“中国人消费的每14条香烟中，就有一条是红云集团生产的！”在红云集团“云烟”实现“双百”新闻发布会上，集团副总裁俞瑞方说这句话的时候，一脸的自豪。

 

    2007年，全国烟草工业产销量是4200万箱，红云集团完成了其中的305万箱；“云烟”和“红山茶”单品牌年产销规模分别超百万箱，“云烟”单品牌年创税利过百亿元——如此辉煌，足以使每一个红云人为之骄傲。然而，在竞争日趋激烈的中国烟草市场，这样的骄人战绩是来之不易的。

 

    品牌源于市场

 

    知可以战与不可以战者胜，识众寡之用者胜，上下同欲者胜，以虞待不虞者胜，将能而君不御者胜。  ——《孙子兵法•谋攻第三》

 

    如果把市场比作战场，品牌就相当于炮弹，成功与否既取决于本身的质量，也取决于市场的精准定位。重组后的红云集团拥有十多个国内知名的卷烟品牌，这些品牌大多历史悠久并在消费者中具有良好口碑，然而，基于国内烟草行业及市场的变革，这些品牌是否皆能“来之能战、战之能胜”？纵观国内其他烟草巨头的品牌战略，上海烟草倾力打造的“中华”已在高端消费人群以及礼品烟市场中占得先机，武烟集团仅用3年时间就将湖北省内的卷烟品牌实现了“十八合一”，其“黄鹤楼”和“红金龙”几乎在该省形成垄断。种种迹象表明，在品牌建设上平均用力显然已不能适应市场需要，必须“对症下药”、“重点突破”，集中力量打造具有高附加值和稳定竞争力的强势品牌。

 

    红云集团“三百”战略目标的构想和实施，即是在这样的市场大背景下进行的。有的老品牌被整合了，有的甚至在市场上消失了名号。对目标消费人群的细分，使红云的品牌建设和市场战略有的放矢。以核心品牌“云烟”为例，其发展架构分为3个层次：高端印象系列，偏向于高档礼品市场；珍品系列，定位于高档自吸用烟和中档礼品市场；精品系列，目标消费人群定位于工薪阶层。

 

    集团副总裁许力为说：“红云集团成立后，共有10个品牌进入了国家局‘百牌号目录’，但这不等于10个牌号都能做大。经过分析，我们决定做强做大‘云烟’，做大做好‘红山茶’，同时把‘小熊猫’和‘福’作为‘云烟’的辅助品牌，‘石林’和‘香格里拉’作为‘红山茶’的补充，以规避单品牌发展的可能风险，满足消费者的不同需求。”由此可见，红云集团每走一步都有清晰的发展规划和品牌战略规划，而这样的规划来自于对市场风云变化的准确把握。

 

    零距离的深度营销

 

    知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必败。——《孙子兵法•谋攻第三》

 

    “在你所管辖的地区，因计划调配等原因，一档主打香烟品牌断货一周了，而你的客户比较坚持己见，轻易不肯接受别人的意见，这时，你该如何面对他？”“公司需要在当地新增500箱云烟系列产品中的高端品牌‘云烟印象’的销量，而你的客户一贯小心谨慎，从不轻易拍板，你该如何打动他？”2007年8月29日，在第一届红云集团卷烟商品营销职业技能竞赛的比赛现场，一道道难题抛向了参赛选手。

 

    这样的场景，每年出现在红云集团总部的也许只有几次，但出现在真枪实弹的烟草销售市场上，又何止千百次。没有对目标消费人群消费习惯的深入了解，你就无法找到与客户进行有效沟通的共同语言；没有对红云系列产品的了如指掌，面对各种类型的客户，你就不可能做到如数家珍，更不可能做到以情感人，以理服人，以利动人。

 

    知己知彼，百战不殆。品牌的发展壮大需要市场的接受、消费者的认可。然而由于中国烟草业特殊的专卖体制，使得卷烟企业曾经一度与消费者脱节，因为销售完全交给了烟草公司。在新的市场竞争态势下，红云人不得不直面消费者这个“上帝”。

 

    2006年6月20日，集团总裁朱绍明亲自率领由营销、研发等部门近20人的队伍，携新品“云烟（如意）”、“云烟（吉祥）”在江浙地区亮相，在当地刮起了一股红色旋风。技术人员走上营销一线，此举向消费者传达了一个重要理念：让消费者成为真正的产品设计师，消费者的需求，就是红云人开发新产品的追求和动力。

 

    随着工商分离、工商战略联盟、大品牌培育等行业环境的变化，使得烟草工商业都看到终端网络建设的重要性和必要性，对于生产企业来说，需要转变思路，营销策略需要进一步下沉到零售终端，联合零售商户，亲近消费者，进行深度营销。

 

    为了进一步接近并掌控终端，红云集团针对地段好、规模大、品牌销量突出、在辖区内具有影响力的零售店开展了“零售商领袖计划”，为其建立档案，并时刻关注这些客户的销售动态。不仅如此，集团还针对消费者建立了VIP档案，被设定为VIP的消费者一般为社会精英，通过各种方式拉近与消费者之间的距离。

 

    集团副总裁俞瑞方说：“谁占领了终端，谁就占领了市场。”正是基于这种源自市场的营销理念，才成就了红云今日辉煌的销售业绩。

 

    灵活多变的形象推广

 

    夫兵形象水，水之行避高而趋下，兵之形避实而击虚；水因地而制流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形。能因敌变化而取胜者，谓之神。——《孙子兵法•虚实第六》

 

    随着《烟草控制框架公约》的签署与落实，“胜利之鹰”式的烟草形象广告被禁止。2005年2月，在CCTV－2和CCTV－3播放的15秒时段广告中，“境由心生，自在娇子”的形象广告被叫停，同时被责令停播的还有很多国内烟草企业投放的形象广告。《公约》限制了烟草品牌的大传播途径，红云集团把目光投向了一个潜在的、更为广泛和有效的品牌宣传阵地——消费终端和零售终端。   

 

    利用终端来宣传品牌不像在大众传媒上做广告那么大气，它要求从细微处着手，深耕细作。2007年5月，红云集团与《中国烟草》杂志社达成协议，与杂志社主编的《新烟草•旺铺》合作，在全国范围内选择13个城市，每个城市各选择1000个零售户，由红云集团订购，向这些零售户免费赠阅《新烟草•旺铺》杂志，借此将红云品牌的影响力传递到零售终端。

 

    另外，各类供人们消费的终端，如KTV、桑拿洗浴中心、餐饮店、酒吧、茶楼、网吧、咖啡厅、发廊、影楼、电影院、会所等，都成为红云传播品牌形象的载体。红云人发现，物以类聚，人以群分，不同档次、特色的消费终端常常会吸引收入、爱好、素质相近的人。这种顾客群体的细分可以为烟草品牌形象的定向传播作出一个初步的筛选。

 

    2006年7月，红云集团通过媒体在全国范围内启动了一个声势浩大的企业形象广告语征集活动，引起社会各界的广泛关注。此次活动征集到72000条应征广告语，真正达到了参与面广、传播面宽、社会反响热烈的初衷，被业内人士视为2006年度最成功的烟草品牌营销事件之一，使重组不久的红云集团在短时间内迅速提高了知名度。

 

    红云人深知，“达则兼济天下”是中华民族的传统美德，也是企业发展的最高境界。作为国有大型企业，红云集团在企业快速发展的同时，把回报社会、扶危济困、支持地方经济建设看成是自身的使命和责任。2005年至今，红云集团支持社会公益事业总投入近3亿元，在取得良好社会效益的同时，也加大了自身品牌影响力，使“和谐和云”的企业形象深入人心。

 

    候鸟的故事

 

    兵非贵益多也，惟无武进，足以并力料敌取人而已。卒未亲而罚之，则不服，不服则难用。卒已亲附而罚不行，则不可用。故合之以文，齐之以武，是谓必取。——《孙子兵法•行军第九》

 

    候鸟没有家乡，它们总是从一个起点到另一个起点，永不停歇；红云集团的营销人有家乡，但他们也只能是在家乡作间歇性的短暂停留，然后，出发。正因为品牌的全国性，注定了红云集团的营销人员也要遍布全国各地，长年在外奔忙。  

 

    红云集团驻常州的营销员张民武，参加工作才两年，在常州就已经待了一年多了。从云南到江苏，从熟悉的家乡到陌生的城市，孤独可想而知——“那时，每天最苦恼的，除了工作还没有完全进入状态外，就是偌大个城市没有一个可以说话的朋友。”在常州一年多的时间里，张民武的寂寞变成了乐观：“现在每天的工作都很充实，在工作中也认识了很多朋友。我再也不是一个陌生人了。”说这话的时候，他的脸上露出了明快的笑容。

 

    习惯了南方生活的云南人，在北方还得面对严寒气候。负责红云集团哈尔滨业务的耿义超，刚到北方时，一次出门赶火车没戴帽子，到了火车上耳朵几乎没知觉了。现在，他已经适应了北方的气候，甚至说起话来都是地道的哈尔滨口音。  

 

    负责红云集团吉林省业务的王强，也有着与其他人一样对气候的不适应，对孤独的无奈，对家乡的思念。但他始终相信，如果付出的比自己能承受的还要多，收获的也会比自己预期的要多。正因为这样的感悟，才让他对红云集团的企业文化有了更深的理解。逢年过节，红云集团都会组织一些节目，对于这样的活动，他很有感触地说：“我不是一个人在外奔波，我的身后是一个有实力、有人情味的企业。那一刻，我真切地有了家的感受。”