2005年11月8日，红云集团组建成立。昆明卷烟厂和曲靖卷烟厂这两个年产量过百万箱的工业巨头走到了一起。两年时间过去了，企业战略重组之后，到底什么最难融合？人。

 

　  但这似乎已经有了答案。“集团成立这两年最大亮点就是创造了一个和谐氛围，凝聚了人心。树立了‘大红云、大品牌’的思路，激发了团队、职工队伍的斗志并形成合力。”红云集团总裁朱绍明有感而发。

 

    品牌情结淡化背后

 

    “品牌情结也是职工爱厂的体现。昆烟和曲烟合并，就像以前各是一个家庭，都过得很愉快，但都有自己的办事理念、规律，组成一个大家庭之初肯定在思想上有冲突，一些员工对主动放弃‘吉庆’、压缩‘福’牌有想法，怎么办，只有做工作。”

 

　  红云集团曲靖卷烟厂党委副书记、纪委书记、工会主席夏家全表示，通过讲解国家烟草专卖局培育“大品牌、大企业、大集团”、提升中国烟草整体竞争力的精神，再把省外企业重组步伐加快的趋势让职工有了更直观的了解——整合品牌资源、企业才能做大并活得更好。

 

　  “昆明卷烟厂也主动放弃了‘春城’等品牌，‘茶花’、‘香格里拉’等品牌也进行了压缩，如果不对竞争力不强的品牌进行主动压缩的话，不要说一个品牌活不下去，可能连企业自身都很难说。取舍取舍，只能先舍得才能后取得，只有把资源转化到有效资源上，才能造就目前云烟‘双百’目标的实现。”夏家全将心比心地说。

 

　  “其实，普通职工最担心的是，企业经济效益的增长是否与个人工资收入提高成正比，但通过实践看，只要自己不懈努力，都可以找到自己的岗位，为企业作出贡献。今年以来，职工的品牌情结已经逐渐淡化，更多转变到提升自己技能的方面。”曲靖卷烟厂一位普通中层干部陈永祥这样说。

 

　  而重组过程中，“老人老办法，新人新制度”的待遇原则，无疑稳定了职工队伍的心气，同时，红云集团还将逐步统一集团职工收入，薪酬管理实现“承认历史、共享增长、先易后难、逐步统一”的过程。

 

    创新文化和谐为本

    这样的制度让职工看到了企业发展、个人增收的前景。

 

　  但红云集团下属总共有7个生产点，总共有近2万名员工，其中在岗的有1.3万多人，他们不仅来自省内昆明、曲靖、会泽等四个厂，还有内蒙古、山西等地的员工。不同地区、不同管理风格的员工走到了一起，而且各自的企业在重组之前各有各的文化，价值观念等等都不同，如何来实现红云集团的宏伟发展战略？

 

　  红云集团党委副书记朱俊英的答案就是：“靠人来实现！要有共同的愿景，要靠员工的积极性、创造性来实现！”红云集团自组建以来就一直非常注重文化建设，并形成了有自己特色的文化内涵。

 

　  她介绍说，集团刚成立时，领导班子首先面对的是管理问题——要靠什么样的力量凝聚在一起？为此，红云集团组建初期就提出了要构建“和谐红云”，将“和谐、创新、超越”视为红云集团的核心理念和企业精神，力建“红云文化”。

 

　  分管企业文化的朱副书记对于企业如何凝聚员工的心很有心得，“当时集团就提出了‘说红云话、做红云人、办红云事’，目的在于让员工认识在企业中的自我，全体员工尽可能形成一种文化的氛围。”

 

　  其实红云集团成立之初，企业文化并不是空穴来风式的凭空出现，而是对老企业，尤其是之前的两大核心企业——昆烟和曲烟已有文化的“传承、创新和提升”。

 

　  “并不是好的传统都放弃，统一在红云主文化的前提下，主文化所覆盖不到的地方，可以由次文化来弥补。”夏家全认为。

 

　  目前，集团内“上上下下红云人、里里外外大和谐”的良好氛围已经形成。

 

    重组员工干劲十足 “用每个红云人的成功，打造红云百年品牌。”朱绍明大声说出了红云人提出的宏伟远景目标。

 

　  的确，烟草行业的竞争，说到底是人才的竞争，有了人才，就有了发展的基础。红云集团的人才文化，具有鲜明的特点，概括起来就是“三让三不让”和“三留人”。

 

　  “三让三不让”，即让想干事的人有机会，让能干事的人有舞台，让会干事的人有地位；不让成绩突出的人吃亏，不让埋头苦干的人寒心，不让说假话、图虚名、做虚功的人占便宜。“三留人”则是事业留人、感情留人和待遇留人。  

 

　  “我就是从曲靖卷烟厂调来昆明的，你看我今天这么精神充沛，实际上我已经熬了两个通宵了，但感觉仍有用不完的劲。”当记者问起重组后从曲靖卷烟厂调动到昆明的员工的心态时，正在做文化事业介绍的集团党群工作部相关负责人唐敏直接“现身说法”。

 

　  在很多员工的眼里，红云企业文化的最大特色在于以人为本，不管是到生产一线或是机关，还是派赴外地的营销机构都是一致的“以人为本”氛围。

 

　  朱俊英说，集团的高层都认识到，人才是核心竞争力的最终体现，“文化是种软实力，尤其是对重组企业，如果没有对集团的认同、归属感，企业如果不能对员工关心，做到和谐相处，不能提供员工成长成才的平台和通道，就难以实现战略目标和愿景。

 

　  多年来，由于体制原因，企业形成了干部和职工的身份界限，这种状况与现代企业制度格格不入。在坚持“人本管理”的基础上，红云集团果断地取消了多年来的“干部”称谓，把集团所有的工作人员分成“三种人”：管理人员、业务人员和操作人员，并为这“三种人”精心打造了三条平行的晋升通道。