红云腾飞的三套“翅膀”
2008-01-17来源：昆明日报作者：廖兴阳 张宏川
美国“钢铁大王”卡内基曾自豪地说：“即使我失去工厂、失去金钱，那怕失去一切，只要保留我的人，10年后，我仍是钢铁大王”。其言无疑是指，人是生产力中最积极、最活跃的因素，是企业核心竞争力的最终资源。
与卡内基所见略同，红云集团总裁朱绍明认为员工是企业“第一资本”。因为员工是企业的一分子、企业是社会的一分子，三者息息相关，只有实现企业和员工、企业和社会的和谐发展，才是企业的立根之本。换言之，红云集团尊重员工，重视员工价值。
人心融合是关键
“企业重组整合的关键是人心的融合！”这是红云集团总裁朱绍明经常挂在嘴边的一句话。
在朱绍明看来，重组不一定就等于进步、等于发展，企业规模与效益也并不一定成正比关系。但要实现重组壮大的目标，关键是人心的融合，只有把人融合了，企业才能和谐，和谐才能发展。而凝聚人心，关键就是要为人才成长创造一个好的环境，搭建一个好的舞台。
基于上述认识，红云集团将管理建立在人本发展的基础上，通过扁平高效的组织构架，让想干事的人有机会，让能干事的人有舞台，让会干事的人有地位；不让成绩突出的人吃亏，不让埋头苦干的人寒心，不让说假话、图虚名、做虚功的人占便宜，即坚持“三让三不让”的用人原则。
其次，按照“竞争择优，提高层次，保证质量”的原则，着力构建以人为本机制，在技术技能人才培养、复合型人才储备、学习型组织建设、薪酬制度安排、干部选拔任用等方面积极寻求建立长效机制，提升全员学习力，致力为员工营造成长、成才的平台，做到用感情、待遇留人；坚持精心营造和谐向上的人文环境和优美温馨的工作环境，为企业创新发展提供环境保障。
“三套马车”齐心协力
红云集团另一个创新是，取消了干部称谓，把集团所有的工作人员分成“三种人”，即管理人员、业务技术人员和操作人员。
在身份改变的同时，集团为这“三种人”精心打造了三条平行的晋升通道。比如，对干部的选拔采用“公开选拔、竞争上岗”的办法，完善选任制，改进委任制，规范考任制，推行聘任制。同时，建立科学的奖惩制度，使员工更主动地在工作执行中融入企业文化，也在根本上解决了企业决策可能带来的员工反感与抵触。
在技术人才的管理使用上，红云集团突破了原有的管理模式，实施积极的人才战略。根据技术人才培养实际，红云提出了正确处理四种关系，即高级人才与初级人才的关系、研究人才与市场化人才的关系、使用与培养的关系、引进人才与用好现有人才的关系以及待遇与制度的关系。四种关系的核心是处理好技术人才待遇问题，做到红云出人才，红云有人才，红云留得住人才。
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