2005年11月8日，在1000多名嘉宾的见证下，昆明卷烟厂与曲靖卷烟厂实现了强强联合，合并重组成立“红云烟草（集团）有限责任公司”。至此，中国烟草行业第一家由工厂制转变为公司制的试点单位，在昆明宣告成立。

 

　  这一天，对于昆明卷烟厂，对于曲靖卷烟厂，都是一个具有里程碑意义的日子。

 

　  嬗变，源于发展需要

 

　  对于这样的强强联合，业界曾经莫衷一是。

 

　  因为重组之前，曲靖卷烟厂不仅是中国烟草行业36家重点企业之一，还是一家生产卷烟达100余万箱，销售达100余万箱，列全国纳税百强第27位，卷烟制造业第7位的企业。

 

　  与曲烟相比，昆明卷烟厂更具历史优越感。创建于1922年，是中国烟草行业“扶优扶强跟踪国际先进水平”的4家重点骨干企业之一，而且品牌市场份额，同样突破160多万箱，列全国纳税百强第9位，卷烟制造业第3位的企业。

 

　  如此强势，为什么还要重组呢？显然，这有一个不得不说的理由。

 

　  追溯缘由，我们可以清晰地看到：尚在《企业法》，以及国务院1992年颁发的《全民所有制工业企业转换经营机制条例》“轨道”上运行的烟草行业，仍还沿续着工厂制管理的模式。但随着社会经济发展潮流，该模式带来了产权不清晰、职责不明确等系列弊端。

 

　  改变的根本法则，就是在烟草行业施行《公司法》。明确公司的法人地位，明确归属、明确责权利，建立现代产权制度。为此，国务院出台了相关文件，明确了“中国烟草总公司依法对所属工商企业的国有资产行使出资人权利，经营和管理国有资产，承担保值增值责任”，这为整个烟草行业理顺产权关系、建立现代产权制度创造了条件，提供了体制保证。

 

　  与此同时，在业界人士看来，无论曲烟还是昆烟，其在原料、市场、规模，以及在效益、装备、人才等方面，仍有潜力可挖。而要挖掘这个潜力，其前提是必须形成合力，攥成一个拳头。

 

　  基于这些内外因素，云南中烟工业公司作为理顺行业产权关系、构建母子公司体制的督办机构，积极谋划把曲烟、昆烟纳入整合范畴，并上报相关部门。

 

　  于是，一个令云南烟草人铭刻在心的日子出现了：2005年11月8日，曲烟与昆烟重组成立红云集团，并通过资产纽带与云南中烟工业公司建立起母子公司体制。

 

　  创新，源于体制变革

 

　  红云集团的跨越重组，引起了人们的广泛关注。

 

　  国家烟草专卖局局长姜成康认为：这是中国烟草改革的方向，是中国烟草工业的希望所在，是中国烟草工业建立现代企业制度和现代产权制度的标志性事件。

 

　  红云集团作为云南中烟的全资子公司，首先在与云南中烟构成了规范的母子公司体制后，又开始了自身的公司制改造。并按照公司法的规定，建立了董事会、监事会、经理层，形成了规范运作、有效制衡、高效运行的法人治理结构。

 

　  中国烟草行业是纯国有企业，专卖体制决定了烟草行业是以国家为主体的完全垄断，这一特点决定了烟草行业的法人治理结构和其他行业相比具有特殊性。红云集团的体制改革，既要有别于其他行业的框架，又要按《公司法》的要求，改制成“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的规范公司形式。

 

　  具有强烈创新精神的红云人，在体制改革中进行了大胆的尝试：

 

    创新之一：

 

　  新修订的《公司法》规定，“国有独资公司的董事长、副董事长、董事、高级管理人员，未经国有资产监督管理机构同意，不得在其他有限责任公司、股份有限公司或者其他经济组织兼职”。

　  但以云南中烟人员结构的现有条件看来，董事会成员完全单设显然无法做到。最后，经过反复权衡，最终采用工业公司派出的董事允许在不同的子公司兼职的方法来解决这一矛盾。

 

    创新之二：

 

　  从权力制衡的理论角度来看，董事会和经理层最好分开。但从实际情况来看，如果完全分开，董事会成员由于对生产经营的情况不是十分熟悉，很难做到科学决策，但如果完全重叠，又失去了法人治理结构“因所有权和经营权相分离后产生的委托代理问题”的本质意义。

 

　  最后，董事会与经理层部分重叠的做法，成为了红云集团的最终选择，即经理层进入董事会的人数少于云南中烟派出的董事。通过这种办法，既让熟悉企业情况、精通企业经营的经理层成员进入了董事会参与讨论，又让出资人牢牢地抓住了决策权。

 

　  创新之三：

 

　  董事长和总经理之职，如由一人兼任，有利于集中统一领导，有利于决策和执行的结合，但也会因此带来权力过于集中的问题；分设，则有可能在具体工作中发生彼此互相干预的情况。最终确定的分设方案是，云南中烟工业公司党组成员、原副总经理徐王莹兼任董事长，原昆明卷烟厂党委书记、厂长朱绍明被聘任为集团总裁。

 

    在不断的探索中，红云集团成功地解决了改制中的不同的棘手问题，并将公司法和烟草行业实际情况进行了良好嫁接，为其他公司未来的改制，提供了宝贵的经验。 　　

 

　  鲜活，源于机制健全

 

　  体制的理顺，带来了运营机制和管理方式的巨大变化。

 

　  红云集团成立后，下属生产厂有5个，控股公司和参股公司各有一个，而且部分工厂与集团总部相距遥远，如何防止“大企业病”，将决策、管理、政令等执行力迅速、有效传导到这些终端，规范化运行机制显得尤为重要。

 

　  2006年4月，红云集团将三级管理改为集团对5个生产点实行垂直管理。营销、采购、财务、研发四个方面的工作全部从原来的工厂剥离出来，由集团实行统一管理，所有对外的活动则由集团统一承担。

 

　  与此同时，红云集团把明确目标，完善各项管理制度，作为企业建立科学发展观的制度保障。先后出台和实施了人事劳资、市场营销、技术创新、生产质量、内部监管、文化建设等18项管理制度，以及100多个相关规定和实施细则。明晰了工作关系和规范，理顺了工作接口和流程，基本构建起授权合理、层级科学、链条紧凑的管理运作体系，从而建立起了一个紧密协同的扁平化管理组织结构。

 

　  可以说，扁平化让红云集团有效地解决了集团战略定位、组织优化和内部管控的问题，使集团能够灵活、快速地应对市场环境的千变万化，最大限度地发挥了管理组织的效能。

 

　  此外，在人力资源管理上，红云集团取消了干部称谓，打破了管理人员职务级别的终身制。干部任命上采取一级任命一级，打破了过去管人不管事、管事不管人的状况，从而明晰了管理职责，提高了管理的执行力。

 

　  正是制度创新优势的逐步显现，红云集团2006年组建之初，所提出“用3年左右时间，实现‘云烟’年单品牌年创税利过百亿元，‘云烟’年单品牌年产销规模过百万箱，‘红山茶’单品牌年产销规模过百万箱”的“三百”战略目标，在经历两年多深化改革和不断创新、勇于改革的实践后，于2007年提前一年实现。