上海烟草：信息化助管理 应用中显价值
——上海烟草企业信息化应用年成效显著
2008-03-02来源：上海烟草集团
2007年，经济信息中心邀请了国家信息化测评中心的专家来公司进行信息化应用评估。评估对象包括产供销集成系统、财务集成系统、人力资源集成系统、信息资源开发利用平台和商业领域信息系统。应用了国家信息化测评中心研发的“企业信息化投资绩效评估模型”，针对信息化战略适宜度评估、信息系统应用评估、信息化管理评估三方面开展。
在专家的评价报告中，对于上海烟草“十五”信息化工作总体形成了四点基本认识：一是“十五”期间，前瞻性地支持了“企业资源整合”战略的需要，基本建立三大集成系统：产供销集成、财务集成、人力资源集成系统；二是“十五”期间，上海烟草建立了完善的信息化工作组织机构，信息化规划比较完善，实施方法科学；三是“十五”期间信息化工作成效显著，对于企业战略、组织、流程、管理、生产、经营等做出了突出的贡献；四是IT治理成效显著，对IT活动中各类风险、人员、项目和财务能够进行有效管理，使得IT具备更高的可信度和战略性的商业功能。
信息化真正的主体是信息系统的使用者，信息化工作除了系统建设外，更多的还体现在配套的流程梳理、人员培训、运维标准上，而这些工作主要依靠使用者，即相关业务部门共同努力来完成， 以下是应用年中的几个优秀的典型案例。
★生产管理部是集团产销集成条线的牵头部门，2007年在集团生产中心的建设中充分发挥了整体协调作用，尤其在业务流程梳理方面开展了大量工作。
信息化使市场响应能力更“强”了
形势逼人 “计划赶不上变化”是2007年生产计划管理工作的真实写照，中华牌生产从年初的33.65万箱计划总量到最终完成产量41.41万箱，北京、上海计划频频趋紧，天津低档烟要再实现1万箱增量。这一系列的数据和变化，让集团生产管理部门真切感受到了行业市场化取向改革的巨大冲击力。
积极应对 在如此错综复杂的情况下，如何适应宏观调控的节奏，进一步挖掘生产能力，进一步缩短生产组织与市场需求的距离，使生产计划安排更快速地响应市场变化，成为生产管理部最重要的课题。带着这个问题，生产管理部与信息化部门进行了有益的探索和实践，找到很好的方案并加以应用，基于产销集成生产计划系统平台的KPI分析、周计划排产、计划执行情况实时监控的实施，增强了市场响应能力，拉近了生产与市场的距离,更好地满足了按订单组织生产的要求。
尝到甜头 2007年下半年生产管理部根据集团中华增量生产的决策，在分析中新增了一项中华生产区域的计划安排率指标，重点关注中华区域生产计划安排情况，确保充分挖掘和有效利用中华区域产能，尝到了应用信息化解决生产经营中新问题的甜头。
信息化使质量预控水平更“准”了
针对集团多点生产的情况，几年来生产管理部积极推行四要素（实施工艺验证、工序审核、参数化管理和质量目标实现）管理方法，在此过程中，信息化工具的运用对管理方式的推进起到了至关重要的作用，尤其是质量集成系统与BO技术的优化与应用，充分提升了生产管理部数据分析应用的能力，使实物质量的预控水平更加精准，从而有效提高了三地四厂过程控制能力。
信息化使集团化的步伐更“快”了
2007年借助企业信息化应用年和技改正式启动之际，同步开始了集团MES项目的规划和建设。生产管理部充分认识到MES项目实施是集团化管理的重要推进器， 通过2007年MES项目的启动，对业务边界界定和需求概要的确定和调研，以集中调度为核心的MES业务模型已初步呈现，通过对工单执行情况的实时监控和生产任务排程仿真，为及时处置生产现场异常生产情况，实时调整生产任务创造了可能，通过MES项目的建设还有望解决目前生产现场生产信息不准确、沟通效率低等问题，真正实现卷烟生产业务管理的集成化、一体化、高效化和协调化。
★作为（集团）公司三大集成系统之一的人力资源集成系统自2004年投入建设，到2006年基本建成，各功能模块陆续投入使用。人事劳资处作为牵头维护部门，在推动应用，充分利用信息平台，提升人力资源管理能力和水平方面取得了一定的经验。
难度大是现状 从应用角度来看，人力资源集成系统难度比较大 ：一是管理覆盖面广。单位涉及（集团）公司机关各处室和生产基层单位，信息涉及所有在职在岗职工。二是业务综合度高。涉及的业务不仅包括人员信息管理、薪酬管理、绩效管理、培训管理、招聘管理等综合性工作，还涉及考勤、职称、人员调动等具体事务性工作。三是业务流程复杂。涉及人力资源方方面面，极为细致复杂。四是各单位业务个性化明显。系统除了共性内容，还有许多满足各单位需要的个性内容。
领导抓是手段 信息化应用是一个艰苦的过程，特别是在最初的阶段，难度很大，这需要部门领导推动工作的决心和意志。为此人事劳资处把信息化应用当成部门的“一把手”工程来抓，由处长室协调各种问题，必要时请局领导协调解决重大问题，并建立了一系列工作平台，以此加大信息化应用的推进力度。
制度化是成果 首先由（集团）公司层面制定管理政策，确定了分层分级管理模式来推进应用。各单位根据政策，结合实际，制定实施细则。
其次，信息中心建立了多个层次的沟通协调平台，一是各单位领导层面沟通平台，由处长牵头，每遇关键节点，及时向各单位领导通报情况，协调落实 ；二是各单位部门科长层面的沟通平台，由副处长牵头，每月召开协调会，解决业务上的重要问题 ；三是各单位联络员和开发商层面的沟通平台，由工作小组牵头，两周开一次协调会，解决日常的技术问题。
这样，就从领导层面和体制层面解决了信息化应用的推动力问题，通过加强运维的管理手段，提升人力资源信息化的应用水平。
★2007年海烟物流发展有限公司在短短一年时间内，完成了物流配送和集约经营业务SAP系统实施工作，并逐步投入试运行，采用系统后对管理流程的梳理、现有操作习惯的改变都是相当大的，项目之所以能够成功推进与深化应用的各项措施配套跟进是分不开的。
应用年里海烟物流不断推进系统建设，集约经营SAP系统实现基本库存管理、销售管理、财务管理、现金管理和成本管理功能 ；实现非烟经营和物流的一体化 ；实现商流和物流数据的一致性 ；实现财务和业务一体化 ；满足基本的数据统计和分析需求。
在系统的进一步深化应用、数据挖掘和促进各部门的管理上，发挥了SAP系统对管理提升的作用，通过流程优化数据分析应用，为经营提供决策支持；运用利润中心和获利分析功能，细化核算，准确反映公司各大业务的经济效益，为提高经营管理水平提供支持 ；建立SAP系统操作规范，严格操作权限，完善数据管理，健全系统备份机制，确保系统安全有效运行。整个物流系统得到优化，亮点频频闪现。
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