“如果改革需要水，我们就把自己融化；如果改革需要火，我们就把自己燃烧。”这句充满诗意和激情的话语，被媒体反复引用。2005年11月8日，红云集团正式组建。当一向低调、内敛的朱绍明作为集团总裁说出这番话时，一个与众不同的企业，自此翻开了它新的一页。

 

    两年后，红云集团交上了一份令人振奋的答卷：   

 

    2007年12月，“云烟”品牌卷烟年产销量突破100万箱，创下税利超过100亿元。此前，红云旗下“红山茶”品牌卷烟年产销量亦突破100万箱。

 

    3个“一百”目标的实现，创下了中国烟草业新的奇迹。

 

    有心人不会忘记，红云集团组建当天，国家烟草专卖局3个领导同时参与，一把手亲临现场，这样的阵容，也是中国烟草史上的首次。

毫无疑问，红云集团一出世，即与中国烟草业谋变图强紧紧结合在一起。背负着中国烟草业变革的希望。其两年来走过的历程，每一步都颇具“破冰”的意味。

 

    公厂变公司  董事会先行

 

    “红云集团的成功组建是中国烟草改革的方向；是中国烟草工业的希望所在；是中国烟草工业建立现代企业制度和现代产权制度的标志性事件。”——国家烟草专卖局局长　姜成康

 

    作为中国烟草第一家由工厂制转变为公司制的母子公司试点单位，红云集团的成立，除了规模效应外，更有着探索现代烟草企业法人治理结构和产权制度的深远意义。

 

    集团成立当天，国家烟草专卖局局长姜成康亲临祝贺，慷慨直言，认为红云集团的成功组建，是中国烟草改革的方向，是中国烟草工业的希望所在。

 

    红云人说，姜成康这番话，既令人振奋，更倍增压力。

 

    红云集团的集团化，与一般竞争性行业的集团化有所不同。作为国家专卖体制下的集团化，红云集团只有一个出资方——中国烟草工业总公司授权的云南中烟工业公司。如何既不偏离《公司法》的规定，又遵守国家烟草专卖法律法规的要求，红云集团成为中国烟草改革的试点，在全国烟草行业率先做到决策机构是董事会，党委不进经营班子，副总裁不进党委班子，副总裁之间没有前后高低之分。

 

    红云人的理解朴实无华：公司要变成真正的公司，工厂要成为真正的工厂。

 

    “过去厂长的权力很大，以前来参观的嘉宾我能每人给一条烟做礼品，现在厂长的权力小了，今天只能给你们一包烟做个样品。”红云集团下属昆明卷烟厂厂长和国刚的感受很形象，“过去工厂是一个小而全的体系，而现在它只专注于生产，你可以把红云集团属下所有的分厂看成一个工厂。”

 

    红云集团旗下现有昆明卷烟厂、曲靖卷烟厂、会泽卷烟厂、昆烟分厂和乌兰浩特卷烟厂5家卷烟生产厂。不要说曾经独揽大权的厂长们变成了“车间主任”，就连集团副总裁也笑称自己是半个打工的。集团副总裁武怡说：“觉得个人的职权更加明晰，即有充分的自主权、决策权，又被有效监督。”

 

    “过去烟厂的产权不是很清晰，你可以把烟厂看成是市政府的资产，也可以看成是省政府或者省烟草局的资产。在这样产权不清的机制下做烟厂厂长，主要靠个人能力，机制不能确保校正个人决策上的失误。而现在的董事会，就是一个制度上的保障，它能够保障每个重大决策都经过了充分地讨论。”红云集团副总裁许力为说。

 

    红云集团成为中国烟草行业首家工厂变公司的成功试点。

 

    一个标志性的事件是：2007年岁末，红云集团原董事长徐（王莹）出任广东中烟工业有限责任公司首任董事长，按照国家烟草专卖局的部署，董事会制度去年底在湖南、湖北、广东和浙江4省中烟工业公司完成试点，徐一人身兼4职，出任上述4省烟草工业公司董事长。徐（王莹）在红云集团推行的董事会制度，也随着他任职的变迁，从点到面辐射开来。据国家烟草专卖局政策法规司司长刘敬如称：董事会制度今年有望在全国推开。

 

    职代会脱胎换骨  员工只有4种人

 

    “职工信不过的班子是不称职的班子，我们应该经得起职工的检验。”——红云集团总裁、党委书记朱绍明

 

    组建后的红云集团有员工两万人。传统模式下的职代会功能如何发挥？如何实现民主管理、民主治企和民主监督，成为摆在面前的一个新课题。在职代会期间，全体职工代表无记名投票，对集团党政领导班子及成员进行测评，当场统计、当场公布结果，现场气氛十分热烈。结果，去年职代会测评的结果显示，领导班子满意率达到了99.5%，班子成员满意率达到95%以上。集团还鼓励员工对集团发展建言献策。1月16日，红云集团召开第三次职代会，离会期还有一周，就收到不少点子。这些点子都是针对集团现实和发展提出的，比如对“红山茶”品牌卷烟如何早日跻身中国卷烟第二梯队的建言建议。

 

    据了解，红云集团组建两年来，共收到建言建议近300件，经分类整理后归为60多条。集团领导能够立即决定的就在职代会上当场答复，对需要研究的，会后专门召开了总裁办公会，逐条研究讨论，形成意见后，定部门、定人、定时间予以落实。在红云集团，没有干部和职工之分，员工被分成了4种人：管理人员、技术人员、营销人员和操作工。集团为“4种人”精心打造了4条平行的晋升通道。以管理人员为例，集团打破了管理人员职务级别的终身制，按岗位进行聘任管理，通过岗位设定来淡化行政概念。管理岗位设置为8个，总裁是第一岗。

 

    破解财税难题  多方共享共赢

 

    “凡事为别人考虑，宁肯做到‘饭让他人先吃，钱让他人先赚’。”——红云集团总裁、党委书记朱绍明

 

    红云重组，在云南地跨昆明曲靖两地，敏感的利益分割问题摆上了台面：如何保证集团资源的优化配置、降低各种成本投入，同时又必须保证旗下烟厂所在地政府的财政收入不受损失？

 

    集中申报、统一纳税、跨区分配。这是红云集团经过深思熟虑后做出的决定。集团统一设一个税号，为确保昆曲两地利益，把昆烟和曲靖烟厂2003年、2004年、2005年3年的税收总数相加，作为税利基数，确定两大烟厂所占的比例，以后的税收就按比例分别返还到地方。当时，昆明市政府还在曲靖烟厂所占的税收基础上增加了4亿元，算下来，税收分配比例大致是昆明市占6成，曲靖占4成。在确定比例的基础上，重组后两厂增加的税收都按比例，由两级政府共享。

 

    曲靖卷烟厂和昆明卷烟厂的合并试点非常成功。昆明市按照分配方案，比2005年大约增加了15%的税收，而曲靖却增加了45%，今年1月－10月，曲靖烟厂的利税贡献比去年增加了50％，曲靖市政府有关领导非常满意。

 

    要让旗下烟厂的增长速度快于集团本部，这是红云集团组建之初的基调。至今，红云旗下省外烟厂的增长速度平均在30％以上，而集团本部增长才20％左右。

 

    作为行业内第一家实现了“集中申报、统一纳税、跨区分配”财税制度改革的企业，红云集团的这一共享方案，已被其他正在重组的中国烟草企业作为参考。

 

    整合性思维   品牌核心化

 

    “企业的合并重组不是简单的1+1=2，也不是简单地取消企业法人资格。联合重组必须使资源得到有效整合，以实现资源的优化配置和充分利用，通过优质资源向优势品牌的集中，增强企业的核心竞争力，从而提高企业的效率和效益，达到1+1＞2的效果。”——红云集团总裁、党委书记朱绍明

 

    红云全面整合资源的序幕，从2006年1月1日集团正式运行即大刀阔斧展开，在资产、品牌、营销、采购、研发5个方面实行统一的集中管理。

 

    营销中心是集团最先整合并正式运作的部门，原昆明、曲靖、会泽和昆烟分厂4厂营销人员全建制上划到营销中心，实行扁平化的组织架构模式，将管理阵地前移；红云集团成立之后，在第一时间启动了技术中心的组建工作，进行了组织机构重组、人员结构优化、技术标准统一以及软硬件的研发资源整合。除原昆明卷烟厂技术中心的60人全建制划转之外，红云集团还从曲靖、会泽卷烟厂和昆烟分厂抽调了24名优秀的技术人员充实到技术中心队伍中。

 

    对旗下品牌动刀也毫不手软。红云组建后，迅速将旗下9个品牌拿掉两个，50多个规格砍掉一半；2006年2月24日，集团正式运行两个月后，“如意云烟”高调面市，被业界视为向做大企业做强品牌发起冲击的信号。在“中国卷烟工业十多个大企业、十多个大品牌、中式卷烟代表品牌”中，争取占有一席之地。红云集团目标明确。而实现这一目标，未来3年内 “云烟”能否成为美誉度高、竞争力强、盈利能力好、年产销规模过150万箱的中国中高档卷烟代表品牌，显得至关重要。

 

    内部加快整合，目的是应对不断变化的市场需求，以及中国烟草图强时代的到来。5年来，中国烟草经过多轮重组，全国已不到30家法人企业，重组的最终目的是为了和外烟抗衡。据业界人士分析，组建烟草航母的第一步，是企业的年产量要达到300万箱以上，最终目标是单牌号产量达到300万箱以上。