。

 

    这一举措不仅又一次在行业内首开先河，而体制的变化直接反映在管理者的心态变化上，红云集团一位副总裁笑言：“以前我们可以算是‘半个老板’，现在都是‘打工仔’了，换句话说就是高级经理人。”这种心态不仅帮助企业顺利地渡过了人事的磨合期，而且激发了个人的创业激情，进而转化为推动企业发展的强大动力。

 

    从管理规则上看，更充分地体现了严要求。集团继承发扬原昆明卷烟厂“严细实”的管理模式，强调每一个部门、每一个人都必须按规章行事。集团执行国家局、省委省政府的决策不折不扣，中层干部执行集团的决定不折不扣，员工完成岗位责任不折不扣。

 

    社会上有“红云人手紧”这样的评价。“过去厂长的权力很大，以前来参观的嘉宾我能每人送一条烟作礼品。现在厂长权力小了，今天我只能给你们一包烟作样品。”昆明卷烟厂厂长和国刚这句话，给前来红云集团采访的全国各大媒体记者们留下很深的印象。“严细实”的管理在每一个环节上发挥着重要的作用，仅一个以《物资采购供应管理制度》为主体和１７个管理细则为支撑的物资采购制度，在２００６年累计降低烟用物资采购成本１０１２８万元。

 

    通过一系列的管理体制机制创新，“垂直领导、集中管理、统筹立项、分项实施、资源共享”的红云模式日渐清晰，并在运作中不断完善。２００７年，红云集团获得了国内企业管理创新最高荣誉——“国家级企业管理现代化创新成果奖”。

 

    一组明确的目标，是红云集团做大做强的关键　

 

    在红云集团采访，记者发现无论是管理人员、业务人员还是技术工人，都对集团的战略目标了如指掌。

 

    “三个一百”是红云集团的近期发展目标：即在三年内实现“云烟”单品牌规模过百万箱、税利过百亿元，“红山茶”单品牌规模过百万箱。

 

    “三个一席之地”是红云集团的中期发展目标：即在国家局确定的十多个重点骨干企业中有一席之地，在十多个重点骨干品牌中有一席之地，在中式卷烟代表品牌中有一席之地。

 

    ２月３日，朱绍明总裁在接受记者采访时坦言“有一个明确的目标是集团成功的秘诀之一”。他说，一个集团如果没有明确的目标，它的成员就看不到远景，追求就没有方向。有了明确的目标，各部门按照目标要求层层细化分解责任，落实到每个岗位上、落实到一项工作中，每个人也就都有了自己明确的目标。

 

    “三个一百”得以提前实现，就是这个原因。

 

    要实现“三个一百”的目标，就需要有对市场科学准确的判断。

 

    红云集团看到，目前在专卖体制的保护之下，中国烟草行业很难真正体会到国际竞争的残酷，随着烟草特零证取消、ＷＴＯ协议条款的进一步实施，国外烟草巨头已展露出咄咄的霸气，世界排名前三位的菲莫、英美烟草、日本烟草年销量皆在千万箱以上，单一品牌“万宝路”的销量也在９００万箱以上。只有培育大品牌，才有能力与外烟抗衡。

 

    红云集团深知，红云品牌成长的土壤在国内市场，所以红云集团正式运行的第一个工作日就整合了营销队伍，全方位强化终端服务。总裁班子成员分片包干走访开拓市场，掌握第一手材料；新品上市，技术研发人员、销售人员联袂做市场促销调研；适时开发出满足不同区域、不同吸食口味、不同档次、适销对路的卷烟新产品。

 

    在红云集团，“悠悠万事，市场为大”。“如临深渊，如履薄冰”副总裁许力为这样形容红云集团对待市场的态度，用“事无巨细，亲力亲为”来形容朱绍明总裁对待市场的重视。正是这样的重视，使红云集团能够在对市场信息科学判断下做出的正确决策，在互动互信中构筑新型工商关系，适应市场，创造需求，引导消费。２００８年上半年订货会，红云集团的产品供不应求。

 

    要实现“三个一百”的目标，就需要有创新的勇气和行动。

 

    “把公司建设成真正的公司，把工厂办成真正的工厂”，集团加大整合力度，实行资产、品牌、采购、销售、研发“五统一”集中管理，各个生产厂主要负责生产、质量、消耗、安全、现场管理以及相应的后勤保障，实现了资源的优化组合和生产要素的最优配置。对此国家局评价是“真重组、真统一”。

 

    财务整合是资源优化的重中之重。副总裁许力为说：“红云集团正式运作前就把‘坚持统一资产管理、统一财务管理，推行全面预算管理和招投标管理’作为财务整合的原则，在整合中充分发挥所积累资金的调控作用，化解财务风险，消化组成企业历史遗留潜亏；在财务管理方面坚持以目标利税为中心，全面推行财务预算管理；以授权额度大小和审计对象的不同设置了８个科室，有效把好资产管理关。”统一的会计核算、资产管理，提高了资产和资金的利用效率，集团从重组前约有６０亿元的贷款，一年后即实现了‘零贷款’经营，现在银行存款保持在６０亿元左右。

 

    品牌整合是难点。副总裁俞瑞方说：“集团组建时拥有１０个国家局百牌号产品，每个品牌都有着光荣的历史，凝聚着几代人的心血，但产量最大的也只有６３万箱，与国外企业比起来‘都是小舢板’。在国内，单牌号产量达到２００万箱也才算大品牌。”红云集团果断采取有所为、有所不为的市场策略，做精、做强“云烟”，做大“红山茶”，把“小熊猫”和“福”作为“云烟”的辅助品牌，“石林”和“香格里拉”作为“红山茶”的补充。给“云烟”的定位不仅要实现“双百”还要进入高档卷烟市场前３位。目前，红云集团１０个品牌５０个规格已调减整合为６个品牌３１个规格

 

    “一个产品中自主创新的成分越多，它的竞争力就越强，被模仿和替代的可能性就越小。”副总裁武怡说，红云集团在企业技术支撑上从原料到生产工艺等核心环节都实现了创新突破，按照“中式卷烟”发展方向，突出原料特色、工艺特色、配方特色，通过对优质进口烟叶替代的研究、特色原料选育、原料加工分组参数设计、特色香精香料、特殊加工工艺、特色新技术新材料、特殊造纸法再造烟叶、卷烟产品开发和配方维护等科研项目研发成果的应用，抢占了市场制高点，增强了核心竞争力。目前集团已拥有５１项专利技术，２年来，红云集团推出７个新产品， ２００８年春节面世的“软礼印象”，一包烟中就应用了１５项创新技术。

 

    “原料是产品品质的保障。”集团副总裁马子肖说，在原料整合方面，集团设立原料部，实施烟叶生产、收购、调拨、仓储、管理“五统一”，按品牌生产需求统一调配原料，解决了烟叶使用的条块分割，使集团烟叶储备更加充足，等级结构更趋合理，防止“高料低用”，有效缓解了高档品牌的原料需求，为集团主导品牌的发展夯实了原料基础。

 

    红云集团每走一步都有自己清晰的企业发展规划和品牌战略规划，清晰的发展思路，这是红云集团做大做强的关键支撑因素。

 

    一项共享的原则，是红云集团改革顺利推进的支撑　

 

    红云集团各项改革措施得以顺利推进，关键是妥善处理好集团与地方政府、总部与分厂、集体与员工之间这三个利益分配关系，做到了共同发展、共享成果。

 

    ——共享未来的财税模式。

 

    ２００７年１２月２０日，在红云集团提前实现云“双百”目标纪念仪式上，昆明市、曲靖市的负责人向红云集团授予了“云烟特别贡献奖”奖牌。

 

    奖牌的背后，是一组让两地政府开心的数据：２００５年，昆曲两烟厂对地方财政上缴的税金分别是８３亿元、４２亿元；２００７年，红云集团对昆明市上缴税金是９５亿元，对曲靖市上缴税金是６１亿元，分别增长１５％、４５％。

 

    在烟草专卖体制，烟草企业实行属地纳税的政策，是所在地财政支柱企业之一，如何保证地方政府的财税分配利益是重组的前提。红云集团在地方政府的支持下，本着“确定基数、核定比例、同比增减、统一入库”的原则，在国内烟草行业首创了“集中申报、统一纳税、跨区分配”的税收征管模式。财税缴纳方式的创新，既保证了各生产厂所在地的地方利益，也有利于集团实现计划、生产、原料、技术等资源的最佳配置，为生产组织带来了极大便利，联合重组的协同效应得到有效发挥。

 

    共享未来的财税模式，使红云集团的各项改革措施都得到了各地政府的积极支持和拥护，大家与红云集团共成长，共同分享红云集团的成果。

 

    ——共享优势省外企业高速发展的模式。

 

    乌兰浩特卷烟厂、太原卷烟厂（现山昆公司）、呼和浩特卷烟厂（现蒙昆公司）在红云集团成立之前就已分别加盟昆曲两厂。由于全中国烟草企业的资产均属烟草总公司，品牌输出、技术、资金和设备支持不涉及到资产流失问题，红云集团充分发挥集团的优势，放手放胆，鼎力支持３个省外企业：将企业的品牌无偿提供给省外企业使用，无偿地提供资金帮各分厂还清贷款、改建新厂，无偿提供设备和技术，以让各省外分厂的生产水准能够逐渐向省内靠齐。

 

    ２年来，这３个厂的税利、实力都得到了快速提升，甚至高于集团省内企业的２０％的增长水平。据２００５年和２００７年的税利统计结果显示：乌兰浩特烟厂从２．２亿元增长到４．６亿元，两年的时间翻了一倍；山昆公司从６．４亿元增长到１０亿元；蒙昆公司从９．５亿元增长到１６亿元。

 

    对此，山西省、内蒙古自治区以及太原市、呼和浩特市和兴安盟人民政府对红云集团组建和运行两年来的成效都非常满意。乌兰浩特烟厂所在地兴安盟行政公署专门给红云集团发来感谢信。

 

    ——共享增长承认历史的薪酬模式。

 

    红云集团组之初，５个分厂４种薪酬分配模式，员工心态难平。集团在“承认历史、共享增长、先易后难”的基础上，本着“限高、稳中、托低”的原则，集中统筹工资总额使用计划并加大调控力度，初步统一了工资性津贴补贴。从２００６年下半年开始在集团本部实现了效益工资的统一，２００７年在全集团范围内实现岗位工资的统一，缩小组成企业职工收入差距。目前，集团员工的收入水平进一步缩小，９０％的福利待遇达到同等水平，大家心齐气顺干劲足。

 

    红云集团薪酬制度的改革为烟草行业薪酬制度改革提供了宝贵的经验。国家局２００７年下发的工资改革方案就吸纳了红云集团的经验。

 

    一支敢拼的团队，是红云集团开创未来的动力

 

    “集团领导班子是一个务实、进取、创新、团结、干事的领导班子。”这是红云集团员工的共识。

 

    从成立的那一天开始，红云集团就把创建了政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好的“四好”领导班子放在首位。抓学习，提升领导班子成员贯彻落实科学发展观的自觉性和坚定性；抓贯彻执行国家路线、方针、政策的自觉性和坚定性，确保政令畅通；抓调研，强化企业发展的使命感和责任感；抓作风，增强班子的凝聚力和向心力。集团领导团队以真诚、坦荡的胸怀把过去的企业情结和品牌情结凝聚成红云情，在沟通中形成共识、在合作中增进理解、在协调中相互支持、在信任中精诚团结。实践证明，两年来，红云集团领导班子在正确决策、内外和谐、企业发展上发挥了重要的作用。每年一次的职代会都对集团班子进行民主评议，两年的满意和基本满意率都在９９％以上。

 

    乌兰浩特卷烟分厂在总结改革重组经验时表示：“这样一支胸襟开阔，深谋远虑，具有高度事业心和责任感的领导团队，凝聚了人心，鼓舞了士气，增强了斗志。”

 

    “红云集团最大的财富，是拥有一支有理想、有信念、不断超越自己的团队。他们不甘示弱、积极向上、勇于争先，立志做行业标志性企业、争当排头兵；他们用自己的成功打造百年云烟品牌的精神，推动‘云烟’全力向中国烟草含金量较大的品牌迈进，推动集团快速发展为云南经济社会发展做出更大的贡献。”这是红云集团总裁班子的共识。

 

    红云集团以人为本，创新人力资源管理。在红云集团，只有管理人员、业务人员和技术工人“三种人”，集团为这“三种人”精心打造了三条平行的晋升通道。管理人员的选拔采用“公开选拔、竞争上岗”的办法，完善选任制，改进委任制，规范考任制，推行聘任制，打破了管理人员职务级别的终身制。在红云集团，只有岗位的级别，没有针对个人的级别，在岗位享受待遇，离岗取消待遇。在选人用人方面，建立“能上能下”的岗位机制，拓宽了选人用人不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份的知人识人渠道，以工作业绩和专业技术水平为导向，按管理及综合业务、专业技术、营销、操作技能四大系列，坚持公平公开、竞争聘用、分级考核、动态管理，平衡推进专业技术人才与技能人才建设，为人才的成长开辟了新的晋升通道。

 

    “让想干事的人有机会，让能干事的人有舞台，让会干事的人有地位；不让成绩突出的人吃亏，不让埋头苦干的人寒心，不让说假话、图虚名、做虚功的人占便宜。”这样的用人原则，让更多人看到了红云的活力，看到了在红云的盼头。

 

    在红云集团，每一年最高的荣誉都是给劳动模范的。看看集团２００７年度的劳模们：对内讲团结、对外讲协作、定位不错位、到位不越位的办公室主任代伟，“诚实做人，踏实做事”的修理工李云杰，坚信勤能补拙的生产调度杨力，不论什么时候设备有问题就上的修理工杨平，每时每刻都要惦记着设备对质量的保障情况的作业长付菊生，随叫随到中修组组长周朝坤，把废品堆上拆下来的零件重新清洗、矫正、打磨、上油收入“百宝箱”的车间操作工、机长阳辉，有任务就没有“下班”的概念的机械修理工李永元，上半年就完成了三项设备改造的修理工高福生，他们在平凡的岗位上做出了不平凡的业绩，他们和２万多红云员工一样敬业、创新、奉献，展示着和谐、高效、进取、拼搏的红云风采。

 

    “如果改革需要水，我们就把自己融化；如果改革需要火，我们就把自己燃烧。”２００５年１１月８日，红云集团总裁朱绍明在授牌仪式上掷地有声的誓言，如今已成为全体红云人的共识，也必将成为推动红云集团持续、稳定、健康发展的精神源泉与不竭动力。

 

    ２００８年１月，红云集团迎来开门红，单月销量和税利都创出历史新高：销量突破４０万箱，税利突破４０亿元，同比增长３６％，继续保持了强劲的增长势头。